物流公司运营模式分析范文第1篇
支付宝开始的时候是免费的，当他做强做大以后，开始收取费用，比如现在淘宝上每个人的免费使用量是2000元，超过以后就要收取手续费了。还有别的网站如京东商城和卓越亚马逊等如果需要用支付宝来作为第三方支付手段，那么就得交费用给支付宝，还有支付宝用的人多了，支付宝余额很庞大，这时他可以用来做其他投资或生意。
第四方物流运作模式
四方物流结合自身的两大特点可以有三种运作模式来进行选择，虽然它们之间略有差别，但是都是要突出第四方物流的特点。这种模式下，第四方物流提供行业整体物流的解决方案，这样可以使第四方物流运作的规模更大限度地得到扩大，使整个行业在物流运作上获得收益。
1.协同运作模型
该运作模式下，第四方物流只与第三方物流有内部合作关系，即第四方物流服务供应商不直接与企业客户接触，而是通过第三方物流服务供应商将其提出的供应链解决方案、再造的物流运作流程等进行实施。这就意味着，第四方物流与第三方物流共同开发市场，在开发的过程中第四方物流向第三方物流提供技术支持、供应链管理决策、市场准入能力以及项目管理能力等，它们之间的合作关系可以采用合同方式绑定或采用战略联盟方式形成。
2.方案集成商模式
该运作模式下，第四方物流作为企业客户与第三方物流的纽带，将企业客户与第三方物s流连接起来，这样企业客户就不需要与众多第三方物流服务供应商进行接触，而是直接通过第四方物流服务供应商来实现复杂的物流运作的管理。在这种模式下，第四方物流作为方案集成商除了提出供应链管理的可行性解决方案外，还要对第三方物流资源进行整合，统一规划为企业客户服务。
3.行业创新者模式
行业创新者模式与方案集成商模式有相似之处:都是作为第三方物流和客户沟通的桥梁，将物流运作的两个端点连接起来。两者的不同之处在于:行业创新者模式的客户是同一行业的多个企业，而方案集成商模式只针对一个企业客户进行物流管理。这种模式下，第四方物流提供行业整体物流的解决方案，这样可以使第四方物流运作的规模更大限度地得到扩大，使整个行业在物流运作上获得收益。
四方物流的特点：
一、第四方物流提供了一整套完善的供应链解决方案 ，是集成管理咨询和第三方物流服务的集成商。第四方物流的供应链解决方案共有四个层次——执行、实施、变革和再造。
二、通过影响整个供应链来增加价值，在向客户提供持续更新和优化的技术方案的同时，满足客户特殊需求。
三、相对于第三方物流而言，第四方物流独立生存的能力不强 。
物流公司运营模式分析范文第2篇
关键词：铁路 货运站 物流中心 运营模式
随着经济全球化的加速，我国物流服务市场的竞争将更趋激烈。铁路运输作为传统物流业的重要组成部分，要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须实现与现代物流体系的融合。铁路货运站是铁路货物运输网络的结点，是铁路货运作业的起迄点，是货主办理货运业务的窗口。把铁路货运站建设成物流中心，是铁路货运企业融入现代物流业、增强铁路运输在运输市场中竞争能力的有效途径。
1 物流中心与铁路货运站
物流中心(LogisticsCenter)是英译而来的，是从事物流活动的场所或组织。在现代物流体系中，物流中心是物流的发生地和集散地，它所起的作用是作为商品周转、分拣、配货、保管和流通加工等活动的据点，克服流通过程中的时间和空间障碍，促进商品按顾客要求顺利转移。它把商流、物流、信息流、资金流融为一体，是生产企业与产品用户之间的中介。
铁路货运站作为现代物流网络的结点，在整个物流网络中同样起到衔接的作用。在业务功能上，铁路货运站与现代物流中心有许多共同点。它们都是原材料供应商、制造商和经销商之间联系的纽带，都能够为客户的产品带来时间维和空间维的转移，都是物流信息的处理和传递者，都会对整体的物流网络流通费用产生影响。在物流网络中，铁路货运站与物流中心的性质是相同的。但在物流的运作能力方面，铁路货运站相对于现代物流中心还存在着一定的差距。其主要表现为：运输灵活性差，无法实现“门到门”运输;服务内容单
一、服务水平较低;作业设备落后、作业效率低;信息处理和信息共享能力差，与货主信息传递能力低;费用结算方式落后;与货主之间的关系松散。这些差距的存在，影响了铁路货运站的进一步发展。从差距着手，经过基础设施、运营管理和作业方法的改善，弥补铁路货运站的不足，把供应链中的商流、物流、信息流和资金流融合起来，铁路货运站完全可以实现物流中心在现代物流体系中所起的作用，使铁路货运站向现代物流中心转变成为可能。
2 自用型物流中心和公共型物流中心
不同的物流中心由于功能优势不同，功能定位也应该不同。按照功能定位，物流中心可以分为自用型物流中心和公共型物流中心。
公共型物流中心面对广泛的客户，供应链上的任何一个环节都可以成为客户，物流设施规模较大。从功能设计上可只提供一种或少数几种具有明显竞争优势的主要物流服务，也可提供综合性的配套物流服务。
自用型物流中心客户范围窄，由供应链上某一个环节自行建立，只为企业内部提供物流服务。物流设施有一定规模功能上提供一种或少数几种具有明显竞争力的物流服务。
在我国，原材料供应商、制造商、分销商、零售商纷纷建立自用型物流中心。自用型物流中心比公共型物流中心能够更及时、方便地为企业服务，但容易造成重复建设和资源浪费，且自用型物流中心的能力不能充分发挥，进而造成人力和设备的闲置。
把铁路货运站建设成公共型物流中心，就可以从企业和货主的物流需求出发，面向物流供应链的各个环节，为客户提供一种或几种具有明显竞争优势的主要物流服务，也可以提供综合型的配套物流服务。公共型的物流中心不仅可以提高物流服务的专业化水平，而且有利于提高物流行业的资源利用效率。因此，把铁路货运站建成公共型物流中心更加符合我国的实际需要，具有更广阔的发展前景。
基于铁路货运站的物流中心可以充分利用铁路运输能力强的特点，充分发挥铁路运输在中、长途运输方面的优势，以组织货物中、长距离运输为核心，综合实现运输、配送、仓储、流通加工、包装、信息处理及增值功能等物流功能，使基于铁路货运站的物流中心发展成为不同用户提供不同物流服务的公共型物流中心。
3 运营模式的选择
基于铁路货运站的物流中心在选择运营模式时，必须以用户的需求为依据，结合自身条件和特点，选择适当的运营模式，最大限度地满足用户的物流需要。相对于其它运输方式，铁路在中、长途运输及大宗货物运输方面有明显优势，因此，中、长途大宗货物运输仍是基于铁路货运站的物流中心的重要服务内容。此外，还可以按照现代物流要求，采用以下几种运营模式。
3.1 储运送一体化的模式
有些生产企业正处于发展初期，自己没有货物仓库，其产品销路比较好，没有大量的产品积压。针对这类企业，物流中心可采取储运送一体化的运营模式。
企业的生产原材料存放在物流中心的仓库中，物流中心按照企业的生产计划准时把原材料送到企业的生产线上。企业的产品直接从生产厂房内取出，送到物流中心的仓库内储存。对于已经被订购的产品，物流中心按照企业的要求和运输距离的远近，采用最为合理的运输方式，把产品运到目的地，并送到需求者手中，完成产品从企业到买主的空间位移过程。
在此过程中，生产企业出于降低流通成本、促进销售、便于流通、提高运送效率等目的，可能要求物流中心对产品进行包装作业或流通加工作业。物流中心应该按照企业的需求，有效地完成这些物流作业。
3.2 共同配送的模式
这种模式一般是以同一个城市范围作为服务圈的。由于生产厂商的分布范围较广，而产品的买家大多是分散的，如果由生产厂商各自配送自己的产品，必然造成运输能力的浪费，并会对城市交通状况造成不利的影响。物流中心通过与不同厂商的广泛接触，联合多家厂商共同参与，由物流中心来实现面向本城市范围内众多用户的共同配送。
物流中心按照厂商提供的商品需求计划，把成批到达的货物或从多家企业取来的产品送进仓库，再按照不同用户对不同商品的需求量，通过捡选和配货，向用户分批配送。这样，通过大批量的集中作业，不但实现了上游厂商至下游零售商渠道通路的顺畅，配送成本也能由每个厂商平均分担;而且在供应关系上无论是企业厂商，还是零售商，都由原来的“一对多”的模式转变为“多对一”的模式，从总体上节约了配送方面的资金支出和人力消耗，有助于企业降低经营成本。
