人力资源成本会计论文范文第1篇
[摘 要]煤炭资源一直是我国能源结构中的重要组成部分，但2015年煤炭市场出现萧条，上市煤企也大量出现亏损，加之2016年“十三五”规划的开始，煤炭企业未来经营发展将面临极大的压力。煤炭资源一直是我国最重要的能源之一，在推动我国国民经济和能源工业发展上，一直占据着不可或缺的重要地位。在目前来看，国内外学者一直在不断地研究煤炭企业人力资源成本核算的问题，对于这方面的研究人数越来越多，人力资源成本核算制度也逐渐地加以完善，更加规范化，如今，世界经济发展迅速，国内外市场快速发展，近年来，一个企业的发展程度如何，并不取决于物质资产发展如何，而是人才的得失。传统守旧的思想十分落后，与当今经济社会发展的速度相比已经非常滞后，企业对于工作的需要无法满足，只有加快完善人力资源核算制度，才能够提高企业人力资源的管理和发展，促进企业经济发展进步，达到人力资源飞速发展的目的。
[关键词]煤炭企业;人力资源;控制及管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.115
1 人力资产成本的理论依据
1.1 信息理论
信息理论的发展源于所有权和经营权两者分离导致信息的不对称。在这个理论来看，资本市场中的参与者所见到的信息不对称问题，与经济当事人在参加经济活动中所了解的信息不同。一般看来，卖方掌握的程度要高于买方掌握的程度，信息的不对称一般分为两种情况，第一种是事情发生之前的不对称，第二种是事情发生以后的不对称。第一种不对称在市场中显现出了“逆向选择”的行为，这成为市场失灵的原因之一。
1.2 人力资源成本理论的基本假设
人力资源会计是会计学的一部分，人力资源的基本假设和会计的基本假设存在内在联系。但是人力资源基本假设不仅仅是会计基本假设的一部分，还具备了一部分特殊前提的假设，它对传统会计的假设展开扩充作为人力资源会计。
1.2.1 会计主体假设
会计主体中，它规定会计工作中特定的范围，会计的工作是在某个单位中，这个单位独立地进行生产和经营或者是业务的活动，在经济上独立或相对的独立。人力资源会计核算当中，给企业有关人员提供人力资源需要变动的部分消息，人力资源会计的主体假设限制了人力资源会计核算工作在空间上的界限标准，这是给予它负责的特殊单位所提供的，值得注意的是，这个部分会计主体中人力资源相关联的各方面信息和其他会计主体中的一些信息是不一样的，要进行区分。
1.2.2 会计分期假设
企业连续不断地生产和经营，所以，企业会在核算中将各个持续经营的期间划分成一个一个的会计期间，明确每一个期间的收入、费用以及利润，还要明确这些会计期间期初的资产、期末的资产、负债以及所有者权益。了解每一部分以进行会计结算及财务报表的编写。有了会计分期的假设，就不必要待所有的经济活动都完成，资产转换货币资金，债务清算完，再去进行会计结算和财务报表的编制。
1.2.3 货币计量假设
货币计量假设中，企业在会计核算工作过程中货币是唯一尺度。企业要通过货币进行核算计量，会计的一切信息都以货币的形式展现出来。例如企业的经营活动和财务状况。我们在进行人力资源会计核算时，要了解人力资产、人力资源成本上升、人力资源权益等货币性的定量方面的会计信息，也需要了解非货币性的定性方面的信息。
2 煤炭企业人力资源管控的主要现状
2.1 现状分析
煤炭企业的人力资源成本管理发展得还很缓慢，以至于我国对这方面的研究与国外相比十分落后，并且人力資源的成本十分高。由于煤炭企业对劳动成本的控制和监管不够，导致生产成本和管理成本的地位突出。对劳动成本不重视，员工工作效率低下，质量不够，加大了劳动成本的支出。现在煤炭企业开始不断发展完善人力资源核算并制定相关制度。但是，人力资源核算仍然面对着困难，缺乏经验，缺乏实际依据。所以，现如今主要任务便是制定一个统一的完善的企业人力资源成本核算体系。据统计学分析，企业人力成本弹性范围在5%～10%，该成本比制造业企业的收入利润能力还要高。煤炭企业应该建立起更加完善的控制体系，不然一旦有劳资纠纷的问题发生，企业不但要支付高成本，还会损害企业的荣誉。
2.2 企业人力资源成本的账户设置
2.2.1 “人力资源成本”账户
人力资源成本账户是一个过渡的账户，企业对员工能力的重视使得信息反映的真实性更加重要。由于条件限制，完善的人力资源成本核算体系成本太高，成本的问题也就导致实施存在困难。
2.2.2 “人力资源减值准备”账户
人力资产的价值不会跟随时间的变化使用而降低，这个账户中对人力资产摊销是不对的，对于其中的折旧方面也很不准确。由于不准确而且多余，该账户主要用于保护人力资产中的数据，期末评估中，如果重置成本和公允价值会低于历史成本，所发生的差要计入人力资源减值准备账户。
3 存在的主要问题
3.1 决策管理不完善
人力资源成本提供了人力资源成本分析的基本数据，根据这些数据可以对成本项目和内部指标进行细化分析，其中使用成本中的保障成本是根据国家相关要求和规定进行量化的，因此是不可调控的，在成本项目分析过程中不对其进行分析。在对企业人力资源每项成本的调查之中发现，其使用成本占比高以及上升快主要是受到企业不断调整员工岗位工资的基数以及年终奖金发放数目上涨等因素的影响;成本的高幅度增长是因为企业开始对人力资源投资的逐步重视，对员工培训方面加大了投入，希望员工能够更好地为企业服务;取得成本的增长相对缓和稳定，不过企业的人力资源组织结构仍不完善，企业的核心人才匮乏，所以要改变人才招聘渠道，提高招聘人才质量来弥补企业人才组织结构。
3.2 人力资源成本缺少保障措施
从企业的组织结构来看，财务部注重人力资源核算，而人力资源部重点是企业人力资源的管理。其在工作中和人力资源成本核算都存在联系。相对来说财务部和人力资源成本核算的联系较为密切，但是人力资源成本核算人员分配存在很大问题，要把人力资源成本核算中的核算部分更加细致地划分，做得更好更精确，是十分困难的。人员分配的不均、不确定、不准确、不固定，使得核算更加困难，阻碍着成本核算的进行，企业中人事部门主要负责管理和控制人力资源的成本。当然，团队合作更加重要，只有拥有一个好的团队，优秀的团队，企业才能在市场中立足，团队的力量不是某个个人能够代替的，即使企业人才丰富，也无法代替团队的合作带来的效益。发挥团队精神，人力资源核算体系才会更加健康发展。
3.3 人力资源成本体系构建不健全
目前我国在人力资源管理的理论研究方面存在许多亟待解决的问题。例如，尚未有比较权威的学术成果得到理论界普遍的支持，在构建要素等方面意见不一，没有达成一致的理论。企业如果没有有效的内部监督，会使得企业在人力资源成本核算出现方法和流程的不规范现象，使得核算的结果不準确，这是主观上发生的核算的失误，应当及时引起重视。
4 完善企业人力资源成本对策及建议
4.1 完善成本决策管理
企业的人力资源成本管理方案还不够完善，应该多设计几个方案，然后将这几个方案放在一起进行比较，对比每个方案的优缺点，确定最佳成本决策方案。第一方面，使用成本控制。调整员工工资和绩效标准，通过不断调整工资和绩效标准等激励措施找到适合企业的一套工资绩效制度。暂时性地终止增薪政策，当企业业绩经营不佳、成本增长过快时，不降低员工的薪资待遇，但是需要暂时中止增薪。控制其他费用，向员工说明经营状况，减少福利年终奖支出，当业绩好的时候再补发。第二方面，控制提升成本项目。在需求分析上，从企业的组织结构、员工的自我分析角度等分析需求。在成本核算时，核算培训过程中的各项费用，如培训期间工资、资料费等。在效果优化上，支持深化学习，将所学知识与工作内容紧密结合，营造学习的工作气氛。
4.2 建立保障措施
企业人力资源成本的工作责任不准确带来核算的混乱，笔者认为企业应明确员工责任，明确人力资源部和财务部的责任，明确人力资源部门的主体地位和财务部门的辅助地位，在招聘新人的同时，注重对新人的责任的培训，明确组织机构。企业也要建立规章制度，以规范和提醒各部门的相关义务和责任，调动员工积极性，促进企业发展。建立人力资源成本核算中负责实施办法的团队，充分发挥团队精神，明确团队中每个成员的工作任务和方法，明确团队领导人，确立领导组织，保证领导组织者在团队组织中的可领导性，明确团队的工作目标，团队的参与者的范围要广泛，调动企业人力资源各岗位人员的参与性，让团队精神调动整个企业人员的积极性，监督和组织实施成本核算工作。
4.3 健全人力资源成本核算体系
我国传统产业面临着转型升级，煤炭产业结构逐渐发生巨大的变化，基于这样的经济发展环境，越来越多的管理者开始意识到人将成为企业发展的重要因素。不断完善社会文化环境，知识和人才的竞争就是文化的竞争，文化环境的重要性是不言而喻的。企业更要重视社会文化，尊重知识、尊重人才。同时完善企业资源环境。企业资源是企业所拥有或控制的资源，也是需要去重视去核算的一个方面。有形资源是企业的实物资源，也是支撑企业的基本力量之一。
5 总结
总而言之，人力资源随着社会经济的发展，在煤炭企业中的地位更加明显，对于完善人力资源成本核算的应用已经迫在眉睫。人力资源核算的完善和实施面临的困难还很多，只有不断发现问题、解决问题，才能够在实践中顺利进行。
参考文献：
[1]埃里克·G 弗兰霍尔茨.人力资源管理[M].陈仁栋，译.上海：上海翻译出版公司，2018：8-9.
