人力资源部改革范文第1篇
内容摘要随着政府职能的转变和机构改革的深入，国企事事依靠政府的时代一去不
返了，针对人力资源管理方面存在的这样或那样的问题，国企发出了需要专业化的人力资源
管理的呼声，人力资源的开发管理作为企业发展的重要资源越来越受到企业的重视。本文在
分析人力资源管理体制和系统管理问题的基础上，针对性地提出了建立弹性的人力资源管理
模式和完善体系建设等方面的改革思路。
关键词国企人力资源管理改革思路
全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐成为企业的核心资
源。而国企在人力资源管理理念和方法方面却远远落后于外企甚至民企。随着全球经济一体
化进程的加快，人力资源已经成为国企不得不修的一门主课
1. 国企人力资源管理工作存在的主要问题
和先进的人力资源管理相比，国企人力资源管理还存在着许多差距，相当一部分企业尚
停留在功能性的人事管理层面，既缺乏科学完整的基础性人力资源管理体制，更谈不上人力
资源的体系管理。整体而言，以下两个方面成为了国企人力资源管理的弊端。
1.1缺乏完善的人力资源管理体制
尽管国内企业界一直喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口
号，但国企人事部门的活动却往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。换句话说，国
企中不是缺乏人才，而是缺少发现人才的眼睛，缺乏以人为本的管理理念。这种管理理念的
缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。比如，因人设岗，很多企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。有关国企人才“流失”、“跳槽”等报道不
绝于耳，而许多国企老总则频频表示要加强企业文化，进行凝聚力建设，使得职工个人的价
值取向与企业的经营理念、发展战略形成一致。却不能从根本上得到解决，但从根本上说，国企的人力资源管理体制必须进行大幅度的创新，才能使企业文化在一个企业中所具有的动
力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。最起码，人力资源管理者要
善于交际、具备较高的语言表达能力和心理观察能力、能运用统计技巧阐述劳动及相关情况、法律法规方面的知识等等，这些都绝对不是靠老一套人事管理经验所能做到的。
1.2人力资源管理缺少完善的系统建设
绝大多数的国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的HR职能，
但HR管理可不仅仅指这些职能。概括而言，它是一个配套的系统工程，需要各职能部分形
成一个完整的循环链，缺少任何一部分都不能正常进行。并须建立以人为中心的协调机制。然而，国企中不是系统不完善，就是系统内的职能部分有缺陷。很多企业的系统能正常地运转，可具体涉及到某一环节时，就容易出现问题。例如，招聘工作进行得很圆满，但岗前培训设计不合理，致使合格员工在上岗后并不能明确自身的改进目标而造成工作表现不佳的后果，就属于系统内部的问题。有些虽然是系统内部某些职能完善，但整个系统不完整，也阻碍着整个企业的发展进程。这就像人体，其每一个器官都不是孤立的，彼此之间都存在着一定的联系，一个人要维持好自己的身体健康，不仅要重点保护自己的心脏、大脑、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否则就功能残缺，协调性差。而各类器官又必须经脉相连、血脉相连，不然营养和信息都无法传递，最多像个植物人。为了避免国企中“植物人”的出现，国企必须加强人力资源管理的系统建设，加强和协调好各职能部门之间的联系，使各职能部门间建立有机的联系和制约关系，形成一个良性的循环体系，逐渐摆脱国企当前的困境，朝着良性的方向发展。
2. 国企人力资源管理思路
2.1建立弹性的人力资源管理模式
第一，人力资源规划的刚性特点，其实是国有企业人才管理的致命伤。按照企业正常发展规律，企业在扩张期内往往招聘全额的员工，而在不景气的时候裁员，期间，企业一般保持一定的优胜劣汰率，以激励员工，并保证人才规划的弹性。但国有企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能，为了稳定，它吸纳了很多人员。存在着重复设岗的现象。随着国家经济体制的转轨，这些负担沉重的国企必须卸下包袱，轻装上阵，这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行之外，国企自身也应该抓住契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。
第二，国有企业应该形成优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥员工主动性。这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种提升状态。使企业用人机制方面保持一定的良性循环。
第三，人才的开发是一个长期的艰苦过程，仅仅依靠上述方法显然是不够的。企业看中人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们深刻感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。全身心投入到工作中，起到两全其美的效果。
对职工的培训，应该是系统化的。调查表明，在重视系统化员工培训的企业中，员工的跳槽率较低，反之就相反。还有的企业在实践中，采取“宏观选择，微观培训”的人才战略来确保企业的发展。所谓宏观选择，就是坚持把“对事业的追求”放在选择人才的首位，从
宏观角度强调人才的基本素质、基本条件，然后从微观角度注重具体行为、工作开发的培育，使人才发育成熟。对所有新员工先要进行拓展训练，目的是让新员工了解企业环境、增强团队精神和凝聚力，尽快适应企业的发展。对老员工则注重不断加强知识的更新，从而提高员工素质和管理素质，保证企业的竞争优势。
第四，在上述基础上，企业可以着手塑造活泼进取、不断创新的企业文化，企业文化通过凝聚作用，把职工个人的思想感情和使命和企业的兴衰紧密相连，产生对企业的强烈的归属感。与企业同呼吸，共命运。企业文化是企业建设的无形文化资源。因此国企应该营造一种奋发向上，积极进取，务实求真的良好的企业文化。使“员工和企业一同发展”。在国际上，企业文化大致有两种模式：美国模式和日本模式，前者强调专业化分工，个人对自己的工作负完全责任，后者强调协调与合作，是一组雇员对一组任务承担责任。我国的国有企业比较类似于日本模式，合作有余而创新不足，所以国有企业今后的改革应该注重运用各种方法激励职工的创新潜力，在这方面，国企有一个很大的组织资源未被充分利用，那就是工会。工会作为职工自己信任的组织，应该充分发挥它的协作作用，成为联系职工与企业领导人的桥梁，用一种民主的机制促进职工创新能力的发挥。
第五，提高人力资源管理者自身的素质，采取有效的人才管理方法，也应是国企重视的问题。如可以通过公开招聘的方式从内部或从外部引进管理人才，完善对管理者的考核选拔任用机制。同时采用全新的人才管理方法，吸纳有志之识加入国企，为国企注入新鲜的血液，+进而提升整个企业员工的工作热情。
值得注意的是，人力资源的管理方法有很多，国有企业应该根据自己企业的发展背景、发展状况、发展要求、发展规模、实事求是的来选择合适的管理方法。
2.2完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容