共同配送的作业特点是整进零出、快速反应、多品种、多用户，参与的生产企业一般是服装类、百货类和食品类企业，医药类和冷冻食品类也有参与。此种运营模式的运作关键是加强对存储作业的控制、配送作业的优化和进出货作业的管理。
3.3 异地代理的模式
企业规模化经营的趋势要求其营销网络分布全国各地或全国大部分地区。如果能够由各地代理商承担其销售网络的职能，生产企业就可以把主要精力投入到生产中。物流中心凭借全国的网络优势和仓储优势，可以作为这些企业的异地代理，并从事在异地的产品配送业务。避免产品到达物流中心后，再次装运至企业的代理商仓库，从而简化物流和经营的环节。
这种模式的合作对象是其产品在全国销售且销量较大的企业。其运作关键在于物流中心要具备代理的商务知识，能够成功地进行商业活动，而这也正是由铁路货运站转化成的物流中心所欠缺的，应该加强。
3.4 物料代购的模式
生产企业在购买所需的原材料时，由于商品信息不完全或不及时，常常要花费很多的时间和精力。物流中心可以利用其全国性的网络优势，为生产企业进行原材料的询价，并选择距离近、价格低、质量可靠的商家进行交易，这样就大大缩短企业寻找原材料的时间，节省了大量的采购精力，缩短了生产周期。所购入物料的运输、存储、配送及包装和流通加工等物流作业也相应地由该物流中心来完成，增加了物流中心的收入。可以说对企业和物流中心是“双赢”。
这种模式能够减少无效运输，实现运输资源的有效利用。其运作的关键是物料的供求信息要准确和及时，在价格和质量标准方面要有准确的把握，否则可能造成所购物料与企业所需之间的偏差。
3.5 物流咨询设计模式
物流中心按照客户要求，从整体上深入了解客户的生产或商业全过程，对其中的每一个环节进行认真分析和设计，为客户提供一套完整的合理的物流规划方案。物流中心也可以就全过程中的某一个或某几个环节比如配送、存储、流通加工等环节进行分析设计，从而使这些过程得到优化。物流中心还可以对客户物流供应链上的不同商家比如代理商、供应商、批发商或物流服务提供商等进行分析和比较，为客户选择更为适合的合作伙伴。物流中心应该为客户提供几个不同的选择方案，由客户按不同的优化目标进行选择。
这种模式要求物流中心对供应链中的每个步骤、每个角色都有深刻的了解，并有一整套精确的、可行的物流系统分析评价方法，这样做出的分析和设计才可能是最合理、最让客户满意的。
3.6 完整的供应链服务模式
当企业经过发展并形成了自己的核心竞争优势以后，企业会把一些非核心竞争优势的业务外包给其它企业。这就使物流中心为生产企业提供完整的供应链服务成为可能。
物流中心从原材料的供应开始，经过原料代购、储存、运输等物流作业，把原材料送到企业的生产厂房;再把企业的产品运走，经过存储、流通加工、包装、运输和配送等一系列物流作业，把产品送到需求者手中。生产企业把主要精力放在产品的设计、生产和开发上，其它工作都由物流中心来完成。
这种运营模式要求物流中心与生产企业结成密切的伙伴关系。虽然物流中心不参与企业的生产，但是要对企业的生产和对原材料与产品的需求有着精确的了解，并且要有很强的物流作业能力。因此，这种模式属于物流中心发展的高级阶段。当物流中心运作成熟，具有一定经营规模和实力，并与企业形成伙伴关系以后，才有能力按此模式运作。
4 运营的实现
铁路货运站多年来一直在计划经济体制的经营思想指导下运作，其物流运作能力与现代物流中心还有很大差距。从铁路货运站发展而来的物流中心要实现运营模式的转变，应从以下几个方面着手进行。
1)确定物流中心的经营主体地位。物流中心应当是独立核算、独立经营的实体，具有人、财、物支配权和经营决策权。物流中心可以依据不同的客户需求，根据物流量的大小、物流作业种类、运输距离的远近、货主的运输时间要求以及货主愿意支付价格，按成本最低、收益最高的原则，灵活地采取相应的运营模式。
2)建立分层的管理体制。目前，世界上多数大型的物流公司都采取总公司——分公司模式的分层管理体制。总公司从总体上把握物流运作，负责各分公司之间工作协调，并指导和监督分公司的工作;分公司具体开展物流业务。这样就能保证整个物流网络的畅通，进而实现异地物流中心的协同运作、密切配合。
3)建立灵活的联盟体系。物流中心从生产企业的流通过程入手，积极参与企业的物流活动，并通过契约的方式与生产企业建立起灵活的关系。对于新的客户，可以从短期的动态联盟开始，通过连续的合作与接触，逐渐形成稳定的合作关系。对于那些有着长期合作经验、协作关系一直比较稳定的企业，尽量建立稳定的联盟，形成长期战略合作伙伴关系。通过这些联盟关系的确立，物流中心才能针对企业的各种物流需求，按照不同的运营模式展开物流服务。
4)加强软件和硬件设施的建设。按照物流中心的建设要求，铁路货运站在软件和硬件设施上还有许多差距，具体表现为：技术设备落后、设备种类单
一、信息系统的功能不完全、开放性和通用性差、信息化管理水平低、工作人员素质不高和思想认识相对落后。必须加强对这些软件和硬件设施的建设力度，为物流中心运营铺平道路。要采用较先进的物流技术，包括计算机网络技术、通讯技术、高层货架设计、自动分拣系统、条形码扫描、认址系统、定位系统等;同时要加强物流流程各环节相互配合，使物流处于一个平衡协调系统;要选择和运用国家标准、行业标准，积极采用国际通行标准，提高物流综合效益。
5)采取渐进发展的模式。物流中心与生产企业之间的合作是渐进的，物流中心的功能是逐渐完善的，这就决定了物流中心渐进发展的模式。基于铁路货运站的物流中心可以先从运输、仓储、配送等物流作业着手，实现现有优势的有效发挥。在与客户企业的不断接触中，陆续拓展物流业务，与客户逐渐形成稳定的合作关系，并不断丰富和发展更加适合企业物流需求的运营模式。
5 结束语
基于铁路货运站的物流中心只有按照现代物流的发展要求，选择合适的运营模式，才能取得较好的经济效果。在进行模式选择时，可以选择其中的一种模式或某几种模式，也可以是某一种模式的一部分或几种模式的某些部分的组合。只要能满足客户需要，从总体上降低物流成本，就可以灵活选择。
参考文献
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3 马士华，林勇，陈志祥.供应链管理.北京：机械工业出版社，2000.68—82
物流公司运营模式分析范文第3篇
导语：体育BANK联合文投体育将不定期推出体育相关研究报告。其中可点击阅读第一份《中国冰球白皮书(2016年)》和 第二份《2017滑雪产业研究报告》。第三份报告为《中国大型体育场馆运营研究报告》。本文摘自第三份报告，报告全文分为三部分，本部分为大型体育场馆建设与运营模式以及发展趋势分析，将陆续推出其他部分。体银商学院首期体育场馆运营管理高级研修班将于6月15-20日在深圳、广州举办。课程咨询：13520180908(微信同号)。 大型体育场馆建设与运营模式
(一)场馆投资建设模式按建设主体来划分，体育场馆建设可以分为单位自行建设、企业代建和PPP模式。
图2- 1 大型体育场馆投资建设模式分类 1.单位自行建设
当前我国的存量场馆绝大部分为单位自行建设。单位自行建设指单位通过政府划拨取得土地或利用自有土地，运用政府拨款、自筹款项、社会捐赠等资金建设体育场馆，首先以满足单位自身需求为目标，其次才是向社会开放。
2.企业代建企业代建指，政府相关部门以划拨方式取得用地使用权，之后委托企业代为建设，建成之后政府将双方约定的代建补偿金支付给开发企业，企业把场馆移交给政府。 3.PPP模式2010年，《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》发布，提出鼓励民间资本投资生产体育用品，建设各类体育场馆及健身设施,从事体育健身、竞赛表演等活动。同此，PPP模式在体育场馆，尤其是大型体育场馆的建设中成为最受欢迎的方式。当前PPP模式有多种细分模式，其中涉及到建设的主要有BT模式、BOT模式和BOO模式。
BT(Build-Transfer)模式：指政府相关部门以划拨形式取得土地使用权，开发企业以招拍挂方式获得可经营性用地，再进行体育场馆建设。建设完成之后，按事先约定的价格移交给政府。
BOT(Build-Operate-Transfer)模式：是指由社会资本或项目公司承担新建项目设计、融资、建造、运营、维护和用户服务职责, 合同期满后项目资产及相关权利等移交给政府的项目运作方式。合同期限一般为 20-30 年。