[2]高伟富，张文贤.人力资源教程[M].上海：上海财经出版社，2019：25-27.
[3]华月琴.基于新医院制度下的成本核算分析[J].现代经济信息，2016（6）：25-26.
[4]黄锐.人工成本核算在医院人力资源管理的作用研究[J].经贸实践，2017（3）：14-15.
[5]王海平.人力资源研究与应用[J].中国总师，2018（6）：35-36.
人力资源成本会计论文范文第2篇
[摘 要] 随着我国市场经济的快速发展，很多医院不断发展壮大，但与此同时也会出现各种待以解决的问题，尤为重要的是制约我国医院发展的人力资源开发的问题。医院有效的人力资源开发管理可以促进员工积极参与到医院的竞争之中，达到医院经营目标和战略的要求。本文在人力资源管理的相关基础上，阐述了公立医院人力资源开发；全面剖析公立医院人力资源开发存在的具体问题，针对具体问题提出公立医院人力资源开发管理的相关政策，试图探讨如何改变公立医院人力资源管理现状，以此提高市场竞争力。
[关键词] 公立医院 人力资源 管理
知人者智，自知者明——老子·《道德經》
做人如此，公立医院发展也不例外，公立医院要想做大、做强、做长，除了有明晰的发展战略，了解竞争对手和行业发展态势之外，还需要不断地评估自身的实际情况。医院进行人力资源管理的改进，必须要对目前人力资源管理中存在的问题有一个系统的了解，发现问题，然后根据问题找出解决对策，从而适应企业的战略发展，提出正确的人力资源规划。
一、公立医院人力资源管理的现状（以R医院为例）
R医院，创建于1940年，占地面积50亩，建筑面积5.7万平方米，是一所集医疗、教学、科研、急救、预防、保健、康复于一体的“三级甲等综合医院”，是R市医保、农保定点医疗机构，也是全市的医学教育基地。R医院全院固定资产3.3亿元。医院学科齐全，设有临床科室28个，医技科室18个，开放床位1000张，全院在职职工1510人，医疗技术人员占83.6%。其中高级专业技术职称158人，中级专业技术职称304人，博士8人，硕士74人。
2013—2017年是R医院快速发展的时期，期间既存在机遇和优势，也面临威胁和劣势：
优势（Strength）：
1.现行机构管理体制中的事业单位身份， 享受政府给予的财政补助；
2.软硬件设施本市最优越；
3.城镇职工基本医疗保险定点医疗机构。
劣势（Weakness）：
1.竞争环境地理位置尴尬：毗临沪、浙，高铁贯通，赴沪、浙就医交通便利；
2.宣传力度不够；
3.行政事业单位痕迹过重。
机遇（Opportunities）：
1.政府对医院的政策支持力度也逐步增加，医疗卫生改革深入发展；
2.2017年同118家医院建立医联体；
3.医疗卫生资源需求增加。
威胁（Threats）：
1.医疗补偿机制尚不明确；
2.市场经济下竞争日益激烈；
3.人才流失严重。
（一）R医院医院管理调查
1.先来看一组R医院2013—2017年各项指标数据（表1）
R医院近几年发展迅速，各方面都取得了很大的进步，然而随之而来的一些问题也凸显出来，主要表现在以下方面：
（1）虽然医院发展战略非常明确，但缺乏支撑的管理体系，特别是人力资源管理滞后。
（2）科室间管理模式不统一，造成内部沟通不畅，政策不能贯彻。
（3）医院规模扩张很快，但人力资源配置滞后，造成在选人的时候只能“矮子里面拔高个”，最终将会造成医疗人员整体素质低下。
（4）基层三甲医院的局限性使人才流失率非常高，医院缺乏人才保留和激励机制。
（5）薪酬差距大。
（6）绩效管理体系不健全，员工考核基本上靠领导拍脑袋。
（7）缺乏员工培养和发展体系，很难摆脱“任人唯亲，说你行就行，说你不行你就不行”。
2.调查R医院人力资源管理现状的方式
主要常见的调查方法有很多种，有调查问卷方法、文献查阅、访谈法，观察法。问卷是事先设计好的，标准高，这样可以避免因为一些主观因素导致调查不准确，而在调查过程中也需要查阅资料，了解企业的发展轨迹，同时促进企业人力资源现状发展。
故此次调查采取问卷调查和资料查阅相结合的方式。
（二）R医院人力资源开发管理现状调查结果：
1.公立医院人员流失现状
近几年来，公立医院一直存在人员流失的问题，本文对2013年至2017年5年之内的离职人员进行了统计，离职人员及人员流失率如下表所示（表2）：
（2）离职原因（表3）：
由以上表可以看出，公立医院人员流失率非常严重，因此公立医院要想在新一轮的医疗改革中长效地发展下去，人员流失率的控制是非常重要的。因此看来，建立一个完善的人资利用管理体系来降低人才流失率，给员工一个良好的工作氛围，是势在必行的。
2.R医院人员激励现状
（1）激励机制考核周期现状调查
你认为医院激励制度的建立情况如何（表4）：
表格中显示6%的员工对医院的激励机制还是非常满意的，他们认为激励机制非常健全，20%的员工认为医院激励制度比较健全，51%的员工认为医院激励制度建立情况一般，22%的员工认为医院激励制度基本健全，1%的员工认为医院根本没有激励制度。由表中可以看出，该医院建立了激励制度，但是并未得到有效的实施，员工的满意度不高。R医院对员工的激励并没有很好的政策，并没有真正调动起员工的积极性，也没有依据自身的特点来制定适合的激励措施，因此一些政策缺乏针对性和及时性。第二，通过调查发现，医院重视物质激励，忽视了精神和情感交流，员工、干部和患者之间的关系变得不太融洽。第三，每个医院设有激励机制，但是执行力差，很多情况下都是因人而异，这就导致员工积极性下降，进一步使医院的人才流失。
你认为医院采取哪种绩效考核方式更为有效（表5）
调查显示24%的员工选择月度考核，67%的员工选择季度考核，9%的员工选择年度考核。
按月考核是非常频繁的，而医院工作压力大，每月抽出专门的人力和时间来进行考核是不现实的；而年度考核跨越时间较长，考核准确度不高，也不利于及时地发现问题；季度考核可以选取两者的优势，并合并医院的季度奖金来核算，季度考核是比较合理的考核方式。
（3）激励机制考核结果应用现状调查
你认为医院的考核制度应用在哪些方面（表6）
绩效考核对医院来讲是很重要的，充分发挥其作用可以提高医院的制度化管理。表中的调查结果表明，绩效考核应该在奖金分配上发挥作用，34%的调查者认为应该放在调薪上，还有15%的认为考核制度应用于晋升。