如前面所述，HR管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不能不再固定不变，而要随企业的规模，现状随时调整。因此，国企在进行人力资源管理工作中，要仔细认真，不可忽视每一个细小的环节，真正形成一个体系建设。
2.2.1招聘工作要谨慎
第一，结合企业发展现状，预测企业未来的发展方向。核定企业共需多少个岗位、工作量有多大、需要多少人，明确每一个岗位长期或短期内所需要什么学历、技能和经验的人才，制定明确的岗位说明书，建立人事匹配的新局面。其次，依据企业发展目标和职位说明书的要求，制定短、中、长期的岗位人才供求动态，并发展与劳务市场、专业院校、人才交流中心的长期合作关系，努力开发全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根据对成本收益的计算
来选择一种效率最好的招聘方法，招聘不同层次的人才选择不同的方法。招聘不同岗位的人，采用不同的招聘流程。同时也可以把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析。使国企真正能招聘到适应本企业企业文化建设，工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。
2.2.2培训和开发是人力资源管理工作的重中之重
国企中除了部分岗位可以通过裁员来解决外，没有一种更好的方法彻底地使人才大换血，更多地只能依靠培训与开发来提高人员素质。完善的培训体系是一个企业自身不断成长，内部培训人才，建立人才储备的重要保障，同时也是员工职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。完善的培训体系建设内容主要涉及：
2.2.2.1分析国企内外的人才结构，明确当前与未来人才需求状况
培训只能建立在熟悉企业人才结构和人才需求的基础之上，否则，结果只能是劳民伤财，达不到预期的效果。有是甚至还起到相反的作用。
2.2.2.2建立全方位、开放式、动态化的培训模式
全方位就是指培训的对象全方位，企业内的每个岗位职员都必须有均等的机会学习。不能偏离一方。如果一部分员工经常有机会参加培训，而另一部分人却连一次机会都没有，这样容易造成员工的嫉妒心理，降低工作效率。开放式培训主要是一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。在岗一天，必须坚持培训和学习。永远跟上国企的发展步伐，不落伍。动态化的培训就是指培训的内容要丰富具体，灵活多样。不能太死板，只采用授课的方式，应让受训者积极的参加到其中去，注重效率。
2.2.2.3设计合理的培训管理方法
由于培训监控牵扯面广，影响因素多。因此要明确培训对象、方式、内容、组织机构、管理程序等要素，有一个明确的培训管理方法。培训管理方法不一定在企业培训时才开始计划，要做到“未雨绸缪”。应在培训前计划好，采用何种管理方法，如何管理。有了科学的培训管理方法，相信培训一定能收到很好的效果。
2.2.2.4健全培训考核体系
在培训结束后评估培训究竟发挥了多大的效果，培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。这就需要进行评估。其中效果评估是培训评估的重点。它主要从四个层面上评估培训的成效：
反应：即受训者培训后的总体感受、态度及意见，是有所帮助还是觉得收益不大。知识：即受训者从培训中获悉到多少原理、事实、技能，究竟学习和掌握了那些知识。行为：即受训者从培训中所得是否能改变员工的工作行为，并同时提高工作技能。
效果：培训的目的就是改进受训者的工作行为，从而提高企业的经营业绩，究竟达到了一个什么样的效果。
还可以通过效率评估，与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准比较，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。
2.2.2.5完善培训档案的建设
国企应当做到为每一位员工建立培训档案。事实上，培训档案和员工档案一样，是非常重要的信息依据。培训档案列出的员工岗位变动和培训的次数以及每次培训的有关信息，如培训内容、所获资格、费用报销、评估结果等，能反映企业的员工培训工作是否到位、每一个员工的岗位调换是否合适、企业为每一位员工的培训开支以及培训设计是否合理等信息，而且，它对于加强培训费用的管理以及理顺劳资关系，也很见效。2.2.3健全绩效考评制度，完善多重激励机制
目前国企中由于考评制度、激励措施不完善，造成效率跟不上来，员工的积极性和创造性没有最大限度发挥。因此国企应当完善考核评价制度，促进人力资源价值的正确定位。考核方面包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。正确的考评是促进合理竞争的重要手段。企业应当制定激励报酬计划，促进企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。激励机制应当包括：(1)薪酬激励通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪酬制度措施，将按老分配和按生产要素分配二者有机结合，达到吸引人才，稳定骨干的作用。提升员工积极性，同时辅以灵活的福利制度。最大限度地提供与员工需求想匹配的福利。有效的员工福利制度可以缓解员工压力，调节节奏。增强员工的凝聚力和稳定性，同时融洽人际关系，提高劳动生产率。以科技人员为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就，名誉及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。(2)事业激励创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，给予他们自身发展相适应的岗位，充分发挥他们的潜力。满足他们的成就动机。(3)学习激励有计划、针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。另外，企业对员工的尊重与理解，良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效培育员工对企业的忠诚和信任。从而激发员工为企业做出更多的贡献。
2.2.4劳资关系要法制化、程序化
劳资关系的内容涉及到整个HR系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。
第一，合同管理是最具法律代表性的内容。国企必须与每一位员工都签定劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且不能随意改变执行标准。合同、职位变动、薪资、
福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”，使每一个环节都有账可查。
第二，注重与辞职员工的沟通与对话。通常，员工辞职时要在申请书上说明离职原因，但可信度并不高。因此，当员工提出辞职申请后，所在部门主管应主动与员工接触，了解辞职的真实情况，并进行一定形式的挽留。并报请人力资源部经理与员工进行辞职面谈，让员工体验到企业对人才的重视。另外，建立辞职人员档案库，注重对辞职人员尤其是业务骨干的心理分析，为高管提供员工管理方面的信息。