BOO(Build-Own-Operate)模式：BOO模式由BOT模式演变而来，二者区别主要是BOO方式下社会资本或项目公司拥有项目所有权，但必须在合同中注明保证公益性的约束条款，一般不涉及项目期满移交。
(二)场馆运营模式
1.基于主体角度的体育场馆运营模式国家体育总局从运营主体的视角划分把体育场馆运营模式分为自主运营、合作运营、委托运营三种模式。自主运营包括单位内部自主运营和事业单位自主运营;委托运营包括承包、租赁、委托等不同形式。根据第六次全国体育场地普查数据显示，截止2013年底我国拥有的1093座大型体育场馆中，984座为自主运营，占比达90.0%;合作经营的大型体育场馆有42座，占3.8%;委托经营有67座，占6.1%。图2- 2 大型体育场馆运营模式分类 (1)自主运营自主运营自场馆的拥有方自己负责场馆的日常运营、市场开发、维护管理等，并享受场馆运营的全部营收。近年来，自主运营也在管理模式上不断创新，如体育行政部门法人公司治理模式。体育行政部门代行投资人权益，成立专门的法人公司对体育场馆进行管理，由此便于场馆的招商引资、人事制度改革等，提升场馆运营活力。 (2)合作运营合作运营模式一般是场馆产权方将场馆的全部经营管理权移交给合作方，合作方在经营过程中若需要增减相应设施需由场馆拥有方进行配置。一般而言，合作方全权负责场馆的日常运营及市场开发，但场馆产权方仍负责场地的维护、场地服务人员管理等。
(3)委托运营根据产权主体和运营主体间责、权、得的不同，有承包经营、租赁经营、委托经营等不同的操作形式。 承包经营:在不改变场馆所有权的前提下，将场馆经营权有期限地交由承包人行使，并由其交纳承包费，完成一定经营目标。承包人对场馆有占有、使用、收益的权利，但是没有处分权。在经营过程中，如何发生经营亏损，承包人除承担一定的赔偿责任外，产权方也承担相应风险。
租赁经营:场馆产权方与经营者之间通过订立合同而实现场馆经营管理权的转移，承租者对场馆具有占有、使用、收益的权利。在此承租者可以是个人或个人合伙、企业等不同形式。租赁运营模式中场馆产权方不承担任何经营风险，承租方不论经营盈亏都要向产权方支付租金。
委托经营:(托管经营与委托经营区别不明显，可归入委托经营)是在不改变体育场馆产权性质和功能定位的前提下，产权主体委托社会组织(社会团体、企业、项目公司等)进行经营管理，受托公司应具备专业的体育场馆运营能力，产权主体向受托方支付委托运营费。
(4)PPP模式《体育发展“十三五”规划》提出要探索大型体育场馆所有权与经营权分离，为体育场馆的创新运营提供了政策支持基础。由此发展出多类政府和社会资本合作的体育场馆运营模式。除了在场馆投资建设模式中阐述的BOT、BOO之外，还有TOT、ROT等PPP模式。PPP模式中场馆的运营主体多为项目公司，项目公司往往由政府和社会资本和政府共同出资成立。
TOT模式：转让-运营-移交(Transfer-Operate-Transfer，TOT)，是指政府将存量资产所有权有偿转让给社会资本或项目公司，并由其负责运营、维护和用户服务，合同期满后资产及其所有权等移交给政府的项目运作方式。合同期限一般为20-30年。 案例1：盘锦市体育中心
盘锦市体育中心位于辽宁省盘锦市大洼县的最南端，场址南邻渤海，占地439061.40平方米，总建筑面积121258㎡，包括体育场馆(45100㎡)、综合楼(16350㎡)、游泳馆(24498㎡)、网球馆(8890㎡)、商业综合体(26420㎡)等。在体育中心的建设过程中，形成存量资产的同时产生了大量负债，给政府财政带来了较大压力，为了缓解财政压力并满足体育中心发展对配套服务提出的更高要求，盘锦市人民政府拟在体育中心场馆及配套设施的管理运营中引入社会资本，借鉴先进的企业管理理念，为体育中心的运营管理注入新的活力，提高资源利用效率。
该项目总投资规模292571.05万元，所需资金拟由项目公司股东出资及通过金融机构贷款或其他方式筹集。其中，通过项目公司股东出资解决77555.14万元，占总投资的26.51%，由盘锦建投与成交供应商按照30%:70%的比例筹集完成;通过金融机构贷款或其他方式解决215015.91万元，占总投资的73.49%。该项目主要采用“转让-运营-移交(TOT)”的模式进行运作。盘锦市人民政府授权市财政局、体育局，通过公平、公开、公正的竞争机制选择社会资本，政府授权盘锦建投与社会资本按照双方协商确定的形式组建项目公司，由项目公司购买体育中心项目设施(含体育场、网球馆、游泳馆、综合馆及其他商业设施等)的经营权，并负责管理、维护和运营上述设施;合作运营期届满后，项目公司将项目设施无偿移交给政府指定机构。 图2- 3 盘锦市体育中心
ROT模式：改建-运营-移交(Rehabilitate-Operate-Transfer，ROT)，是指政府在TOT模式的基础上，增加改扩建内容的项目运作方式。合同期限一般为20-30年。 案例2：江苏如皋奥林匹克体育中心
2015年江苏如皋市政府发起如皋奥林匹克体育中心PPP项目，项目进入财政部PPP项目库，目前处于识别阶段。 项目投资11亿元，政府和企业按照约定比例进行投资，对现有的如皋市体育投资发展有限公司增加投入资本，偿还项目工程债务，维持项目日常运营，项目运营风险、资金风险由各方按照投资金额的比例分摊，运营收益由各方按照投资金额的比例共享。
签订特殊经营合同，特许经营年限为15年-20年。在特许年限内项目公司有权根据体育场馆的自身条件和体育健身市场发展及变化规律，在保持体育场馆主体结构和功能不变的前提下，根据消费趋势和消费结构的变化对场馆进行合理布局和环境改造，做到不受政府层面的控制和约束，真正实现自主经营、自负盈亏，以满足消费者的个性化需求，达到利润最大化。
图2- 4 江苏如皋奥林匹克体育中心
BTO模式:建设-移交-运营(Build-Transfer -Operate，BTO)，是指社会资本或社会资本与政府平台公司组建的项目公司负责项目的融资、建设、移交及运营维护等项目所涉及的全部工作内容。
2.运营内容大型体育场馆运营主要可分为两大类业务：场地出租和衍生服务业。场地出租主要用于体育赛事、文娱活动、健身培训等占用场地;衍生服务业包括餐饮、酒店、各类零售商店等配套设施，以及休闲旅游。大型体育场馆在近些年的发展中，大多同时开展多种业务，努力形成具备多种城市功能的综合场所。
(1)场地出租场地出租是体育场馆最基本的业态，场地出租主要指体育场馆场地用于开始体育比赛、训练，以及演唱会等文娱活动。某些体育场馆还是专业运动队的主场，为他们提供俱乐部场所，承办主场赛事，如工人体育场为北京中赫国安主场、五棵松体育馆为CBA首钢男篮主场和KHL昆仑鸿星主场等。
为了提高场馆的利用率，场馆运营商在努力实现短时间内多种体育赛事的场地转换。例如，五棵松体育馆可以进行各种篮球、羽毛球、乒乓球、手球等大型比赛和各种大型文艺演出，2016年底还实现了8小时从篮球场变为冰球场。又如美国麦迪逊广场花园，看台下方设有活动式和可伸缩坐席，举行篮球比赛时座位为19763个，冰球比赛时为18200个，在举行其他活动时，花园的坐席容量可根据活动规模及舞台大小等因素随时调整。
与场地出租举办活动结合，场他广告位使用民可以补充体育场馆的收入。以美国麦迪逊广场花园为例，对场馆内各种空间进行了充分开发，通往球场的走廊上是各种赞助商广告牌，球场内屏幕及观众席电子显示屏上滚动播放赞助商广告，门票背面也有广告区域。
(2)衍生服务体育场馆的衍生服务业包括餐饮、酒店、各类零售商店等配套设施，以及休闲旅游。随着体育场馆运营的市场化和专业化发展，衍生服务业正成为体育场馆运营的重要内容，甚至是体育场馆盈利的主要保障。体育运动衍生周边：体育场馆以其所承载的体育运动项目、代表的专业队伍为核心，开发周边产品并进行出售，在此以球队纪念品商店、俱乐部会所为代表。体育补充业态：体育场馆内部及周边空间应与体育业态相互补充，形成复合业态，吸引人流量与消费。在当前的体育场馆运营中，补充业态主要包括餐饮、住宿、购物等。这些业态在体育场馆周围聚集，需要场馆运营商的统一规划与企业筛选。在此趋势下，专业的运营公司托管成为体育场馆运营的首选方式。
(三)体育场馆运营案例