3.公立医院员工培训现状
R医院培训分为入职培训，医院组织培训还有外部组织的培训和学历培训。
本文主要从以下几个方面调查：
（1）调查对象工作年限（表7）
（2）医院对培训工作的重视度（表8）
图表显示，R医院非常重视培训的员工占到了13%，而比较重视员工培训的比率是61%，
选择一般的占到了20%，不重视培训的占到了5%，还有1%的员工非常不重视培训。
比表可以看出，员工们都能感觉到医院在员工培训工作上的努力，但方法还需改进。
（3）培训的实际帮助（表9）
可以看出：大部分员工还是认为培训有帮助，也希望多参加培训，也有12%的认为“比较有帮助，乐意参加”，16%的员工选择了“有帮助，但是工作忙没时间参加”，没有人感觉培训对其无帮助。由此可见R医院员工对培训的认可度还是非常高的，员工们能够意识到培训的作用。
2013年以前，由于R医院规模不是很大，资金相对比较薄弱，加之临床工作繁忙，医院的管理部门和业务部门并没有认识到培训的重要性，他们仅仅是为了应付检查或者按照制度来安排培训，存在应付的成分。除此之外，医院对员工培训的投入费用并不高，进修学习需要论资排辈，许多新进来的员工需自费或者补一定的差价来进行学习，只有老员工才能享受全额的进修奖励。
4.公立医院医务人员需求情况调查：（表10）
上表可以看出，医务人员对收入公平、社会承认度、业务水平的提高关注度较高。
三、公立医院人力资源建设存在的问题分析
（一）观念落后的问题
公立医院对人才的重视程度高于以往，但对核心人力资源的认识仍然不足。公立医院领导往往认为人力资源管理的投入容易造成医院成本的增加，而没有把人力资源管理看作一项基本投入，同时医院领导的人力资源管理理念相对落后，未树立以人为本的理念，往往强调以事为本。人力资源是第一资源，人力资本是第一资本，人才是未来经济竞争的关键，谁拥有了关键人才，谁就占据了竞争的制高点。医院的落后观念导致了人才使用和人才管理方面的行动缓慢。主要表现在两个方面：公立医院在聘用机制上的领导偏向于认为“人才”是受教育程度高的人或是从国外引进的高级技术人员，并没有把医院内部现有的表现优秀的员工归属于“人才”的行列，这样容易使医院内部员工丧失工作积极性，产生自暴自弃的心理，不利于医院的发展。因此，人才观念落后是公立医院存在的关键问题，应引起高度重视。
（二）培训机制的问题
公立医院人员培训效果不明显，对新的医务人员没有进行专门的培训评估，在学习实践中，只是对各个科室进行一个大概的了解，而且由于培训时间的限制，培训效果不是很明顯。由于不同部门都采用相同的做法，培训工作显然是不深入的。人力资源的概念落后，系统的培训体系缺失，继续经验主义的培养方法，培训效果往往不能满足要求。
另外，医院的培训机制比较不完善，医院的培训大都是走个过场，培训的内容也都是生搬硬套，对于员工的实际工作帮助并不大，更别说激励员工。其实培训完全可以作为一种激励机制在医院中推行，可以让广大的青年骨干在工作之余，加强专业知识的学习，他们本身已经有深厚的专业知识基础，稍加培训，业务能力就会越来越强。同时，我们也应该看到医院科室发展不平衡，优势的部分要加强培训，对于医院的劣势，更要派遣年轻的骨干去参与培训，来补齐短板。同时还应该加强各科室的交流，给科研人员外出深造和学习的机会，给他们提供强大的平台，让他们通过培训和教育来推动医院综合实力的发展。同时医院还应该专门组建队伍对培训结果进行跟踪和考核，来确保培训成效。
（三）激励机制的问题
公立医院一般都是财政拨款事业单位，相当于终身雇佣制，人力资源管理一直非常保守，内部的升降和辞退并不是很明显，这样没有办法营造很好的工作氛围，无法促进激励政策的实施。在这样的工作环境中，员工工作缺乏动力，工作成果也不好。
公立医院领导片面地认为激励就是奖赏与惩罚，没有形成一定的标准，太主观化，一般都是依据领导的主管看法，没有听从职工的建议，并且激励的手段比较比较固化。一般采取奖励或者晋升的方法，容易对员工发挥积极性和创造性产生不利影响，激励行为往往达不到预期的效果。
在激励机制中，奖惩管理比较普遍，职工经常受到严厉处罚。明确的承诺标准和现金奖励较缺乏。即使有奖惩制度，在实际执行过程中，由于领导态度不明确，员工激励机制的主观判断也不是很有效。甚至员工的个人绩效考核也只取决于领导和管理者以及主观评价。公立医院的激励机制虽然具有激励功能，但是此功能主要是满足员工的低层次需求，而忽视了员工的高层次需求。在公立医院的激励机制中，工资、奖金和年薪制只是短期激励，而科学的绩效评价体系更是对员工的长期激励。
随着公立医院的发展，对一些医务人员来说，薪酬不仅仅是一种谋生，更重要的是一种自我肯定、自我满足和自尊。在激励机制上，公立医院的员工在制度面前并不平等，分配制度不完善。当前我国公立医院还是采用事业单位的工资分配制度，影响工资报酬的主要因素还是学历，工龄和职称。它没有考虑职称和创造利益之间的差异，其他因素的影响只是体现在奖金的分配上，其余的并没有任何变化。这样的分配制度既无法调动起员工的积极性，也无法提高医院的工作效率。薪酬水平不能体现医务人员劳动价值，医务人员收入与付出不成正比。
（四）考核机制的问题
目前，大多数公立医院已经建立了绩效考核体系，但考核体系的过期性质并不明显。医院在进行考核时没有考虑到员工专业和岗位的不同，进行统一的年度考核，没有充分考虑到德性、能力、勤奋和绩效的内容，对不同岗位和不同工作性质的员工没有准确的概括其岗位职责。此外，考核基本上是形式主义的，结果与实际绩效之间没有相关性，并没有调动大家的积极性。
缺乏有效的绩效评价体系。职能部门负责人仅在绩效管理层面，用考核来约束员工，并没有从医院整体的战略和管理的层面来改进和实施医院的绩效考核。医院采取激励制度，只能满足一些普通员工，对于一些有上进心的员工远远不能满足他们多样化的需求。在对公立医院调查中发现，医院在行政与人力资源管理方面的意识比较欠缺，尤其是绩效考核方面，形式单一，特别形式化，并不细致全面，跟员工的实际情况相差甚远，根本不符合实际情况。
（五）沟通机制欠缺