第三，还可以借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如高管亲笔签名的生日贺卡、祝贺信和慰问信、集体召开的庆祝晚会、集体进行外出和退休员工在本企业内的历年业绩展示活动等，都可谓是企业人文化关怀的先进典范。国企在这些方面应适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感，高成就感。
通过以上国企人力资源改革的逐步深入，再加上国企人才基础好，职工素质高，国家在政策方面的扶持，国企具有良好的雇主品牌等优势。相信国企一定会经受住全球化改革的风暴，虽然改革的道路是漫长而曲折的，但是国企如果能够保持积极的心态，不去过多的的强调客观环境的影响，不去过多地患得患失，同时充分发挥人力资源自身的专业潜能。相信国企一定能冲出问题重重的改革“深水区”，因为我们已经从很多优秀国企的成功实践中看到了曙光。
参考文献：
[1].安鸿章主编，现代企业人力资源管理.北京：中国劳动出版社，1994
[2].张德主编，人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社，2001
[3].张顺主编，成功招聘.深圳：海天出版社，2002
[4].张志鸿主编，现代培训理论与实践，北京：中国人事出版社，1999
[5].武志鸿主编，绩效考评方法，广州：广东经济出版社，2002
人力资源部改革范文第2篇
1 人力资源管理课程现有的教学模式
1.1 人力资源管理金字塔教学模式
“金字塔式”教学模式。在《人力资源管理》教学实践中, 在“教与学”、“教与研”和“教与服务”的过程中, 我们结合本课程的特点和学生的特点, 总结探讨出了“一个核心、两个主体、三大基本、四个层面、五大要素和六个环节”的《人力资源管理》课程“金字塔式”教学模式, 一个核心即培养学生的人力资源管理素质;两个主体即个体学生与团队学生;三大基本即基本概念、基本理论和基本方法;四个层面即反应层面、知识层面、行为层面和结果层面;五个要素即教师、大纲计划、教材、教学方法、学生;六个环节——提问、分析、讲解、案例、作业、考核。
1.2 叠进式教学模式与实践
叠进式教学模式通过三个层次来设置与实践, 这三个层次及顺序是:知识的认知性层次、知识转化为能力层次、知识的“创新层次”。这三个层次的内容和教学过程具有其内在的联系和递进性质, 故称为叠进式教学模式。叠进式教学模式应用于形成性考核的全过程, 服从于个性化、差异化教学需要, 满足不同层次的学习者阶梯式学习需求。
1.3 结构性教学模式与实践
与终结性考核相适应, 设置结构性教学实践模式。一般来说, 结构性教学属于常规性、系统性教学。但根据开放教育试点专业性质、要求, 结合人力资源管理课程的性质和应用性功能, 把人力资源管理课程的内容重新整合而设置为结构性教学, 构建能体现学科实践功能和人力资源管理过程的3P模式。3P即指职务与岗位 (POSITION) 、工作绩效 (PERFORMANCE) 、考核技术和工资 (P A Y M E N T) 。
1.4 主讲教师是一门课程的管理者
课程教学是按照专业教学计划和课程教学大纲的要求实施的, 但是如何实现专业教学计划和课程教学大纲要求的目标和任务, 则需要教师结合本课程的特点和课程教学的任务要求进行创造性的设计和管理。
1.5 问题中心教学模式
以问题为导向, 实施对《人力资源管理》课程的教学管理, 以问题为中心引导整个《人力资源管理》课程的教学, 按照确定问题、探讨问题和解决问题的思路安排整个教学环节。
2 提出人力资源管理课程教学新模式——DATSF结构教学模式
DATSF结构教学模式是根据人力资源管理课程的内容和特点, 设计课程教学内容的主线。其目的以强化理论与实际工作紧密联系, 培养适用实际工作需要的人力资源专业人才。
2.1 DATSF结构教学模式的实施过程
DATSF教学模式:D—诊断 (Diagnosis) 、A—分析 (analysis) 、T—理论 (theory) 、S—解决 (solution) 、F—反馈 (feedback) 。其实施过程如下。
(1) D-诊断 (Diagnosis) 。
在教学过程中, 根据人力资源管理课程每节课内容要求寻找相对应的案例, 诊断案例出现的问题并总结出来。同时辅以组织和激励学员编写案例并作分析或采用角色扮演法。
(2) A-分析 (analysis) 。
根据案例诊断的问题进行定量和定性分析。
(3) T-理论 (theory) 。
根据对诊断问题的分析, 找出理论依据, 引出所对应的相关人力资源管理课程理论, 系统学习, 强化学员对理论的认可度。
(4) S-解决 (solution) 。
通过系统学习理论知识, 找出解决案例问题的方法和措施。强化理论与实践结合, 培养学员解决实际问题的工作能力。
(5) F——反馈 (feedback) 。
通过一段时间学习, 需调查学员对以前学习内容的理解、认知和记忆程度。将前一段学习内容设计在一案例中, 系统由学员诊断、解决, 强化应用能力。这个层次的案例教学要求更高, 要求学员以学习小组为单位, 结合本学科的教学内容和教学需要进行社会扫描, 从社会实践中搜索、组织和整理材料, 学员以学习小组为单位编写案例再作分析。
这五个教学环节对于《人力资源管理》课程的教学具有重要的支持意义, 五个环节相互衔接, 构成一个比较有效的学习价值链。
2.2 DATSF结构教学模式中采用的教学方法
DATSF结构教学模式采用学员收集案例教学法、互动式教学法、头脑风暴法、角色扮演法、敏感性训练等方法教学。在教学过程中注意激发学生的学习兴趣, 注重参与性、应变性。采用案例分析, 小组讨论, 游戏、研究论文等多种教学手段来使学生提高主动参与意识, 其中注意允许答案的发散性和非确定性, 从而增强学生的分析判断能力和留给学生思考与讨论的空间;更多注意对学生进行学习方法的指导, 使学生能举一反三, 触类旁通。
2.3 DATSF结构教学模式提出的依据
(1) 课堂教学模式改革应立足于把学生的主体地位“主”起来。
教学中, 作为主体的学生在教师引导下具体表现为选择性、自主性、能动性和创造性。
(2) 课堂教学模式改革应立足于师生互动, 把课堂教学氛围“活”起来。
教师在教学设计上做到新颖、独特;学生要主动参与, 相互协作;在教学手段上运用和发挥多媒体技术优势。
(3) 课堂教学模式改革应立足于把教师的积极性、创造性、主观能动性“调”动起来。
更新教育观念, 既要从大环境上改变文化信息内涵, 尤其是学校教育的方式, 又要改变个体自身的不合理的思维模式。
(4) 人力资源课堂教学模式改革应立足于团队建设, 把团队理念“树”起来。
教学中充分注重团队教育建设, 在进行课堂教学模式探讨与改革中, 不能忽视师生团队教育力量。创造良好的团队教育环境, 实现学生的全面发展。
2.4 DATSF结构教学模式的教学效果
(1) 注重前沿理论的把握。课程建设团队将教学内容与实际工作紧密结合, 按照“案例诊断—具体分析—理论依据—如何解决问题—反馈强化”的程序编写独具特色的教案。引导学生进行国内外各种案例的研讨, 把握本学科领域的前沿和动态。
(2) 积极探索教学方法的改革。DATSF结构教学模式的教学风格独具特色, 引人入胜, 感染力强。注重教学改革实践与实际工作相结合。
(3) 整合资源进行实践教学创新。通过综合采用情境模拟、角色扮演、案例讨论、师生互动等教学手段, 提高学生解决实际问题的技能。讨论、在线答疑等, 加强师生互动。
3 结语
DATSF结构教学模式借鉴以往的人力资源管理课程教学模式, 结合自己的教学经验和人力资源实际工作经验, 总结归纳提出的。还不是很成熟, 需要继续完善。
摘要：人力资源管理课程教学模式的特点;人力资源管理课程现有的教学模式;提出人力资源管理课程教学模式——DATSF结构教学模式。
关键词：人力资源管理,教学模式,DATSF
参考文献
[1] 李立轩.人力资源开发与管理[M].高等教育出版社.