1、私人企业自主运营——美国麦迪逊广场花园(MSG)美国麦迪逊广场花园是隶属于私人企业麦迪逊广场花园公司，由企业自主运营。麦迪逊广场花园位于纽约曼哈顿第八大道与33街拐角处，宾夕法尼亚车站上方。麦迪逊广场于1879年兴建完成，之后曾2次迁移，如今的建筑物是1968年完成的第三代。广场花园一层到四层是麦迪逊花园剧院，共有5600个座位;从地上第五层开始是花园球场。
花园公司的幕后老板多兰家族拥有花园及其相关地产的100%权益，同时也是NBA纽约尼克斯、NHL纽约游骑兵和WNBA纽约自由女神队的所有者。也因此，麦迪逊广场花园是这三家职业球队的主场。
(1)场地利用麦迪逊广场除了举办各种赛事以外，还可承办演唱会、政治集会以及其他数十种不同性质的活动，据统计，球场一年举办的大型活动约有320场。花园的场地可以在篮球场、网球场和冰球场等多种场地之间进行转换。篮球场地的木地板下有厚厚的特殊隔热层，隔热层下是可供冰球赛事使用的约一英寸厚的人造冰面;隔热层可保证最上层拼木篮球地板完全不受冰的影响;举办网球比赛时则把冰融化。 花园球场看台下方设有活动式和可伸缩坐席，举行篮球比赛时座位为19763个，冰球比赛时为18200个，在举行其他活动时，花园的坐席容量可根据活动规模及舞台大小等因素随时调整。 图2- 5 麦迪逊广场花园举办活动类型
(2)衍生服务球场看台下方设有内环和外环两个环形通道。球员通道与内环相连，球员可通过内环直接通向球员休息室、更衣室、理疗室，另外，内环还设有竞赛物资储物室、媒体休息室、裁判及教练休息室、主办方工作室等竞赛所需办公室。观众出入口与外环相连，外环多为商业及购物板块，设有各类球队纪念品商店、食品店、餐厅、俱乐部会所等配套内容。
比赛期间，花园为观众供应各种食品和饮料，包含炸鸡、披萨、烤肉、热狗、寿司、爆米花多种快餐食品，在花园球馆的各个出口都有固定销售点，场内还有工作人员巡回销售食品。
2、事业单位下属企业自主运营——水立方
水立方(国家游泳中心)于2008年1月28日正式竣工，由北京市国有资产经营有限责任公司投资建设，由北京国家游泳中心有限责任公司全面负责运营管理。国家游泳中心是北京2008年奥运会主要比赛场馆、北京奥运会标志性建筑物之一。它地处亚运村和奥运村地区，东临CBD，西邻“中国硅谷”中关村，拥有超过50万人的消费居民群体，聚集了良好的消费人群和较强的消费能力，周边有多条高速公路、城市快速路、主次干道等，具有地铁奥运支线方便快捷的交通条件。 (1)场地利用奥运会之后，水立方定位为多功能的大型水上体育休闲娱乐中心。自2008年开放后，已接待游客1770余万人次，占总营收的30%-35%。已举办各类活动，如文艺汇演、国内外大型赛事等1000余场。2013年成立“水立方游泳俱乐部”，负责市民游泳业态运营、群众性赛事组织。创新型游泳培训管理平台是“体育 互联网”的一种新模式，它涵盖产品介绍、线上购课、自动开卡、上课预约、选定教练、进阶考核、课后评分、教练分课、教练排期、课时费结算、教练考核等功能。水立方包含多个场地，奥林匹克比赛大厅、多功能大厅、嬉水乐园、公益展室、水滴剧场、南北小楼等。具备体育赛事、大型演出、各类商业活动、水上游乐、会议等多种功能。
2022年冬奥会期间，“水立方”将提供4条冰壶赛道。利用能够满足冰壶场地对震动、颤动特殊要求的新型系统填平，采购国际先进制冰设备，实现可转换制冰系统，不破坏原有泳池，填平改造成冰壶场地后，还可再转换回泳池。这种快速转换一般一天内可完工，快则
4、5个小时搞定，从而实现冰场功能，具备冰上比赛、水上比赛转换能力，水立方将变身“冰立方”。
(2)衍生服务国家游泳中心(水立方)自主开发自有品牌水立方冰川水等系列产品，产品开发、生产和销售全部由水立方自行完成。向外出售特许商品，包括水立方酒、水立方手包、水立方恤、手表、钥匙扣、打火机等。场馆内部面积可出租已达到95%，基本饱和。现有KFC、SUBWAY、老北京炸酱面等餐饮，浩沙泳衣专卖、特许商品店面等销售商店，以及英智脊柱健身中心等。
3、委托运营——北京工人体育场工人体育场是由中华全国总工会投资建设，是北京市最大的一座综合性体育场之一，占地35公顷，建筑面积8万多平方米，座位数6.3万多个。工人体育馆于1961年建成，建筑面积约4万平方米，座位1.1万多个。工体建筑群除体育场和体育馆之外还包括游泳馆。场馆的管理单位为北京职工体育服务中心，是北京市总工会所属的大型综合性体育事业单位。当前由北京iRENA体育之窗运营，推出工体iRENA。体育之窗与北京工人体育场之间是一种委托运营的关系。
(1)场地利用工体场地主要用于举办体育赛事和演艺活动，是北京市最为著名的文体活动中心。2008年夏季奥运会期间，工人体育场为足球比赛场地，工人体育馆为拳击比赛场地。目前，工人体育场是国安足球队主场。工体的球赛每场平均吸引4万名现场观众，超过了英超联赛现场观众的平均规模。演艺活动方面，工体每年10多场大型演唱会以及新片发布会等。看台下方空间设有活动式坐席，可根据不同活动形式增加。
(2)衍生服务工人体育场看台下空间设有国安足球俱乐部、超跑俱乐部、北京工体荣誉殿堂等。工人体育场首层外围空间改造为外向式向外出租，便于开展经营活动，首层房屋出租率达到100%。引入多种类型商家，包括二手奢侈品商店鑫磊名品交流站、滑雪用品BURTON销售中心、美容品牌LS room、英国摩根汽车旗舰店，以及体育之窗自行运营的A.Hotel四星级酒店等。
“北京工体”位于北京城区东部，东西方向距北京
二、三环路各1公里，位于国贸、朝外、燕莎、东环四大商圈之间，距离北京市中央商务区(CBD)仅500米之遥。工体周边社区成熟，人流量大，有大量的高档住宅和商务、商业设施，同时工体四周也是各国驻华使馆、商社及办事机构聚集之地。2004年后，规模更大、装修豪华、娱乐功能齐全的酒吧群开始在工体聚集，如MIX、VICS、灯笼、美高美等;聚集了大量的美食餐厅、咖啡馆，如金链花、有景阁、站点、漫咖啡等。如今工体的iRENA已是京城独领风骚的时尚消费区。
4、BOT模式——五棵松文化体育中心
五棵松文化体育中心位于北京西四环五棵松桥东北角，毗邻地铁一号线五棵松站，隶属海淀区，由五棵松体育馆、汇源空间(原M空间)、HI-PARK篮球公园、Hi-Central(原五棵松文化体育广场)、以及Hi-up组成，各部分间功能互补，未来还会增加冰雪世界(Hi-ICE)板块。作为北京奥运会的12个新建场馆之一，通过招票由中标的华熙国际投资集团(以下简称“华熙国际”)投资建设。作为回报，国家授予该企业在赛后30年的“特许经营权”，华熙国际文化体育发展有限公司为其运营商，为BOT模式。
五棵松体育馆是五棵松文化体育中心重点建设项目，其建筑规模6.3万平方米，可容纳观众约1.8万人，有47个贵宾包厢、10个中西式餐饮售卖点和1个VIP贵宾专享酒吧，它是2008年奥运会篮球项目主赛场。奥运会后，华熙国际又斥资数亿按照世界顶级演唱会场馆标准进行了改造，成为既适合举办篮球、羽毛球、乒乓球、手球等大型体育比赛又适合举办演唱会等娱乐活动的综合性场馆。2016年，KHL冰球联赛落户五棵松，实现8小时从篮球场变为冰球场。现在五棵松体育馆同时为CBA首钢男篮主场和KHL昆仑鸿星主场。而且它将是2022年冬奥会的冰球比赛场馆。 五棵松文化体育中心除五棵松体育馆外，还有其他四个功能空间：
汇源空间(原M空间)，是五棵松体育馆的训练馆，从小型商业演出、歌迷见面会、企业庆典、新产品发布会、会议宴会，到体育活动、时尚秀等，均可实现。湖南卫视、江苏卫视曾在这里录制《中国最强音》、《全能星战》等。 Hi-Central，占地七万多平方米，这里有亚洲最大的四季冰场——五棵松冰世界体育乐园，还有飞鸽复古盛会、僵尸来袭等时尚、趣味活动。 HI-PARK篮球公园，总占地面积约15200平方米，是一个群众性篮球主题公园。公园共有11片整场、1片空中铁笼半场、一个能容纳500人的主题餐厅以及舒适、现代的淋浴设施，于2014年正式对外开放。
Hi-up，是五棵松体育场馆群配套设施，为商业建筑，预计将有41家餐饮类、14家文化体验类、13家酒吧夜店KTV、22家特色设计师店及20家配套服务类企业入驻。 大型体育场馆建设与运营发展趋势