医务人员常见的沟通障碍包括：知识分子的虚荣心、医疗工作责任重大引起的敏感心态、医疗环境恶劣引起的敏感心态、工作压力大加重本位主义、荣誉心强也加重本位主义、工作压力大，平时缺少溝通的机会、竞争机制没有得到正确的引导、领导只注重医院效益和下级对上级的服从。这些因素造成医院员工工作热情不高，医疗纠纷频度高，员工合作简单不紧密，人际关系紧张。医院内部沟通还存在一些问题，如一系列非自称的文化现象，如自我成长、医院愿景的不确定性等。目前，医院关注的是疏通大家的关系，建立竞争机制和激励机制，但沟通管理目标却不明确。
另外，少数管理者存在“官本位”心理，等级观念较强，不愿放下领导架子与下属沟通。管理者思想上不注重沟通，也不具备积极沟通的态度，就导致无法创建和谐的沟通氛围，也就不能塑造良好的沟通理念。此外，从管理沟通技巧的角度来看，管理者应该通过沟通来了解员工的需求和想法，来增强组织的凝聚力。同时，管理者应提高沟通技巧，学习从哪个角度去探讨问题，什么场合适合沟通，以什么方式，什么心情和态度沟通等等。作为医院的管理者，必须要掌握这些技巧，并且灵活运用。
四、公立医院人力资资源管理开发对策
（一）观念落后问题的解决方案
市场经济在不断发展，推动了医院管理模式的不断变化，人们也越来越重视人本管理。人本管理一直伴随着医院的发展，特别是在医院的发展中起着关键作用。要使医院在市场竞争中脱颖而出，就必须加大人本管理的发展力度。医院的首要任务是正确树立以人为本的理念，摒弃传统的以人为本的管理理念。医院要始终把职工放在核心位置，把职工作为创造医院市场价值的根本资源，考虑职工的实际利益，充分尊重职工的劳动价值和各项权利。人本管理管理对医院长远发展起着根本性作用，是医院发展的需要，应坚持人本管理对医院的目标和发展方向定位主题，对医院和人员的方向进行规划。
（二）培训机制问题的解决方案
促进培训机制的完善：公立医院是以知识为主导的，职工对自己的职业生涯有自己的规划，因此培训和教育应作为提升职工素质的主要途径。医院要重视对职工的教育和学习，全面安排医务人员的职业生涯，调动他们的学习积极性。
为工作人员创造学习环境：鼓励员工申报在职学历。组织医生英语角、英语沙龙等，为员工提供英语学习平台。
推荐学习：根据科室发展需要，通过业务能力、工作绩效等方面的考核，公开选拔，择优推荐，向国内其他医院学习。
鼓励申报科研项目：对从事科研的医生发放补贴，以保证其充分参与科研项目。
加强学术交流： 开展各类讲座， 多举办学术会议，外派优秀的人才学习先进的理念和技术。
平衡部门资源：平衡各个部门的科研论文发表，创造良好的学术氛围，鼓励有志之士积极申请进修和参与科研。
跟踪科研成果：签订培训协议，要求他们努力运用用所学知识，跟踪回访成果的应用情况。
公立医院要时刻将人本观念放在首位，将人才的使用放在核心位置，要意识到员工是创造价值的最重要的资源。应该从员工的实际利益出发，充分尊重员工的各项利益。在医院建立人才储备库，让医院对人才进行科学选择，使用人机制更为灵活。
因此，提高医院员工职业技能和综合素质的最有效途径是充分重视员工培训，建立科学合理的职业培训结构，完善培训机制。建立人才培养体系是要不断加大培训力度，定期或不定期聘用高级技术讲师和其他专家到医院进行员工培训。要树立医院职工培训观念，制定与时俱进的全体职工教育培训计划，加大教育资金投入，及时调整职工的知识结构，帮助他们摒弃过时、过时的观念，转变为新的观念。
（三）激励机制问题的解决方案
首先，为员工设立激励目标。为他们设置目标，引导个人目标与其相符，从而调动医疗团队成员的积极性。
其次，实行医疗团队激励制度。在制定物质奖励计划的同时，医院在员工晋级、晋职方面也相应制定长期激励和短期激励相结合的制度。作为激励措施，既要有在较长时间才能实现的，又要有短期内兑现的。短期的激励措施与特殊的工作任务相结合，而长期的激励计划与组织长期的发展目标相协调。根据这条原则，医院绩效管理在制定奖金计划时以季度奖金为主，辅之于月奖和年终奖，三种奖金分别与短期、中期、长期的工作目标相结合，使员工始终感觉到医院在激励着自己，使医院在激烈的人才竞争中，留住人才、引进人才，从而使医院的经济效益和人才效益得到双丰收。
（四）建立完善的绩效考核制度
有针对性地进行绩效考核，首先要增强员工责任感，使员工将岗位和自身工作结合，以便于考核。其次是要根据不同的岗位制定说明书，要讲究考核的实用性，让考核真正发挥作用，而不是流于形式。同时给考核制度配套相应的监督系统，完善考核程序，确保考核程序的完善，规范与制度化。
将考核机制严格化。绩效考核制度不能充分发挥作用很大程度上是因为员工不重视，领导层不重视，考核不符合实际情况，流于形式，与实际脱节。所以应该严格考核制度，使其与实际结合起来，首先要将岗位职责进行细化，将管理类、技术和后勤类岗位进行划分，对不同的岗位制定不同的岗位职责和职位说明书，从而根据岗位的风险、技术含量、工作量的大小来制定不同的考核标准。其次是让考核接受员工的监督，医院管理层应该召开考核会议或者职工座谈会，让员工认识到考核的必要性，使职工能够通过职位说明书来做好自己的工作。第三是建立两级考核制度。院里和科里要实行不同的考核制度，相互独立的考核小组，然后每个月要根据不同的职能和实际情况进行备案和汇报，与工资和奖金挂钩。第四是要调动员工的积极性，对优秀员工进行表扬，对无法胜任工作的员工要进行引导和培训，或者转岗。最后就是要将考核结果落实，增强考核的执行力。
（五）建立科学有效的薪酬激励机制
强化薪酬设置标准，在节约医院成本的基础上调动员工的积极性。薪酬要有双向激励功能，不仅仅有惩罚，还要提供奖励，这样可以调动起员工的积极性。要设置出一套相对公平合理并能提高医护人员积极性的薪酬方案。最佳的薪酬方案是将医护人员个人业绩和成长的衡量标准与组织愿景结合起来，团队业绩贡献与成员的技能水平（如专业知识）和行为能力（如团队协作）挂钩。实行绩效工资制，实现职工工资由岗位工资、薪級工资、岗位绩效、生活绩效、奖励性绩效五部分构成，多层次、多方位拉开薪酬档次，从而提高医护人员的工作积极性。