人力资源部改革范文第3篇
一、当前事业单位人力资源管理的现状
(一) 人力资源管理改革理论认识不足
近些年来随着事业单位人力资源管理改革工作思路的日渐清晰, 事业单位人力资源管理改革也取得了一些改革成果, 但是人力资源管理改革理论却没有跟上事业单位改革的步伐。敷衍了事、和风细雨的改革方式使得事业单位人员渐渐对人力资源管理改革失去信心。我国事业单位原本就缺乏人力资源管理改革的内部动力。一部分人员传统思想根深蒂固、得过且过。许多事业单位整体认识上没有把人力资源管理改革视为迫切需要解决的问题。缺乏科学统筹、改革工作进度缓慢。对人力资源管理理论的认识还停留在传统的计划经济时代的工资分配、职位晋升等传统手段上, 使得事业单位在传统的人力资源管理模式下, 改革制度没有明确的可操作规范。难以建立符合我国国情的现代事业单位人力资源管理体系。
(二) 人力资源管理岗位人员缺乏专业素质和相关培训
行政事业单位不同于企业, 事业单位人力资源管理岗位大多由上级任命, 事业单位的人力资源管理岗位人员选拔培养几乎是在走形式。尽管各级政府部门不断的提高相关事业单位的培训经费投入, 但是总体上来看, 事业单位在人力资源培训上缺乏长远规划和具体措施。人力资源管理岗位人员不能够因此得到相关的专业系统培训。
有些单位虽然对人力资源管理岗位人员进行了一些简单的管理岗位知识培训, 但是培训内容与管理工作岗位实际内容相关度不高, 培训的内容过于教条化。使得人力资源管理培训没有实质性效果。此外事业单位相关部门负责人对培训项目的积极性不高, 重视程度不够, 缺少理论实践的环境。这就导致人力资源管理岗位人员很难通过培训真正理解和学习到先进的人力资源管理理论和方法。
(三) 事业单位领导权力过于集中, 机制效能难以发挥
事业单位人力资源管理部门唯上级领导是从, 使得人力资源管理部门制定的激励机制很难客观而公正。激励手段缺乏针对性和长远规划、奖惩过于随意缺乏组织监督和科学评定。先进的人力资源管理理论和方法难以具体落实, 人力资源管理岗位人员工作积极性没有调动起来。实际工作中无所适从。这就严重制约了激励机制效能的发挥。
(四) 绩效考核流于形式, 缺乏制度保证
只有科学合理的绩效考核体系才能实现客观公正的绩效评估。然而现实情况是事业单位的绩效考核工作流于形式, 在绩效考核工作中存在吃大锅饭的现象。绩效考核结果不能与职位升迁和薪酬奖励严格对应。人才成长缺乏制度保证的。其次有些事业单位绩效考核标准不严谨, 过于宽泛、缺乏执行标准。绩效考核的指标设计的不精细、不同岗位的绩效考核标准差别过大、没有统一绩效考核标准。
(五) 人力资源管理内容单一, 长期忽视文化建设
事业单位文化建设已经不能适应新的人力资源管理改革的要求, 随意性较强。没有形成具有本单位特色的文化精神财富。文化建设能够提高职工的凝聚力、向心力起到的管理功能也是物质激励无法取代的。
二、事业单位人力资源管理的改革方向
(一) 事业单位人力资源改革要适应本单位的实际需求
要把人力资源管理改革工作摆在突出位置、充分意识到人力资源是单位发展的重要战略资源, 事业单位的核心竞争力就是人才的竞争力, 人力资源改革成功与否关系到事业单位未来发展竞争的成败。事业单位要对人力资源改革有明确的战略规划。把合适的人才、放到适合人才发展提高的岗位上来, 充分激发人才的工作热忱。
让人才能自发的提高对本职工作的积极性、创造更高的工作业绩、同时要积极维护事业单位公平的人力资源改革环境、满足和认可人才的价值。事业单位人力资源管理改革的过程就是帮助单位人才学习成长的过程。工作过程中人才取得的成绩和犯下的错误, 人力资源管理部门都应及协助人才进行分析总结。这都是事业单位人力资源管理改革工作的抓手和切入点。这样事业单位人员才能有归属感和荣誉感, 用自觉负责的态度做好本职工作与单位共同成长。
(二) 提高事业单位人力资源管理的整体水平
事业单位人力资源管理改革希望实现的最终目标是把合适的人才、放到适合人才发展提高的岗位上来, 充分激发人才的工作热忱。让人才能自发的提高对本职工作的积极性、创造更高的工作业绩, 完成事业单位肩负的各项社会职能和责任, 使事业单位的整体绩效得以大幅提高。这就要求提高事业单位人力资源管理的整体水平, 将责任落实到人力资源管理部门或管理岗位个人。事业单位人力资源管理部门要提高管理的服务意识、打破过去计划经济时代僵化的传统人事管理观念。
建立全新的符合市场经济体制竞争要求的现代人力资源管理模式。
主动去为人才工提供成长提高需要的各项服务。事业单位人力资源管理部门要树立以人为本的管理理念, 重新认识人力资源的价值努力营造各层次人才成长发展的良好环境, 实现人才与事业单位的双赢。为事业单位的可持续发展做好人力资源管理工作上的重要保障。
(三) 加强管理培训工作, 完善人力资源管理岗位制度
人力资源管理培训是事业单位提升人力资源管理工作效率的重要手段。人力资源管理要结合事业单位的特点、通过对人力资源管理培训需求调研, 适当超前安排管理培训的内容。人力资源教育培训的内容要有针对性要根据每一位不同类型人才自身的特点、制定合格人才个性的职业生涯发展规划。与此同时, 也要重有针对性为人力资源管理岗位人员量身订做培训项目。
引入资源管理岗位竞争机制促使其转变传统的人力资源管理理念, 人力资源管理技能。激发人力资源管理岗位人员的内在学习动力、通过资源管理培训学习、让事业单位人力资源管理人员明确人力资源管理位的具体要求和必备技能, 发挥人力资源管理培训的最大效能。
事业单位的人力资源管理必须形成自己的制度体系, 才能确保人力资源管理改革的成功。完善人力资源管理岗位制度, 是有效开展人力资源管理改革工作的制度保障。
三、结语