(一)我国大型体育场馆迫切需要改革建设、运营机制我国体育场馆处于行业整体亏损状态。尽管我国体育场馆行业产值和增加值增长迅猛，引领体育产业发展，但我国大部分大型体育场馆都为体制内经营，普遍存在运营机制陈旧、业务模式单一等问题，导致大型体育场馆闲置率高，行业整体亏损的现状。
国家明确支持新型体育场馆发展。国家政策文件明确支持城市体育综合体、体育小镇等新型体育空间，拉长服务链，把场馆设施打造成为以体育为主题、功能丰富、配套齐全、经营性强的服务实体。加强体育场馆与旅游、商业娱乐等业态融合，推动体育场馆多元化商业经营，成为实现产业可持续发展的必由之路。
(二)PPP模式未来会成为大型体育场馆建设与运营的主流模式 国家明确鼓励，有良好的政策环境。2010年发布的《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》明确提出鼓励民间资本投资生产体育用品，建设各类体育场馆及健身设施，从事体育健身、竞赛表演等活动。之后财政部、发改委，以及各地方政府不断出台新的政策法规，鼓励PPP项目，并规范项目流程。PPP模式打通了专业的场馆运营公司进入国有体育场馆运营领域。政府大力推广PPP模式在基础设施和文化体育领域的应用，PPP模式很好地支撑了体育场馆所有权和运营权的分离，同时缓解了政府在大型体育场馆建设上的筹资问题。
(三)集团化连锁运营与多业态经营是未来的发展趋势 集团化连锁经营会成为趋势。从全球来看，场馆运营的发展趋势是由政府直接管理，过渡到独立市场化管理，再过渡到专业的独立托管，最终实现集团化规模化管理。国际经验表明，场馆运营模式发展到成熟阶段，大多采取集团化托管模式，政府基本退出运营管理职能。目前华熙、体育之窗已开始推进集团化管理，形成完整的可借鉴、可移植的体育场馆经营模式，并低成本地实现模式推广。多业态经营是必然选择。在体育赛事运营的基础之上，体育场馆空间越来越注重餐饮、购物消费、休闲娱乐等多种业态的综合，以多种业态对人流形成复合吸引力，提升区域消费能力。
声明本报告作为非营利独立研究资料，在撰写过程中参考引用了广大同仁的研究报告，在这里一并表示衷心感谢。受研究方法和数据采集样本选择范围的限制，本报告部分数据可能并未完全反映市场的真实情况，其不足之处，恳请大家多提宝贵意见。
研究团队：杨洋
文投体育研究部
yangyang@bcidsports.com李玲
文投体育研究部
liling@bcidsprots.com翟亚宁 文投体育研究部
物流公司运营模式分析范文第4篇
2015年9月13日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》(以下简称《指导意见》)提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，并且改组组建国有资本投资运营公司。
“顶层设计方案”的出台，将国资管理平台公司推到台前。这就意味着要从过去以管国企为主，向真正以出资人的角色管理国有资本为主。“管资本”才能完善市场体系：“管资本”能够使政企分开，为民营经济发展提供公平的市场环境，从而激发各类市场主体活力。
然而，国资投资运营公司究竟怎样定位?怎样运营?在运营中会面临哪些难点?此外，国资投资运营公司不少都是通过行政捏合组建而成，通过什么样的管控模式能实现总部对下属公司的管控，从而实现协同效应呢?
本研究报告着眼于国资投资运营公司，深入分析国内投资运营公司运营特点，借鉴国外运作经验，结合仁达方略母子公司的管控经验，可以为国资投资运营公司运营、集团管控提供参考。
目录
第一章国资管理平台公司是什么 ............................. 3
一、产生背景 .......................................... 3
二、历史沿革 .......................................... 4
三、组建模式 .......................................... 5
四、国资管理平台公司特点 .............................. 6 第二章国资管理平台公司运营关键问题探索 .. 错误!未定义书签。
一、企业流动性改造与分类管理 ......... 错误!未定义书签。
二、不同类别国资管理平台公司运作模式 . 错误!未定义书签。
三、怎样提升国有资本运营效率 ......... 错误!未定义书签。
四、怎样提升不良资产处置能力 ......... 错误!未定义书签。
五、怎样应对地区间竞争 ............... 错误!未定义书签。 第三章国际经验 ......................... 错误!未定义书签。
一、新加坡 ........................... 错误!未定义书签。
二、越南 ............................. 错误!未定义书签。
三、美国 ............................. 错误!未定义书签。 第四章国内探索 ......................... 错误!未定义书签。
1、国家开发投资公司 .................. 错误!未定义书签。
2、中粮集团 .......................... 错误!未定义书签。
3、上海国际 .......................... 错误!未定义书签。
4、山东国投 .......................... 错误!未定义书签。 第五章国资投资运营公司集团管控模式 ...... 错误!未定义书签。
第一章 国资管理平台公司是什么
一、产生背景
市场经济中的企业，一般应保证其使用的资金在经营中不亏损而且最好能够增值。因为市场经济中的企业以赢利为目标，这就意味着其使用的资金要得到尽可能大的增值。这是对任何有效率的市场经济的企业经营者的基本要求。让国资管理平台公司来管理和经营企业使用的国有资产，归根结底是基于这样一种需要。
全国人民不可能直接履行国有资产所有者的权利。国有资本的真正所有者是全国人民，而这个所有者的数量过于庞大且分散，因此，国有资产所有者在企业外部的权利和职能，只能由具体的机构和个人代表全国人民来履行。目前，在中国，代表全国人民履行国有资产所有者权利的机构分别是国资管理平台公司，它是国有资产的直接支配人;另一个是负责监管国资管理平台公司的政府机构国资委。
由政府部门直接支配和调度企业使用的国有资产，可能导致许多严重的弊病。如果由政府部门的领导直接管理国有资产，而这些部门又不是专门负责国有资产保值增值的，这些部门的领导可能偏重于其政治的或者管理的考虑，而忽视国有资产增值方面的问题。
由于中国这个国家是如此之大，企业经营使用的国有资金是如此之多，支配国有资金的人使国有资金增值的动力不足，会给经济发展的全局造成损失，这都决定了中国应当将国有资产所有者在企业外部的权利和职能交给国资管理平台公司来履行。
二、历史沿革
国资管理平台公司并非中国独有，在国外已经有了几十年的发展。吸纳借鉴国外有关的经验，对我国具有重要的现实意义。国资管理平台公司出现于二战以后，并自20世纪60年代逐步成为当代许多市场经济国家在国有资产管理中普遍采用的一种重要的组织形式。西方各国针对市场经济发展中的某些缺陷，都不同程度地实行了国家干预政策，创办了国有企业。但国有企业出现了效益下降，甚至严重亏损。为了有效解决国有企业效益下降的问题，各国做了许多改革探索，国资管理平台公司应运而生。国资管理平台公司只从事企业产权经营活动，而不从事生产经营活动，因此在实行国家干预中，具有比政府更大的灵活性。20世纪60年代以后，英国、法国、瑞典、奥地利等国的国有资产管理体制相继进行改革，建立了国有资本投资公司或与之性质类似的组织。
而在国内，国有投资控股公司始于上世纪后期,是政府投资由“拨款改贷款”,再到“贷款改资本金投入”的需要设立,这部分公司主要依附原先掌管政府资金投入的部门,如发改委、建委、农业、水利等部门,基本按照政府的意志对外投资,企业没有自主权,由于投资可行性分析不足,投资效益差,现在大部分公司陷入困境。本世纪初,配合政府体制改革,各地在原行业主管局的基础上,按照行业成立国有资产经营公司,这部分公司基本是主管局的翻牌,仍以事务性工作管理为主。国资管理平台公司“正式”作为一种国有企业类型，始于国务院国资委成立以后，随着地方省、市国资委的设立，如雨后春笋陆续诞生。