但是需要注意的是，公立医院建立与完善激励机制要注意处理好以下几个关系：第一，物质激励与精神激励的关系。物资激励只是一个方面，现在越来越多的职工更在乎的是精神激励，他们希望可以得到领导的认可。我们要将物质与精神激励相结合，发挥作用，达到预期的效果。第二，短期激励要与长期激励的关系。公立医院可以根据医院的实际情况，制定一些短期激励措施，提高员工的积极性，通过短期激励进而完成短期目标，并逐渐渗透医院的长期目标。使员工对医院的长期目标保持基本的、清晰的认识，以此完成医院分配给他们的任务。让员工明白自己与医院是一体的，使员工与医院的前途和命运联系在一起。第三，激励与约束的关系。激励并不是没有限制的，激励与约束是相辅相成的，要注意激励的约束性，根据实际情况制定合理的激励制度。只有做到以上三点，激励制度才能充分发挥作用，才能使医院员工在工作中既有压力，又有活力，这样才能保证医院的工作得以有效实施，医院的运作才能更加顺利。
（六）考核机制问题的解决方案
公立医院应制定合理的绩效考核制度，因为合理的绩效考核制度对员工的工作积极性有极大的促进作用。不仅如此医院的绩效考核还关系着员工的人际关系、工作性质、领导行为、个人发展、工作环境等。要做到科学、合理地制定绩效考核体系，关键要把握好以下几点：科学地设定目标，让员工有理想。其次，我们要创造条件，帮助员工实现理想；最后，考核结束后，给予奖励。要真正体现激励的公平性、公正性和严肃性。科学的绩效评价是奖惩的首要依据。要用公正合理的评价体系，准确、公正、积极地进行员工考核。考核方法应标准化，应使考核规范化。能准确判断每个人贡献的绝对量和相对量，并确定奖励和惩罚。公平公正的考核必须建立公正公平的奖惩。绩效考核的目的是发现人才，以此为人才找到更适合自己的位置，充分发挥人才的作用，为医院贡献自己的力量。绩效考核的目的也是带动员工工作的积极性，不要认为自己的工作岗位就是铁饭碗，要时刻保持紧迫感。
（七）打造良好的医院沟通文化
著名的美国未来学家奈斯比特曾经指出：“未来的竞争是管理的竞争，竞争焦点建立在社会组织内部成员间及其与外部组织的有效沟通上。”现代医院的医疗服务是以医、护、技、后勤、管理等团队的紧密配合来实现的，这种紧密的配合来源于有效的管理，而有效管理的核心是沟通。医院内部的沟通、医务人员的之间的沟通，是影响医院整体实力的关键因素。
医院管理中，医院沟通是价值、传统、行为和规范的综合体。医院沟通文化对组织的沟通方式会产生重大影响，反过来畅通无阻的沟通交流还是优秀医院文化形成的必要条件。打造和谐的医院沟通文化，有利于创设良好的氛围。
沟通文化的形成，主要在于要形成沟通文化的氛围，领导首先要解放自己的思想，认识到沟通对医院发展的重要作用。良好的沟通可以帮助领导确定沟通政策效果怎样，关系着员工工作的积极性，进而影响员工的工作积极性和热情度。沟通首先要确定是在互相平等的基础上，领导不能有高高在上的想法，自己认为比普通员工高上一等，要报有一颗尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心进行沟通。
四、结语
随着医疗改革的进行，公立医院一统天下的局面已经被打破。2017年新医改方案破土而出，国办印发了《关于印发深化医药卫生体制改革2017年重点工作任务的通知》，明确2017年9月底前全面推开公立医院综合改革，所有公立医院全部取消药品加成（中药饮片除外）；综合医改试点省份要选择1—2个地市全面实施医保支付方式改革等。党的“十九大”报告也提出实施健康中国战略：“人民健康是民族昌盛和国家富强的重要标志。要完善国民健康政策，为人民群众提供全方位全周期健康服务。”
作为基层公立医院，应该不断提高医疗服务质量，努力实现社会效益与运行效率的有机统一，充分调动医务人员积极性，实行民主管理和科学决策，强化公立医院引领带动作用，完善多元办医格局，加快医疗服务供给侧结构性改革，实现医院治理体系和管理能力现代化，为推进健康中国建设奠定坚实基础。医院竞争的基石是医疗水平和服务质量的竞争，参与竞争最基本的保障是发现和培养人才，在工作中不断发现公立医院人力资源管理工作存在的问题，探索解决办法。
目前，随着中国的改革开放和经济建设的进一步推进，为很多公立医院带来更多的发展机会，但同时也会使其面临更激烈的竞争。人才是发展的关键，因此，医院应致力于用人机制的开发与管理，加强人才培养力度，建立完善的人力资源开发管理体系，并在实际中不断改进，只有这样才能在激烈的市场竞争中找到一席之地，迎接更多的发展机遇。
（作者单位：江西省上饶市人民医院）
参考文献：
[1]刘金章，孙可娜.现代人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2015.
[2]姜农娟.邓冬中国医院激励管理问题研究[J].经济问题探索， 2015（02）.
[3]张美德.对医院现行激励分配制度改革的思考[J].冶金信息导刊，2015（02）.
[4]李严锋.麦凯激励管理[M].大连：东北财经大学出版社，2015.
[5]成华，激励的最佳方案[M].北京：中央编译出版社，2015.
[6]R obert L， Mathis & John H. Jackson， Human R esource Management，South- Western College Publishing.2014.
[7]房萍.中小醫院员工人力资源考核机制浅谈[J]. 技术与市场， 2016（07）.
[8]王裕雄.完善医院考核机制的措施[J].政策与管理.2015（01）.
[9]李丹丽.我国中小医院人力资源开发研究[D].吉林大学，2016（02）.
[10]尹秀艳.医院经营管理[M].北京：机械工业出版社，2016.
[11]刘金章，孙可娜.现代人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2016.
[12]瞿群臻.基于三类型中小医院人力资源管理问题剖析[J].生产力研究，2015（07）.
[13]李丹丽.我国中小医院人力资源激励管理研究[D].吉林大学，2012（02）.
[14]尹秀艳.医院经营管理[M].北京：机械工业出版社，2012.
[15]张翼翔.浅议私营医院的激励机制[J].经济师，2012（01）.