没有事业单位人力资源管理改革的成功, 就谈不上事业单位改革的成功。人力资源管理改革要有紧迫感。这是新形式下国家对事业单位人力资源管理改革提出的新要求。同时也是事业单位在发展过程中必须要面临的具有实质意义的改革。
摘要：伴随着我国改革开放四十年的发展历程, 事业单位改革一直就备受社会各界的广泛关注。尽管事业单位改革遇到各种各样的阻力, 但推进改革发展的决心和勇气却没有动摇。然而没有人力资源管理改革的成功, 就谈不上事业单位改革的成功。近些年来随着事业单位体制改革工作和人力资源管理改革工作思路的日渐清晰。推动了事业单位人力资源管理工作的进展、也取得了一些改革成果。但这些改革成果的取得还不能有效的解决我国事业单位人力资源管理中存在的许多问题, 人力资源管理效率和管理方式还比较落后。严重制约人力资源效能的最大发挥, 也无法适应新形式下对人力资源管理提出的新要求。事业单位的人力资源管理改革同国有企业改革一样, 不仅仅是事业单位构建新型组织制度的需要, 同时也是事业单位在发展过程中必须要面临的具有实质意义的改革。为了进一步推动事业单位人力资源管理改革走向纵深。逐步解决事业单位人力资源管理改革工作中遇到的难点, 为事业单位人力资源管理改革工作取得成功奠定坚实的基础。本文在总结以往事业单位人力资源管理改革经验的基础上提出了事业单位人力资源改革的方向和相应的完善措施。
关键词：人力资源管理,改革经验,方向,措施
参考文献
[1] 侯汶佳.我国事业单位人力资源管理现状的分析.人力资源管理, 2011 (06) .
[2] 徐红梅.浅析事业单位人力资源管理现状及改革方向.当代经济, 2011 (06) .
[3] 史丽华.浅谈事业单位人力资源管理[J].人力资源管理, 2011 (5) .
人力资源部改革范文第4篇
1 电力企业人力资源管理工作存在的不足
由于近年来电力企业竞争不断加剧, 人力资源已成为企业的核心资源。对人力资源进行有效管理, 是企业在竞争中能够制胜的法宝。因此电力企业管理者对人力资源管理工作都非常重视。结合减人增效、下岗分流、机构改革等措施的实施, 各电力企业都在不断加强这项工作, 并取得很大的进步。但是, 对比有些其他行业和新兴企业的人力资源管理工作, 我们还存在明显的差距, 具体归纳如下: (1) “以人为本”的思想没有深入人心, 不能完全落实到实际工作中, 存在“管事不管人”的现象; (2) 人力资源管理基础工作不扎实, 存在机构设置不尽合理、人事部门职能需要转变、人事工作者素质有待提高等问题; (3) 人员内部流通差, 配置不佳, 存在“能不适岗, 岗不尽能”情况; (4) 激励约束不力, 普遍存在“干多干少、干好干坏一个样”的现象; (5) 人力资源开发力度不够, 员工教育培训效果不理想, 教育经费的投入与产出反差较大。
2 改进电力企业人力资源管理的几点建议
结合上述不足之处提出如下几点改进意见。
(1) 强化“以人为本”的管理理念。
电力企业具有国有企业的一些共性, 在人力资源的构成上也具有较大的相似之处。现阶段的发展表明企业管理人员必须要牢固树立“以人为本”的思想, 想办法提高员工素质, 从而提高劳动效率以确保人力资源效用的最大化。可采用的具体方法如下:一是建立多渠道员工发展路径, 搭建各类人才成长阶梯。抓紧实施人才工程, 进行全员培训。通过培训, 增强员工竞争意识, 摒弃以往被动、依赖的惰性工作模式。二是鼓励员工的跨行业、跨专业、跨岗位流动, 进一步完善“大工种、宽作业”活动, 促进员工专业素质提高, 合理调整人力资源结构, 减少生产、管理岗位冗员, 充实营销、技术服务和产业服务队伍。允许员工个性发展, 通过政策导向, 使企业人才需求与员工个人发展有机结合。要对员工进行更新观念教育, 明确在竞争条件下不进则退的道理, 增强进取意, 激励员工由单凭体力打工向智能型求职转变。
总之, 各级领导和人事工作者要强化“以人为本”的管理理念, 把人力资源开发作为一项战略工程系统进行, 包括对员工知识更新、能力提高、观念转化、心理调整、创新能力开发, 让每个人在不同的岗位上, 都能看到自己成长和实现人生价值的希望。要将人力资源管理与企业文化建设相互融合渗透, 发挥企业文化在人力资源管理中的导向作用, 通过加强企业文化建设, 培育企业精神, 使企业和员工形成共有的价值观, 增强企业凝聚力和向心力, 调动员工为企业奉献的精神。
(2) 加强人力资源管理基础建设。
加强基础工作, 是做好人力资源管理工作的前提。当前, 在基础建设方面, 一要结合实际情况, 科学设置灵活的机构、岗位与编制, 使企业的组织结构合理, 杜绝因人设机构、设岗位的情况, 同时要注意根据工作需要, 及时对机构、岗位和编制进行动态调整。二要加强人力资源基础资料的信息化、现代化管理, 提高工作效率, 把人事工作者从繁琐的日常事务中解放出来, 集中精力对企业人力基本状况进行盘点, 为合理配置人员提供科学依据。三要加强人事工作者队伍建设。要根据新形势对企业人力资源管理工作的要求, 有针对性地提高人力资源管理从业者的素质, 重点要提高人事工作者业务技能, 使他们对人性有比较深入的了解, 懂得如何去开发本企业内部的人力资源, 知道怎样去引进企业急需的人力资源, 掌握激励员工的各种原则和方法, 懂得如何去激励员工, 以获得员工利益和企业利益的共同发展。
(3) 合理调配人才的使用和管理。