今年9月13日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》(以下简称《指导意见》)提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，并且改组组建国有资本投资运营公司。“顶层设计方案”的出台，将国资管理平台公司推到台前。这就意味着要从过去以管国企为主，向真正以出资人的角色管理国有资本为主。“管资本”才能完善市场体系：“管资本”能够使政企分开，为民营经济发展提供公平的市场环境，从而激发各类市场主体活力。“管资本”才能体现国有属性：国有企业的本质属性在于“国有”，所以它具有社会保障、保障国家安全等功能。因此，国有资本需要加大对公益性企业的投入，为公共服务做出更大贡献。“管资本”才能搞好搞活国企：“管资本”有利于国有资本放大功能、保值增值、焕发活力、提高竞争力。
三、组建模式
国资管理平台公司的组建可以分为两种方式：一是新建，二是对大型企业集团的母公司实施改组。具体来说，可分为以下两种方式：
对于分散的占用国有资本的实体企业，在国资委的协调组织下，通过新建一些国资管理平台公司，将这些分散的国有资本纳入国资管理平台公司统一的监管中。
对于目前既有的大型企业集团，由国资委直接授权集团的母公司负责国有资本所有权的运营，如目前110家央企的母公司。目前的很多集团母公司，既有资本运营，又有生产经营。严格意义上的国资管理平台公司应该只进行专业化的资本运营，是一种投资运营公司，它负责把国有资本投资到最有价值的企业和领域，以实现国有资本增值的经营目标。对于既有的大型企业集团，无论是进行资本运营，还是进行生产经营，它们都积累了丰富的经验，如果在此基础上再组建一个国资管理平台公司，只是多增加了一个“婆婆”，加大资本的运作成本和管理冲突。因此，剥离这些集团母公司的生产经营职能，使其成为纯粹的资本运营公司，将是目前急需解决的问题。
四、国资管理平台公司特点
国资管理平台公司理论上只从事企业产权经营活动，而不从事生产经营活动，以国有资本保值增值为目标，其具有如下特征：
国资管理平台公司是国有独资公司。政府对于国资管理平台公司的干预主要通过选派董事，由国资委派出董事按照董事会议事规则来实现国有资本保值增值的目标。同时，国资管理平台公司也是公司，就应享有公司法规定的一切权利。
国资管理平台公司是从事多元化证券投资的控股公司。一方面， 它要通过对实体企业的投资控股来维护国有资本权益;另一方面， 它又要将资本投向多个企业和多种证券，以分散投资风险，实现投资目标。
国资管理平台公司作为营利性的独立法人，追求盈利最大是它的首要目标。假如必须让国资管理平台公司进行某项政策性投资，则由此造成的损失应由财政如数给予补偿，以维护公司的财产权利及其运作效率。 国资管理平台公司之间是一种竞争加伙伴的关系。随着市场经济的发展以及各种配套政策的完善，国资管理平台公司要全面走向市场，在市场竞争中一争高低。但其必须适度集中，保持有效的经济规模，以保证其对投资企业的控股地位，确保国有资本保值增值。
国资管理平台公司向所投资控股的实体企业选派董事作为产权代表，并监控董事的行为。国资公司作为其所控股的实体企业的最大股东，既要使实体企业的经营行为符合国家利益，又要尊重实体企业的独立性。(完整报告获得致邮yfzx@ren-manage.com)
仁达方略管理咨询公司是国内领先的大型管理研究与咨询机构，集团管理权威。公司拥有丰富的大型企业咨询经验，创建了诸多引领性的先进管理理论与方法论，并推进在中国管理实践的运用。
物流公司运营模式分析范文第5篇
摘要：近些年，电子商务产业的兴起，带动了一系列传统产业的转型发展。生鲜农产品除了传统运营模式外，也迎来了电子商务背景下生鲜电商运营模式的新发展机遇。本文立足于互联网时代，分析电子商务背景下生鲜农产品的发展近况，并对我国生鲜电商常见的电子商务运营模式进行梳理以及探讨。
关键字：电子商务;生鲜农产品;运营模式
1.引言
随着电子商务产业的兴起，生鲜电商应运而生。从2018年起，中国生鲜电商市场迅速发展，阿里京东等电商巨头频频入局，持续加码供应链及物流等基础建设的投资，并带来了线上线下相融合的新零售模式，使得生鲜电商市场备受关注。2020年疫情期间，生鲜电商在国家政策驱动下急速发展，直播卖菜、无接触配送、社区生鲜等新模式相继涌现。但由于生鲜农产品易腐易烂的特有属性，我国生鲜农产品产地分散、产品难以标准化等供给端问题，以及消费者对线下体验的强需求，导致生鲜电商在运营过程中仍存在配送速度慢、商品品质差、消费者粘性低、流通环节多，供应链冗长导致市场信息不对称等一系列问题。基于此，分析电子商务背景下生鲜农产品运营模式的现状以及存在的问题，并进行优化探讨。
2.生鲜电商的运营模式分析
（1）生鲜农产品综合型电商
综合型生鲜电商主要是凭借自身平台优势吸引商家入驻。其主要优势包括：已有庞大的拥有良好购物习惯的用户群体，具有强大的流量效应;完善的供应链系统以及物流配送环节。但其只是提供平台，不参与生产销售等环节。该模式代表商家有天猫超市、苏宁易购、京东生鲜等。
（2）生鲜农产品垂直型电商
垂直型生鲜电商是最早出现的生鲜电商运营模式，现阶段已经发展较为完善。垂直型生鲜电商独具区域性、本地性特征，进行产品直供，相对于其他平台来说与消费者交互性更强，对用户需求的把握更为精准。而且，垂直型生鲜电商专注于生鲜领域，专业性更强，其冷链配送等服务更为完善，产业链更为健全。
（3）生鲜农产品“超市+餐饮”电商模式
新零售生鲜电商“超市+餐饮”模式依托线下门店辐射，发展线上平台服务，通过关注在线时效消息和线下的用户体验，为消费者提供全方位的消费体验。线下的生鲜餐饮模式满足了消费者对差异化购物的需求，而在线数据业务则对会员从商品本身到其消费，都尽可能地进行监控管理。代表商家是盒马鲜生、永辉超级物种。
（4）生鲜农产品物流企业平台模式
物流企业平台模式通常具有一套完整的生鲜农产品产业链以及完善的冷链配送体系，主要是通过发展物流系统形成的。以顺丰优选为例，顺丰快递做生鲜电商有着其他任何平台所不具备的优势。
（5）生鲜农产品社区电商模式
突如其来的疫情为生鲜类电商平台培养了大量用户群体，尤其是新零售时代下的社区生鲜电商模式发展更为迅猛。社区生鲜电商以服务社区群众为主要目的，用户通过微信小程序或微信群等互联网形式，进行商品浏览后下单，由社区团长负责送货上门。
3.生鲜农产品电子商务运营模式的优化探讨
（1）从源头加强对生鲜农产品质量的把关。
生鲜农产品的供应端是企业发展的命脉，严格把控产品质量，确保产品质量，能够提高用户粘性，最终实现整体利益最大化。但由于我国农业生产基地缺乏标准化生产能力与发达的生产技术，导致产品质量参差不齐。因此许多终端用户察觉产品质量不符合心理预期时，便产生了退货行为。这不单单使得逆向物流成本增加，还导致企业在丢失用户的基础上，还损害了口碑，对企业品牌建设产生巨大的负面影响。另外，农产品流通环节质量信息不透明同样是造成产品质量问题出现的重要原因。线上质量信息传递形式具有有限性，消费者在线下购买时可以通过对直观感受对产品质量进行判断，而线上购买仅凭借图片视频等商家提供的信息以及可能存在不真实的用户评论进行判断。因而线上购买的形式容易产生信任危机，且增大了道德风险发生的可能性。
（2）从推动式供应链向拉动式供应链转化，加强供应链整合力度。
生鲜农产品电商企业频频失利的主要原因大多在于高成本超过负荷，如何在降低成本的同时保障产品质量是企业最大的难题。拉动式供应链模式通过大批量订单反向拉动上游生产，不仅降低了企业库存成本，提高了议价能力，而且还满足了消费者需求。
（3）创新电子商务运营与营销模式。
在运营过程中，在产品标准化建设的基础上进行品牌化建设。企业首先应维护消费者的权益，注重产品开发，做好自身品牌定位，开创自有品牌产品，拥有足够的品牌建设能力，才能挖掘品牌价值，通过多渠道、多平台等多种销售方式来确保品牌效应，提高品牌认知度，增强渗透力。
参考文献
[1]昝梦莹，陈光，王征兵.我国生鲜电商发展历程、现实困境与应对策略[J].经济问题，2020（12）：68-74.