人力资源成本会计论文范文第3篇
摘要：资源流成本会计（MFCA，Material Flow Cost Accounting）是以经济与生态协调为导向，同时追踪最终产品和废弃物在各个工序的移动轨迹，量化资源流程的各个因素，将内部资源流成本与外部环境损害成本相结合进行环境成本控制，以实现循环经济所要求的资源节约和环境保护协调发展，经济效益和环境效益最大化的双重目的。本文通过分析现行环境成本核算模式的利弊，构建基于MFCA的应用模式，分析其优势并提出该模式的拓展需求。
关键词：资源流成本 利弊分析 应用模式 优势 拓展
一、引言
资源、环境与发展，是国际社会普遍关注的重大问题。减少资源消耗、控制环境污染、保护生态平衡成为人类寻求可持续发展路径的中心议题。从20世纪70年代的“末端治理”到80年代的“清洁生产”再到90年代的“物质减量化”概念的提出，都在致力于降低环境污染和提高资源利用率。国内外许多企业在其经营的各个阶段都提高了环境意识，加强了对生产活动中经营设备及其排放物的环境管理，提高废弃物的资源化程度，努力实现零排放。目前，循环经济及其“减量化、再利用、资源化”三大核心原则已经成为我国经济领域的关键词之一，也是我国建设生态文明的努力方向。
废弃物的再利用和资源化固然是提高资源利用效率的重要方法之一，但是需要高额的费用和能源投入。因此，更为有效的减少资源消耗的方法应该是从源头上减少废弃物的产生。于是MFCA方法应运而生。它可以确定生产活动中每个流程废弃物产生的数量和成本（包括材料成本、加工成本和废物处置成本），使我们看到废弃物产生的根源并明确减少废弃物过程中的难点，从而指导我们减少废弃物的产生。废弃物的减少直接导致生产过程中资源输入的减少，从而实现资源采购的减少并提高企业的经济效益。MFCA是一种有效的管理工具，它可以通过在生产过程中同时提高企业效益和降低环境负荷帮助公司管理层实现环境和收益的协调发展。
二、基于MFCA资源流成本会计应用模式的框架构建
资源流成本会计是以经济与生态协调发展为导向，同时追踪最终产品和废弃物在各个工序的移动轨迹，量化资源流程的各个因素，提升内部信息透明度，评估企业优化整合措施对资源成本产生的环保经济效果，激励企业管理层在产品开发、包装设计、材料选择、工艺加工等环节减少资源的浪费，以保护环境为目标来满足经济效益的要求。资源流成本会计将内部资源流成本与外部环境损害成本结合，可以为确定整改的优先顺序提供强有力的信息支持，使改善后的企业内部资源流成本与外部环境损害成本之和最小化，从而实现循环经济所要求的资源节约和环境保护协调发展的目标，达到经济效益和环境效益最大化的双重目的。
（一）创建资源流成本核算计算模型
所谓的“资源（resource）”被界定为输入企业利用和消耗的原料、能源等实体物质，不含知识资源、人力资源等，包含资源的物质特性和价值表征；“流（flow）”用来揭示其各组分间相互作用的方向、强度和速率。故“资源流”指的是资源的时空流动及价值转移。“资源流价值”则是以资源流动分析为基础，从循环经济的“资源价值”角度，描绘资源在链环运动过程中的价值变化状态，其为动态的价值范畴，且属于“经济——环境”大系统的价值概念，不仅包括现行会计系统中的价格、成本、收入等，还包括物质流对环境系统的损害价值。而后一部分作为由社会或居民承担的“外部成本”，并未包括在企业产品成本中。显然，不计量物质流对环境系统的损害价值，就难以客观合理地评价循环经济的效益。资源流价值的具体概念包括：市场体系内以交易价格计量的资源流价值，如资源流成本价值、资源流转的经济附加值、完工产品资源有效利用价值（正制品价值）、废弃物的资源损失价值（负制品价值），以及市场体系外评估计量的资源流价值，即废弃物的生态环境损害价值。
以资源流价值概念为基础，可构建资源流成本核算的基本计算方程式：
其中，Cmi是第i流程或节点的原材料输入成本，Cei是第i流程或节点的能源输入成本，Cli是第i流程或节点的人工成本，Cpi是第i流程或节点的制造费用，Qpi是第i流程或节点的合格品特定元素含量，Qwi是第i流程或节点的废弃物特定元素含量，WEIij是第i流程或节点的j种环境影响废弃物，UEIVij是第i流程或节点的j种废弃物的单位环境损害价值。
公式（1）是资源流价值计算的基本公式，右边反映其内部结构构成。理想状态则为：RVi=RUVi，WLVi降低并全部转化为RUVi，无WEIVi，是经济效益、环境效益和社会效益的最优。公式（2）-（4）表示输入的资源和费用分配于三种价值量的方法，它与现行成本会计的分配方法相似，但也存在以下差别：1.它对输入各流程或节点的资源、能源成本以及人工、制造费用等，按资源输出的合格品、废弃物两个方面分配，可清晰划分合格品与废弃物成本。这一规则基于产出的合格品与废弃物的比例原理设置，符合因果关系原理。2.废弃物外部环境损害价值是现行成本会计所不具备的。目前，国外对此有较成熟的数据库，并被应用于企业的环境管理中。
（二）构建资源流成本核算方法体系
资源流成本计算方法用于正确划分产品的资源有效利用成本与废弃物资源损失成本，有助于改善潜力价值发现和实施效益评价。外部损害价值评估方法则反映企业排放废弃物所带来的社会成本，揭示企业对环境保护的社会责任履行状况。资源流成本核算方法体系构建需要对“资源流转成本计算与分析”、“外部损害价值评估”、“资源流内部损失—废弃物外部损害”等方法进行相互融合。其主要思路见上页图1。
资源流成本核算是基于企业制造过程中材料、能源的投入、生产、消耗及转化为产品的流量管理，它将一个企业划分为若干物量中心，按材料、能源流向进行分流计算，跟踪资源实物数量变化，从数量和金额两方面计算企业生产过程的资源投入、消耗、废弃等流量与存量信息，跟踪资源在企业生产流程中的移动轨迹，分别核算各物量中心输出端产品和废弃物全流程物量和价值信息，通过深入分析其成本构成及废弃物与产品的比率，寻找能提高企业效益、降低环境负荷的成本控制方法。
三、资源流成本会计的优势及其向供应链企业的拓展
相对于传统的成本核算模式，资源流成本核算模式具有以下优势：
（一）资源流成本会计对生产流程的优化可以提升企业内部相关数据的透明度
资源流成本会计的目标是在考虑生态和环境因素的基础上优化生产流程，加强流量管理。而流量管理是指以效率为目标导向对产品生产全过程中的材料流和能源流进行重新组织和构建。这一重新组织和构建不仅包括公司的材料流转以及组织的构成（如结构上的组织、程序上的组织），还包括公司各种各样完整信息系统的构成（如材料流转管理、生产计划和控制、财务核算、成本核算及控制等）。因此，资源流成本会计能够提升企业物料价值和成本的透明度，而这在传统成本会计中是做不到的。
（二）资源流成本会计对环境成本新的定义将使公司管理者关注的焦点发生变化
资源流成本从资源的使用角度来界定环境成本，将其定义为具有环境影响的材料和能源流所引起的所有成本，依据这个观点，任何购买和加工的材料及“产出”的有关废弃物都会导致环境成本的发生。所以，资源的减少、生产量及相关环境影响的减少都被视为环境成本的降低。这种思维方式可以促使公司管理者转变环境管理的方式，即更注重预防污染、防止污染发生而不仅仅是治理污染、在尾端消除污染。在整个生产过程中以输入端的减量化为基础，结合生产过程中的再利用，以及输出端的废弃物再循环来降低环境成本，促使企业不断提高生态效益。
（三）资源流成本会计注重成本动因的分析，可以清晰地辨别分析企业整个资源流转系统
现行环境成本核算模式没有深入到成本动因的深度揭示资源损失费用的构成，使其提供的数据不透明，间接费用分配不合理。而资源流成本会计则在废弃物成本会计基础上，立足于废弃物形成的实质成本动因，以辨别和分析企业整个资源流转系统为目的，将资源流程看作基本成本动因，归集和分配企业内的所有成本，从而可以清晰地显示出资源利用率、废弃物占用率、环境负荷三者之间在成本方面的有机联系，促使企业通过有效利用资源、减少废弃物数量来减少环境污染，达到环境目标与经济目标的协调实施。由此可见，资源流转成本会计在促进生态文明建设，推动社会进步方面具有积极的现实意义。
国外的资源流成本会计是以企业管理信息系统为依托的，而我国在此方面还很薄弱。为此，应将资源流成本会计转化为一种管理工具，融入企业信息系统。另外，生产过程包括各种不同的生产流程，诸如物料挖掘、原材料生产、零配件生产以及组装等，大多数情况下，这些流程是分别在多个公司进行，因此，完整的资源流成本会计的核算应该向相关的供应链企业扩展。X
参考文献：
1.林万祥，肖序.环境成本管理论[M].北京：中国财政经济出版社，2006.
2.肖序，周志方，李晓青.论环境成本的创新——基于内部资源流成本与外部损害成本的融合研究[J].上海立信会计学院学报，2008，（5）：35-46.
3.周志方，肖序.流程制造型企业的资源价值流转模型构建研究[J].中国地质大学学报（社会科学版），2009，（9）：43-50.