人力资源管理的重要内容之一是人力开发, 即充分发挥人才的作用。如何扩大人才在整个人力中的比例是人事工作者应该深入研究的问题。首先, 要协助进入企业工作的优秀人才完成他们的人生职业规划, 在岗位职务的安排上扬长避短, 充分发挥他们的长处, 真正调动其积极性, 从内心深处挖掘其潜力, 培养爱岗敬业的精神, 让他们能够与企业同命运、共呼吸。其次, 对企业现有人才进行定期和不定期的专业知识、非专业知识和操作技能的教育培训。第三, 企业要进一步建立和完善企业内部优秀人才梯队建设, 同时还要建立企业内部人才培养机制、完善企业内部竞争机制、建立企业内部人才平台。在选拔、测评优秀人才时要做到公开、公正、公平的原则, 让优秀人才脱颖而出。当然, 教育培养优秀人才要注意以诚待人, 严格要求, 不能放松。
(4) 建立科学的绩效管理制度。
建立科学适用的绩效管理制度是现代电力企业管理发展的需要。建立绩效管理制度的实质是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高, 以及公司经营目标的实现。它是企业衡量员工工作的标准, 也是牵引机制, 通过记录、奖惩手段告诉员工企业需要什么, 哪些行为是值得鼓励的, 哪些行为是应当禁止的。然后通过反馈途径使员工认识到企业期望和员工自身标准之间的实际差距, 指引员工不断学习和提高, 以最终达到企业要求。
在改革和发展的过程中, 电力企业对自身的管理水平提出了越来越高的要求, 对绩效管理制度的建立也日益重视。综合考虑, 可以把对建立绩效管理制度的具体要求概括为“一个中心, 四个着眼点”。即以企业的战略目标和经营计划为中心, 着眼于目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励等4个绩效管理体系的运作环节, 使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合, 而且需要人事工作者们都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处, 并真正为经营战略的实现服务。
另外, 在执行中, 需要加强执行方面的宣传, 让员工充分认识绩效管理对于发现问题、改进提升业绩的重要作用, 意识到绩效管理并不是“卡”员工, 消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。
3 结语
经过长期的调查研究, 以及亲身工作经验的体会, 对人力资源管理工作提出以上菲薄见解。总之, 做好电力企业的人力资源管理是一项长期艰巨的工作, 它不仅关系到企业自身的发展, 关系到社会的稳定, 也涉及职工的切身利益, 必须千方百计把这一工作做好。
摘要：本文结合电力企业的现状, 分析了当前电力企业人力资源管理中存在的一些不足之处, 并针对这些不足之处提出了相应的改进意见, 为我国电力企业人力资源管理的改革提供了思路。
人力资源部改革范文第5篇
一、国企人力资源管理的重要性
目前，国有企业经营发展中，人力资源管理已成为一个相当重要的工作环节，在国有企业管理中起着至关重要的作用。
(一)从社会不断进步的层面上来看，企业之间的竞争日趋激烈，而竞争则集中在人才领域。有效管理和留住人才是国有企业人力资源管理的重要组成部分。只有加强人力资源管理，才能为国有企业发展源源不断的注入新鲜血液，提供足够的人才，并通过适当的后续管理把人才留在企业中，进而保持在市场竞争中的优势，并且可以避免因为人才短缺而被这个市场所淘汰[2]。
(二)从时代发展的层面上来看，随着时代的发展与进步，知识与科技的重要性是显而易见的，而这就使得人才对企业的重要性越来越高，尤其是高新科技的企业，人才的注入是企业发展的基石，也是适应社会发展的必要。
(三)从国有企业的发展层面上看，为了企业的高速发展以及在市场上获取更多的经济利益，国有企业首先要保证其内部经营环境相对理想，且岗位的安排以及人员的分配都要合理，才能保持整个企业的稳定高效运行。在此基础上，做好国有企业内部的人力资源管理工作是极为必要的，这是国有企业发展的重要组成部分，为国有企业的发展创造更加理想的条件。
二、国企人力资源管理所存问题
（一）管理模式的单一化
由于国有企业存在自身特点，在人力资源管理工作中常常会受到传统人事管理的影响，从而导致管理方式被局限，最终影响到人力资源管理的工作效率，难以适应社会发展的新形势。目前，部分国有企业虽然意识到这一问题，并针对这一问题进行有效处理，但是大部分国有企业并没有意识到问题的严重性，仍保留着明显的行政特征，必然导致人力资源管理难以获得国有企业员工的认可。
（二）考核制度不完善
现阶段，许多国有企业依旧没有建立完善的考核制度标准，只是存在较为笼统的考核条目，这就导致在实际考核评价中会存在差异性，甚者会有考核结果不公正、不公平等现象的出现。因此，部分国有企业的人才考核以及评价标准，其准确性和有效性存在很大争议，考核过程也存在形式化现象，这种现象制约了人力资源管理工作。
（三）培训体系的缺少
对于国有企业人力资源管理的发展来说，专业的培训也是一个关键环节，但是现如今在国有企业中还没有一个专业的培训机制，由于企业缺乏对员工的培训，最终将导致人才的流失。而培训体系的缺少的主要原因是培训意识的不足，即使有相关培训往往都是走个形式，而不是以目的为导向。理论培训和技能培训都不能有利于国有企业的发展，最终导致培训工作不能发挥出最大的实际效益。
三、国企人力资源管理改革思路
（一）管理观念的改变
在现代人才管理理念下，现有国有企业管理理念存在明显的问题，而要解决这项问题。首先，建立“以人为本”的管理理念，摒弃陈旧僵化的管理理念，从而发掘人才、起用人才，最大限度地发挥人才的主观能动性。以“人”为中心，注重人性化管理模式，从而可以提升人才对于企业的依附性，达到留住人才的目的，提升企业在人才市场的竞争力。以先进的管理理念、丰富的管理经验展开管理工作。只有这样才能摒弃传统管理理念，改变固有管理思维，转变为现代科学的人力资源管理模式。