[2]刘鑫.互联网时代下生鲜农产品电子商务运营模式创新探究[J].科技经济市场，2020（09）：150-152.
临沂大学大学生创新创业计劃项目资助（项目编号：X202010452143），通讯作者：董西梅
物流公司运营模式分析范文第6篇
姓名：包振国学号：084551010
1【摘要】随着工信部向中国电信、中国移动和中国联通发放3G牌照，我国电信业正式进入3G时代，而移动商务的成败是发展3G的关键。本文阐述了3G技术在我国的发展现状和3G时代移动商务的业务内容，分析了电信运营商在当前阶段发展移动商务的市场定位策略。
【关键词】移动商务 3G 电信运营商
一、中国电信业的3G时代
“3G”是中国电信业近年来最热门的词语，其全称为3rd Generation，即第三代数字通信。随着2009年1月7日3G牌照在中国正式发放，中国电信业也迎来了3G时代。
1、3G技术简介
1995年问世的第一代模拟制式手机(1G)采用频分多址(FDMA)的模拟调制方式，只能进行语音通话。这种系统的主要缺点是频谱利用率低，信令干扰话音业务。这种模拟制式手机目前已经淘汰。
1996到1997年出现的第二代GSM、TDMA等数字制式手机(2G)增加了接收数据的功能，其主要采用时分多址(TDMA)的数字调制方式，提高了系统容量，采用独立信道传送信令，使系统性能大为改善，但TDMA的系统容量有限，越区切换性能仍不完善。第三代与前两代的主要区别是在传输声音和数据的速度上有所提升。3G能够在全球范围内更好地实现无缝漫游和移动宽带，它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps(兆比特/每秒)、384kbps(千比特/每秒)以及144kbps的传输速度。
2、3G在中国电信业的进展
2008年4月1日，中国移动同时在北京、上海、天津、沈阳、广州、深圳、厦门和秦皇岛8个城市放号，号段为157，正式启动TD-SCDMA社会化业务测试和试商用。中国的3G时代由TD-SCDMA这个经历了长达十年技术成熟过程的国产3G标准正式拉开了帷幕。中国的2008年，除了因奥运而举世瞩目，还将以“3G元年”之名被载入史册。
2008年5月24日，工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，确定了电信业“六合三”重组方案。即中国移动+铁通=中国移动，中国电信+中国联通的CDMA网+中国卫通的基础电信=中国电信，中国联通的GSM网+中国网通=中国联通，从此中国电信运营商形成了三足鼎立之势，并为迎接3张3G牌照做准备。2009年1月7日下午，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张3G通信牌照，此举标志着我国正式进入3G时代。其中，批准中国移动增加基于TD-SCDMA技术制式的3G牌照，中国电信增加基于CDMA2000技术制式的3G牌照，中国联通增加基于WCDMA技术制式的3G牌照。
随着3G牌照的正式发放，运营商之间的3G大战也将全面爆发。中国移动的一期TD-SCDMA网络正在10个城市测试，预期TD-SCDMA二期建网完成后，北京、上海、深圳等38个城市之间将可互通可视电话。中国电信推出了新品牌天翼，使用189号段，并投入巨资进行市场推广互联网手机。中国电信集团公司副总经理张继平表示，中国电信拿到3G牌照以后，大约要用3个月左右的时间进行网络建设和业务准备，陆续在100个城市推出3G通信服务。相对低调的中国联通拥有WCDMA这张最成熟的3G牌照，并在七个城市进行WCDMA试验，首批WCDMA试验网络也正在加紧内部测试中。中国联通表示，正式推出3G
业务的时间还没定，争取在2009年内推出，这是中国联通追赶的一个大好机会。
二、三大运营商的渠道现状
重组之前，移动运营商和固话运营商采取了完全不同的策略来建立渠道。中国电信和中
国网通更多凭借自己强大的销售团队，而中国移动和中国联通由于销售人员较少，而且主要
瞄准个人客户市场，更偏重于开发代理渠道。
其中中国电信：强大的、直接面向客户的销售团队，有效的的营销机制。强有力的销售
团队以及中国电信充足的呼叫中心资源，构成了其独特的“直接面向客户”营销机制。如宽
带服务，典型的销售流程是：1)客户从各种媒体渠道获取信息;2)拨打10000服务热线进行
订购;3)然后，服务团队拜访客户，安装设备，并收取服务费用。进一步可采取的“接面向
客户”营销包括：1)拨打陌生电话进行新服务推介;2)在人口密集地区，如住宅区和超市，
设立流动促销网点。
三、电信面临的渠道困境
在3G时代，电信的固网营销机制很难在移动市场取得很大的成功，直接面向客户的营
销机制能够帮助中国电信在政企、家庭客户市场争取移动用户。但是，在3G时代中国电信
能够将该项机制成功复制至移动个人客户市场吗?