人力资源成本会计论文范文第4篇
一、企业认知的偏差, 更多重视的是人力的成本而非资本
(一) 回归对人力成本正确认识的基本层面
经济管理学认为劳动力属于可变成本, 主要是进行短期的生产活动, 这种人力成本的归类, 对企业生产的发展具有重要的影响。但是作为企业的管理者经常会看到人力作为成本时的价值。而忽视了企业作为资本时的价值。形成管理者认识上的偏差主要原因是:首先, 企业人力资源供给充足, “企业最不缺的就是人”是管理者经常说的一句话, 这句话看似不科学。确能够如实的反映出, 在市场经济条件下, 劳动力供应市场供过于求。其次, 企业的管理者在进行劳动力选择的时候, 无法跟上劳动力市场的供给变化。部分管理者还认为现代的劳动市场依旧供给充足, 贪恋之前的廉价劳动力。还有一部分管理者虽然意识到应该对企业进行优化升级, 转变原有的传统理念。但是, 由于企业经营策略的变更需要一个较长的时期, 所以管理者会滞后于人力市场环境的变化。最后, 企业内部由人力所创造出的资源和价值是无法具体的计算以及体现出来的。企业管理者经常会忽略人力作为企业的资本能够创造一定的价值, 主要原因是在管理和实践研究领域, 人力资源所创造出的价值, 企业很难将其记录到相应的财务账户里, 并准确具体的计算出它的价值。
(二) 企业要了解人力具有创造价值的属性
企业的管理者经常会把人力资源和人力资本挂在嘴上。即使这样, 他们也没能对人力资源和人力资本进行全面的了解, 而是把二者混为一谈, 不了解其本质。这就要求人力管理者掌握相应的会计知识。同时, 要知道人作为一种资本可以不断地增加产值进而常创造价值。企业的价值主要是企业的员工创造出来的;所以, 企业要充分尊重员工在价值创造中的主体地位。激发员工的主动性, 保障员工能够为顾客创造一定的价值, 进而增强企业的综合能力, 提高本企业的核心竞争能力。改变对于任何企业来说, 都不是一件容易的事。因此, 随着经济的发展, 社会的变革, 企业一定要作出适当的变革, 迈开自己的步伐, 坚持与时俱进, 用先进的思维方式来武装自己的头脑, 同时要坚持改革开放, 把先进的技术手段应用到企业的生产生活过程中, 最后再用先进的机械设备, 进行企业的改造和升级。其实, 无论怎样, 企业的生存环境会逼迫企业管理者作出相应调整和改革, 这时企业的管理者应该将企业的人力作为企业的资本, 并且不断激发自我效用。
二、企业逻辑的偏差:将降低人力成本做为手段, 而非后果
(一) 低成本战略存在“本末倒置”的不科学性
较早时期的企业, 为了实现企业的经济利益, 就会将着力点放在降低成本的方向上。目前, 部分企业已经习惯于这种战略逻辑, 企业管理者把成本管控作为保证和实现企业高利润的手段。但是, 实践证明这种逻辑本身就错了, 存在本末倒置的现象, 因为企业生产的低成本不是企业的进行管控的措施, 而是企业管控的结果。在我国企业管理的过程中, 这种现象会经常出现, 其逻辑错误也较明显, 企业通过直接降低员工薪或者裁员来降低成本会带来一些负面影响。例如, 被降薪的职工在工作中就会显得消极、懈怠, 且工作积极性受挫。同时, 较少的员工配置, 无法保证工作的质量, 会使顾客感受到产品或者服务的质量在不断地下滑, 导致顾客不再购买该家的产品。过不了多久, 企业必将遭受重创。
(二) 转变逻辑实现人力成本的优化
企业管理者应该把逻辑思维转换过来, 将人力资本的降低视为管理的结果, 就会出现如下两种情况:一方面, 企业在采取战略, 降低成本的同时, 不会降低请顾客的价值。另一方面, 通过对经济学知识的了解可以知道, 企业在生产的过程中由多个要素构成, 人力要素、知识要素、技术要素等这些要素可以相互转换。具有替代作用。所以说, 企业可以采用其他手段来替代人力手段。
从实践经验来看, 国内已经有部分企业通过转变逻辑思维, 应用能够替代人力的其他手段, 取得了良好的效果。例如, 以人力成本过高的酒店为例, 这些企业, 通过对互联网信息技术的应用, 使酒店的预定、入住、结账等通过移动终端能准确、快速的完成。同时, 运用互联网技术将顾客数据进行整理和分析, 制定出相应的策略, 为顾客提供更优质的服务, 尽量避免或者减少一些不必要的服务, 在某些区域甚至可以实行酒店“自主服务”。这个例子体现了, 企业通过运用新技术, 优化了业务流程, 减少了人员冗余的同时, 降低了企业人力成本的投入。这才是企业进行人力成本管控的正确逻辑。
三、企业路径的偏差:将企业的成本压力嫁接给员工, 而非其他
(一) 企业对员工集体“动刀子”的原因
对于大多数企业而言, 如果企业发现自身的经营成本过高时, 就会通过降低劳动力这种可变成本, 来提升企业的经济效益。企业对群体“动刀子”就是裁员或者降薪, 部分企业者认为降低人力的成本就如同降低了企业的经营成本。造成企业管理者具有这种思维的主要原因有以下三点:首先, 国内的企业多数是低成本企业, 其来源比较单一, 若出现了比较复杂的情况, 单一来源的低成本优势将会被覆盖。企业除了选择降低人力的成本之外, 没有可供选择的其他条件。其次, 由于我国人口众多, 劳动力资源丰富。使得部分企业满足于价格低廉的劳动力所带来的既得优势, 企业管理者不愿意再投入更多的精力和技术进行企业的更新、换代和升级。企业的既得优势已经成为了企业发展的阻碍。
(二) 回归对降低人力成本正确逻辑的基本层面
作为企业的管理者, 要不断丰富自己的经济管理学知识, 用经济学知识武装自己的头脑, 并将经济学知识不断地应用到实践中, 在实践中获取真知。通过对西南航空公司低成本战略的了解, 我们领悟到企业在调整企业成本时, 需要调整的是企业生产过程中的总成本, 而非把注意力仅集中在企业人力成本上。西南公司在降低企业成本的时候, 将主力点放在了运营的时间效率上, 即西南航空公司尽自己最大的可能来提升机械设备的使用率;同时, 尽可能地为用户节省时间, 另一方面, 西南公司注重工作中容易发生的诸多细节问题。例如, 西南航空公司的航向, 仅设置了国内短航、不提供用餐服务以及反复使用塑料登机牌等。这样的例子层出不穷。例如, 丰田企业在提高自己经济效益的, 降低企业生产成本的时候, 所采取的主要措施是对生产过程中的不断创新和卓越的质量管控, 丰田公司基于这样的管控, 能够实现在整个生产过程中, 对任一环节进行成本的降低。
三、结语
在经济快速发展的今天, 企业之间的竞争压力越来越大, 为了在激烈的市场竞争中存活下来, 企业要不断提高自身的经济利益, 降低企业的生产成本。但是企业管理者需要注意到, 企业的生产成本产生于企业生产经营的各个环节之中, 不仅局限在降低企业人力成本上。相反的, 作为企业的人力资源也是企业的一种资源, 能够为企业创造更多的价值。
摘要：在全球经济危机的背景下, 许多企业也受到了市场经济的冲击。企业的高管们纷纷从企业内部入手, 把有效管控企业人力成本、减少人力资源的浪费放在了一切工作的出发点。但是, 人力资源作为企业的资本投入, 是可以为企业的发展创造一定的价值的。本文以人力资源为出发点, 对如何管控企业人力成本, 提高企业的经济效益, 提出了一些可行性措施, 本文仅为企业管理者制定相应的措施, 提供参考意见。
关键词：企业,人力成本,管控,偏差
参考文献
[1] 李朋波.企业人力成本管控的三大偏差[J].企业管理, 2016 (2) .
[2] 陈广, 王华军.建筑施工企业在经济新常态下人力成本管控分析[J].环球市场, 2017 (29) .