（二）考核体系的完善
在考核体系方面问题的改革，就要结合人力资源管理的实际工作方式，在不断改善与完善中完成对考核体系的改革，从而进一步提高人力资源管理的合理性与科学性，在国有企业考核过程中进一步落实基本准则与管理理念，认真对待考核工作，从而达到激励员工工作积极性的目的，调动员工工作热情，提升员工归属感。为了进一步促进管理的深入发展，考核标准中应纳入岗位意识和责任意识，从而使员工意识到考核体系并不是形式化而是具有重要性和现实意义的，需遵守制度与规则才不会被企业所抛弃。
（三）培训体系的建立
未来，国有企业依旧需要将管理重心放在人力资源管理工作上，尤其是在人才的使用和留住问题上，要不断地完善人才外部招聘、职工内部流动的制度化建设，保证人才发展适应企业战略发展，最终实现组织目标，为国有企业做出贡献。在此基础上，就要注重培训体系的建立，充分认识国有企业在人力资源管理工作中进行员工培训的必要性，加大对国有企业员工培训的投入，为国有企业员工提供充分的培训机会。当然，在制定具体的培训内容和目标时，有必要对培训内容进行系统分析，设计出适应不同岗位发展中的新技术、新理念，以确保培训内容有利于今后的发展。
四、结束语
综上所述，随着社会经济的不断进步与发展，市场竞争愈发激烈，国有企业的发展和生存与人力资源管理息息相关，而建立科学、合理的人力资源管理模式是国有企业有待解决的问题。对国有企业来说，要注重内在机制体制的不断创新和优化，确保企业健康、规范、高效发展。而解决人力资管管理问题并不是一朝一夕就能够解决的，应该是所有的国有企业人事行政部门都要对此问题进行深思并提出相关意见，只有这样，才能增强企业凝聚力，并使企业达到可持续发展的目标。
摘要：在国有企业改革发展中, 随着改革大潮国有企业不仅面临着机遇, 也面临着巨大的挑战。日益激烈的市场竞争环境对管理者有着更高的要求, 这将推动国有企业的发展, 但是在发展的过程中要不断地发现问题并针对问题进行改革。本文将针对国企人力资源管理中存在的问题与改革思路展开分析, 从而进一步增强企业凝聚力, 并使企业达到可持续发展的目标。
关键词：国有企业,人力资源管理,问题,对策
参考文献
[1] 杨慕涵, 谢安.“互联网+人才”视角下国企人力资源管理的路径探析[J].劳动保障世界, 2019 (08) :1.
人力资源部改革范文第6篇
近年来国有企业主动的不断突破创新, 做了不少探索和尝试。但随着企业业务的发展壮大, 尤其在任务重、时间紧的情况下, 人力资源管理问题日渐突显。不少企业管理者意识到管理改革的重要性, 尤其对于企业人才越来越重视, 也曾试图通过一些现代化的管理手段提升企业的管理水平, 但此过程遇到不少困难。总结梳理主要表现在以下几个方面:一是业务忙, 人手少, 精力和时间有限。管理者和业务部门常常忙于日常工作, 难有精力深化和优化管理模式, 更难有时间去学习新的管理知识方法。二是由于国企的特殊性质和行政使命, 有些企业从政府机构或事业单位转制而成, 管理者很大程度上受政府机构直接管理, 难以像民营企业或私有企业去自由运营和管理;三是管理理念陈旧, 管理基础薄弱。有些国有企业的前身为某大型国有企业的分支业务, 后因发展需要独立成企业, 管理模式和理念承继于老国企, 管理理念没有与时俱进, 管理基础弱。四是管理者自身不一定具有管理专业背景或企业管理的经验, 对企业管理尤其是现代企业的经营运作缺乏积累, 人力资源管理也停留在传统的人事管理层面;还有就是企业部分员工, 由于长期在一个相对稳定的环境和管理模式下工作, 对新型管理模式和改革持保留态度甚至心理恐慌。以上几个方面, 是不少国有企业存在管理难题的主要原因, 也是管理升级改革的主要阻碍。
2 国有企业人力资源管理改革升级的措施分析
鉴于以上国有企业管理改革升级中的主要难点分析, 为切实帮助企业逐步走出管理困境, 经多家同类性质的企业调研, 并与其人力资源管理者进行具体案例研究, 对人力资源管理成功标杆企业的成功经验、对尚处于管理困境的企业问题分别进行分析总结, 提出解决措施。为缓解企业管理改革的历史性客观阻力, 减少管理者及员工自身的心理障碍, 同时不影响企业日常业务的开展, 则忌大动作、大改动, 而宜小步伐、轻改良的模式, 但需追本溯源、从长计议。
故多方综合分析考量, 选择从人力资源管理的基础着手, 即开展岗位梳理, 对现有的部门内业务职能进行梳理分析的基础上, 进行定岗定编规范管理, 定位为岗位梳理, 而非人员调整;对上不涉及企业组织架构的调整, 对下不涉及员工薪酬福利等切身利益。此仅为人力资源管理改革的尝试, 而真正目的是建立与企业战略和任务目标相配套的、科学系统的人力资源管理体系, 树立正确的人才观念, 合理的人员配置, 建立和完善企业的用人机制, 加强人力资源规划, 系统开发企业人力资源, 完善人才使用体系, 提高员工的工作积极性等全方位的人力资源管理体系建设, 最终通过打造一个优良的人力资源管理环境, 快速提升人才“引、育、任、留”的能力, 同时建立一支满足公司战略和业务需要的人才队伍, 形成一套企业文化特色和管理需要的人力资源管理机制。
3 岗位梳理项目实践的主要内容
人力资源管理当中的诸多问题, 根源在于人力资源基础管理体系的缺失或不够牢固。众所周知, 岗位管理是人力资源管理体系建设的基石, 犹如建造房子的地基, 地基的坚实直接影响上层建筑, 也是长治久安的根本。在前期薪酬制度、职业通道建设的基础上, 追本溯源, 夯实补强地基, 开展岗位管理梳理项目。同时, 为更系统全面的规划并推进体系建设, 加快进度及效率, 经研究, 在现有力量的基础上, 引入第三方咨询机构补强专业力量, 成立内部和外部专家共同组成的项目工作组, 启动岗位梳理项目。主要工作过程及成果如下:
3.1 项目立项
围绕咨询业专业权威 (排名领先) 、有行业企业成功项目经验、项目团队成员配置优等方面择优选择咨询公司, 先后与八家国内外咨询公司沟通项目需求并评估项目建议书, 最终通过合同谈判程序选定全球排名领先且具行业人力资源项目经验的合作机构。召开项目启动会, 成立项目组, 明确项目人员及分工。
3.2 厘清需求定位
通过多次分析研讨, 梳理检视公司人力资源管理中的问题, 初步绘制公司人力管理“蓝图”, 同时制定“作战路径”, 分解各阶段的任务目标。澄清本项工作的定位及意义。根据前期项目定位及要求, 本次岗位梳理仅对集团本部的岗位进行优化, 即在公司当前的业务目标及组织架构的前提下, 解决各部门如何科学合理的定岗问题 (应该设哪些岗、每个岗做什么、每个岗要什么人等) 。为后续定编 (要多少人) 、定级定薪、以及发展通道等工作提供最根本的依据。此为岗位管理最基础的第一步, 帮助理顺各部门职能和管理模式, 主要是对“事”, 而非对“人”;此环节是“打地基”, 而不是脱离基础建设的“空中楼阁”。同时, 注重管理理念和认知的宣贯。以此项目为契机, 加强新理论新知识新技能的学习, 关注管理者观念转换和方法转移的长远价值;尤其是中层管理者, 作为“非人力资源部门的人力资源管理者”应主动承担管理体系优化的操盘手角色。
3.3 制定项目计划
根据前期公司人力资源管理“蓝图”和“作战路径”, 研究确定项目具体内容及时间节点等, 制定项目计划表, 即项目主要内容为岗位“三定”。理清的岗位梳理的前提, 即进一步厘清部门职能, 根据组织架构及职能分工, 清晰定位本部门在公司整体价值链中的角色, 梳理并完善部门职责, 同时对上下游部门或公司层面需进一步明确的职能提出建议, 以此作为岗位优化的前提;同时进一步优化部门管理模式, 各部门基于既定清晰的部门职责, 思考并优化业务管理模式, 即如何最科学有效地进行业务分工 (按专业、按流程、按项目等) , 以此作为岗位设置的基础依据。
3.4 具体推进实施项目
首先, 开展内部调研。面对集团高管、中层及员工分别进行专题访谈 (访谈人数约占比总人数20%) , 再次厘清问题。其次, 开展管理培训。针对中高管人员开展人力资源管理培训 (培训人数约占比总人数30%) , 宣贯人力资源新理念及新方法等, 达成内部管理改革升级的共识。再次, 面向部门管理者及骨干员工开展岗位梳理实操辅导与演练培训 (先后开展三次辅导培训单次辅导人数约占比30%) , 指导各部门管理者及骨干共同参与岗位架构设置、岗位说明书编写、岗位配置原则制定等核心工作。在此基础上, 采用“一对一”指导与点评的方式, 修改完善对各部门进行定岗定责定编等文件 (修改文件共5个版本) ;最后, 召开项目评价会, 进行项目成果汇报、问题答辩及后续落地措施讨论等。最终按既定的计划顺利推进, 历时约4个月, 按计划完成岗位架构、岗位说明书、岗位定编细则等文件。
3.5 项目成果及意义
通过本项目的实施, 使得企业内部对于到底有什么事情 (岗位及职责) , 需要什么人 (岗位要求) , 要多少人 (定编) 等长期困扰的问题有了明确的答案;同时, 企业后续人力资源外部招聘、内部调配、在职培养及干部选任等一系列工作有了科学依据, 而不再主观判断;岗位梳理很大程度是部门管理界面和运作逻辑的梳理, 进一步厘清了部门业务关系;更重要的是通过管理理念和新知识新方法的多轮宣贯与培训学习, 让管理者对现代企业人力资源管理有了认识, 管理理念得以更新, 也就意味着更新了管理者的观念和思维模式, 开阔其视眼, 为企业下一步更大规模的管理升级打下了基础。
4 结语
彼德·德鲁克也曾经说过“所谓企业管理, 最终就是人事管理, 人事管理, 就是管理的代名词。”我们应该看到, 人力资源管理的不断升级迭代是企业走向成熟且长效发展的根本。但“管理是严肃的爱”, 企业在不断优化与创新管理机制的同时, 必定会让带来压力和阻力, 但只要有利于公司业务推进、员工进步, 最终定会带来公司和员工的双向收益。
摘要：习总书记在《决胜全面建成小康社会夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利》的报告中强调人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源, 要坚持党管人才原则, 聚天下英才而用之, 加快建设人才强国, 实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策。由此可见, 国家和社会对人力资源管理提出了更高更新的要求, 企业人才管理已经摆在前所未有的高度, 人力资源是企业自身快速发展与长治久安的核心亦毋庸置疑。人力资源作为战略落地和业务推动的轴心, 在我国民营企业甚至是私人企业中的地位也日渐上升, 甚至成为企业管理的头等大事。而国有企业由于其特定的企业性质, 在企业文化和管理理念方面, 与外资企业和民营企业等在客观上存在差距, 尤其是部分中小型国有企业, 由于其业务的特殊性, 很大程度扮演着政府机构或事业单位的行政角色, 人力资源管理还处于传统的人事管理阶段, 未建立现代企业人力资源管理机制, 对人力资源规划、岗位管理、职业发展和人才梯队建设等人力资源的核心工作不重视, 以致直接影响公司业务发展和人才成长。本文通过岗位梳理项目的成功实践, 就国有中小型企业的人力资源管理转型升级, 进行探索并提出破解方案。
关键词：人力资源,管理,国有企业
参考文献