1、原有渠道不适应全业务运营后的营销。
固网运营商的营业厅多为历史延续，营业厅的选址更多考虑了网络建设的方便，缺乏对
用户方便性的考虑。用户对其营业网点的需求没有对移动运营商那么高，中国电信在长期的
固网运营中并没有必要高密度建设营业网点或者销售渠道。另外固定电话与移动电话的用户
特征不同，简单地利用原有营业厅可能会造成目标用户与渠道不匹配。
2、渠道形式相对单一。
固网运营商以自有渠道为主，社会代理渠道较少。而且大多数社会代理商只能代理卡类
业务，没有销售手机终端的条件。个人客户更关注手机，特别是中高端客户，自有渠道中真
正可以实现实体分销的只有营业厅一种，而营业厅的覆盖范围非常有限。
3、缺乏手机分销经验。
中国电信只有一些小灵通的渠道资源和经验，而小灵通渠道的运作模式和规模都与3G终端
相去甚远，并且缺少与大型分销商的合作经验。几大主渠道均缺乏手机分销经验。社区经理
依托于市话网，社区经理对固定网业务熟悉，但是对移动通信生疏。农村统包人员原来一直
办理固定业务和代收费，缺乏移动通信营销知识和素质。大客户经理原来面对企业客户的IT
负责人。固网运营商与移动运营商的大客户概念不同。大客户经理往往已经与对方IT负责
人建立了良好关系，却无法对企业客户中的个体用户施加影响。
四、电信渠道发展策略的一些思考
对中国电信来说，要想挤进移动市场站稳脚跟，需要“大规模放号”。渠道决策要考虑
的首要问题是如何把用户量做大。为此固网运营商要迅速拓展营销网络，建立开放的营销渠
道体系。
1、充分利用现有渠道，调整定位，加大实体渠道密度和改善网点分布的合理度，适应全业
务的运营。
适应全业务运营，同时需要加大自营实体渠道密度和改善网点分布的合理度：划分区域，
进行市场调查和资料信息的收集。包括人口、经济水平、消费能力、发展机会及成长空间、
人流的活动规律等等。根据调研和收集信息对各区域进行评估，并关闭效益差的自营厅，重
新布局自营实体渠道。
2、利用外部渠道，大规模扩张社会代理渠道
社会渠道作用在于扩展渠道覆盖，增加渠道销售的便利性，以覆盖更广泛的客户群，社
会渠道主要更多的承载销售职能。
3、创新渠道形式
1)流动式的渠道。流动式的渠道虽然简陋，但是行之有效。在城镇地区，可以利用营销人
员的活动能力，在社区、城镇人流密集点等建立流动式的移动业务营销点。
2)用户渠道。建立一种近似于传销模式的营销渠道，传销能够做的那么成功，一定有它的
道理，有值得我们借鉴学习的地方。用户渠道指的是运营商通过发展一批“营销型用户”，通
过佣金激励，话费返还等激励手段，让用户帮助运营商发展新客户，推广新业务，普及新服
务，实现业务的快速增长。实施方案可以分为四个步骤：确定营销型用户选择;进行营销的
业务匹配;建立营销型用户激励平台;开展有效的营销策略。
五、中国电信的市场定位
从移动用户群上看，中国电信处于劣势，但中国电信具有庞大的固话和宽带用户群，这
是中国移动和中国联通所不具备的。在拿到3G牌照后，中国电信将CDMA 1X升级到目前
3G商用的最高版本——CDMA EVDO，其速率将达到3M以上。高速接入使得中国电信将把
市场定位在中高端商务用户，将采取与中国移动和中国联通不同的策略，进行差异化竞争。
绝对速度，3G的"快"，看得见。中国电信天翼3G无线宽带最高下行速度可达3.1Mbps，比
2G时代整整提高了20倍;在有WLAN覆盖的热点区域，无线宽带网速更是达到54Mbps。
繁忙的商务人士，在机场、在奔驰的列车上，无论何时何地，使用笔记本电脑就可以参加视
频会议，观看电视节目，浏览网页、点播视频、在线交易。
中国电信已经推出3G品牌——“天翼”，即中国电信为满足广大客户的融合信息服务需
求而推出的移动业务品牌。“天翼”强调互联网时代的移动通信的核心定位，面对语音、数据
等综合业务需求高的中高端企业、家庭及个人客户群，提供移动互联网应用和便捷话音沟通
服务。打融合牌，融入政企、家庭和个人。"天翼"的八大应用被融入原有的"我的e家"、"
商务领航"和"号码百事通"客户品牌中，包括协同通信、综合办公、全球眼、天翼Live、爱音
乐、手机影视、天翼对讲和无线宽带。无缝隙为各类用户提供固移融合、无所不在的移动互
联网应用和便捷话音沟通的综合信息服务。
无缝覆盖。三网合一，自由切换。只要有手机信号的地方，就能随时随地上网;只要有WLAN
热点的地方，就可以极速上网。基于中国电信3G、WLAN、CDMA 1X三网合一的无线宽带网，
是一张无缝覆盖的网络，安装方便，三个网络能够自由切换。平价资费。流量、时长两套资
费体系，口味最合适。中国电信在天翼3G资费上做到了平民化、套餐多样化，推出了按流
量、按时长收费的两套资费体系，有10多种套餐组合供用户选择。
可以预见，中国电信在近期内，将努力展示天翼品牌的移动互联网提供者和面向中高端
的市场定位，以期迅速在消费者心目中打响品牌、树立形象，为规模发展奠定基础。同时，
中国电信会坚持融合经营和差异化竞争，充分发挥固网和移动网的协同效应，实现有效益的
规模发展。
六、中国电信部分3G业务简介
天翼视讯
1)简介
天翼视讯业务是基于中国电信整合了国内知名媒体的资源，向CDMA用户提供丰富的视频
流媒体服务。您无论身处何处，都可以通过手机观看新闻、影视、综艺、体育等电视内容及
精彩的视频短篇。
2)功能
(1)自由点播、直播与下载
访问点播：用户访问天翼视讯门户，发现感兴趣的内容，挑选播放;
在线直播：用户访问天翼视讯门户，根据自己的兴趣爱好，实时地观看电视等直播节目;
下载播放：用户将喜欢的内容下载并存储到手机中，任意时间都能观看。
(2)提供丰富频道供用户选择
新闻：国际国内重大新闻、整点播报、新闻直播、24小时不间断播出;
体育：体育(如足球、篮球等)、竞技(如棋牌、台球、赛车等)相关的赛事直播、体育新闻、人物访谈等相关内容。
生活：生活资讯、情感、家庭、衣食住行等内容，以及流行前沿的时尚信息、教育、培
训等视频内容。
专区：提供最新、最热娱乐资讯，第一时间传递明星动态，敏锐捕捉各种娱乐热点。
3)优势
(1)实时选择
用户能够随时选择自己感兴趣的视频节目，第一时间了解最新的热点新闻、资讯等信息。
(2)内容丰富
自由点播、直播、下载娱乐、音乐、影视、资讯等丰富多彩的海量节目内容，满足多方
位娱乐视听需求。
(3)随身观看
用户能够随时随地通过在线浏览和下载方式观看天翼视讯内容，不受时间和空间限制。
(4)高速连接
在线观看高速、稳定、清晰、流畅。
综合办公业务
1)简介
综合办公业务是基于固定网络和移动网络，针对客户使用的PC 终端和移动终端所搭建的
支持政企客户综合办公需求的应用系统。该系统提供单位通讯录、信息应用、公文处理、工
作安排、信息发布、移动邮件、协同通信等功能，以满足政企客户随时随地办公的需求。
综合办公业务可分为网络型和定制型。网络型综合办公是基于中国电信自有的综合办公应
用平台，为用户提供综合办公服务。定制型综合办公是通过在用户处安装定制服务器而提供
综合办公应用，还可以通过应用集成开发，实现与客户现有应用系统的整合，实现移动化应
用。
2)功能
(1)单位通讯录
包括内部通讯录、外部通讯录、离线浏览、在线浏览、导入导出通讯录。
(2)信息应用
包括短信/彩信发送、短信群发、信件箱对短信/彩信存储和管理。
(3)公文处理
包括公文起草、公文签批、公文存储、公文管理、公文抵达通知。
(4)工作安排
包括创建、修改、删除工作任务，按指定时间和方式提醒工作任务。
(5)信息发布
包括公告/文件的发布、删除、浏览、查询。
(6)移动邮件
包括邮件正文和附件的接收、下载、阅读、分类存放、管理，抵达通知。
(7)应用集成服务
通过应用集成开发，实现用户办公或业务应用系统移动化。
(8)商务服务
包括话务员总机查转;电话会议;订房订票订餐。
用户还可根据需求进行组合搭配。
3)优势
(1)随时随地办公，提高工作效率
在任何时间、地点，利用电脑或手机处理工作，做的事情多，花的时间少。
(2)一站服务体验，使用方便快捷
根据政企用户需求提供信息应用、通讯应用和行业应用一揽子解决方案。
(3)全面商旅服务，增强沟通协作
随时简便使用订房、订票和订餐等商旅服务，提供7*24小时商旅服务。
(4)掌握信息，全面减少事项遗误
远程查询通讯录和内部资料信息，资料库随身携带，随身秘书尽职提醒事项。
(5)应用模式多样网络，定制按需选
可根据需求，选择网络型和定制型综合办公解决方案。
(6)信息安全保密，使用可靠放心
端到端信息加密、电信级平台，高可靠性和安全性。
七、结束语