[3] 王婷婷.基于交易成本理论的国有企业人力资源外包风险识别与管控[J].现代商业, 2015 (30) .
[4] 孙琳.试论制造型企业人力资源成本管控模式的构建[J].中国经贸, 2017 (12) .
[5] 廖吉龙.企业人力资源中成本控制问题探究[J].大陆桥视野, 2018 (4) .
[6] 黄来燕, 蒋翔.人力资源成本会计及其应用[J].现代经济信息, 2017 (31) .
人力资源成本会计论文范文第5篇
一、客户资源成本会计核算的特点
企业客户资源成本会计是运用一定的会计方法, 以货币等方式反映企业在获得以及维护客户资源过程中所耗费的成本金额, 为管理当局更好的筹划企业将来的发展提供数据依据, 使其赢取更多的市场份额, 获得更大的利润。
(1) 会计对象的共享性。核算对象是跟企业有关的客户资源, 从总体上说, 企业的客户资源具有共享性, 分享这类资源的产品数量越多, 单位产品所承担的成本就会越低。由于其共享性的存在, 客户资源可以成为两个市场的目标, 由两个或多个企业共同维护。
(2) 会计对象的不断投入性。客户资源不像固定资产, 投资一定的资金即可, 企业要想长期获得这项资源, 必须持续不断的投入以获取更多的市场份额。
(3) 会计对象较弱的投资性。对于企业的其他资产, 可以通过直接投资、技术研发增加其本身的价值, 然而企业的客户资产具有本身的资产, 或许当你投入很大的资金和精力来维持它时, 反而可能会失去这项资产。所以对客户资源的支出投资并不像其他资产一样带来具备收益的确定性。
(4) 会计对象的不确定性。与固定资产、流动资产不同, 客户资产不是由企业单方面来决定的, 它还取决于客户本身的价值观、购买喜好、消费意愿等, 而且客户的忠诚度也与企业的竞争对手有关。因此, 对于维持一定量客户资源, 其花费的成本有很大的不确定。
(5) 会计对象的不可模仿性。客户的忠诚度一旦形成, 企业如果想要争取到这一部分客户资源, 就需要比竞争对手花费更多的精力和资金来达到自己的目标。
二、客户资源成本会计的计量
传统的会计核算对客户资源的投资一般作为费用处理, 但是越来越多的企业认识到客户资源其实也是企业的一种资产, 符合资产的确认条件, 所以企业可以为本企业的客户资产设置专门的科目, 来计量客户资源的成本。在资产负债表上对客户资源进行确认, 不仅有助于向资本市场和投资者传递有用的信息, 同时也可以帮助管理人员更准确、更科学的经营企业, 设置合理的经营和销售目标。企业可以尝试设置以下科目来核算:
(1) “客户资产”账户。该科目是资产类账户, 是企业所有客户终身价值折现现值的总和, 即客户的价值不仅仅是当前通过客户而具有的盈利能力, 也包括企业将从客户一生中获得的贡献流的折现净值, 把企业所有客户的这些价值加总起来, 作为计算客户资产的基础。
(2) “客户资产摊销”账户。该科目是“客户资产”账户的备抵账户, 核算每期摊销的客户资源的成本。对资本化的客户资源账面价值, 按照以前经验所估计的企业客户资源对企业产品的忠诚或者使用期平均摊销时, 记入该账户的贷方;账户借方记录客户因某种原因不购买企业相应产品时相应的成本费用;期末余额在贷方, 表示现有客户资源的累计摊销额。
(3) “客户资源成本费用”账户。借方记录企业为维护客户的忠诚度所耗费的可以用货币计量的支出。
这些会计科目是类比固定资产等科目简单设置的, 但是具体到科目计量, 客户资产与固定资产仍存在很大的区别。因为客户关系是一种无形资源, 与其他无形资产如品牌、商标、商誉类似, 其价值应更多地体现在预期给企业带来的经济利益的流入方面。因此, 对客户资源的核算应以价值而非成本为计量基础, 将更符合会计核算的实质。
三、客户资源的报告
在客户资源会计的列报方面, 是通过会计报表项目报告, 还是在附注中披露, 具体内容和方式上还没有形成统一的报告模式。理论上讲, 客户资产很难准确核定其价值多少, 给计量带来一定困难。目前理论界对客户资源的界定尚处于争论阶段, 未达成统一意见。所以企业将客户资源放入附注中披露可能会更加合理一些。在附注中充分披露有关投资成本及未来获取经济利益等信息, 为投资者提供充分的相关投资建议。但是, 表外信息只是财务信息表述的其他手段, 其作用仅在于帮助财务信息使用者了解相关信息, 其作用不能与表内确认披露的信息同日而语, 因此, 在表外披露相关客户资源信息只能看成是暂时的一种做法, 其最终还应在表内给予确认和披露。同时, 考虑到相对于固定资产而言, 客户资源属于一种长期投资, 但相对于长期投资, 客户资源的投资性又较弱, 因此在披露时, 企业可以尝试将客户资产设置在长期投资和固定资产之间。
四、客户资源会计核算的推广意义
(1) 对国家而言, 建立客户资源会计核算是我国宏观管理的需要, 通过客户资源成本会计核算、报告, 可以帮助国家了解现阶段消费者的消费倾向和消费意愿, 促进国家更有针对性的实行宏观政策的调控, 为政策制定提供依据。
(2) 对企业而言, 推行客户资源成本会计是加强企业内部经营管理的需要, 具体表现为, 一是可以帮助企业管理人员更加了解客户资源的重要性;二是有利于企业建立适合的销售和生产目标;三是防止企业无目标的对客户进行投资, 提高企业客户管理的效率。
(3) 对客户而言, 通过对客户资源的重视和研究核算, 可以更有针对性的促进企业之间的竞争, 增加企业对客户资源的重视, 有利于让客户享受到更加优质的服务和产品。
五、结语
在当前客户至上的经济环境下, 客户资源成为企业的一项特殊资产, 这项资产能够给企业带来无限的利润, 但同时也可能将企业推向破产的深渊。为此, 客户资源的成本核算也成为企业不可忽视的管理模块。企业应该充分利用客户资源, 而不应单纯的将其分为“高端客户”和“低端客户”, 要从长期决策层面努力, 让其体现出价值最大化的同时, 提高客户资源生命周期的最大化, 而且对于企业而言, 争取新客户比维护老客户要多花费出5倍的精力和成本, 因此企业应该更多地去维持老客户的忠诚度, 企业在定性评判的基础上, 更多的要从定量的角度来认识和计量核算客户资源, 以达到科学有效的管理客户资源, 这样才能更有目标、更有效率地制定企业策略, 给企业带来更大的利润。
摘要：在“以客户为中心”的经济时代, 企业的客户资源越来越多的被认为是企业的一种资产, 它是企业产生利润的先决条件, 是企业发展的基础和推动力。特别在当今社会, 客户资源成为各个企业的核心竞争力, 企业应该从长期决策中努力, 使其体现出价值最大化的同时, 也提高客户资源生命周期的最大化, 这就需要企业不仅从定性的来评判, 更应该通过对客户资源成本会计的应用, 来获取更大的利润。
关键词：客户资源,成本会计,会计核算
参考文献
[1] http://baike.baidu.com/view/4295896.htm
[2] 李敏巧.企业客户资源整合问题的探讨[J].市场周刊 (, 20037) .
[3] 张健..客户关系资产的会计核算思考[J].中国乡镇企业会计, 2006 (10) .
人力资源成本会计论文范文第6篇
公司要求2006公司产品的产销量大幅度提升，意味着工人的工资总额将增加; 在去年八月份前，管理人员的工资都有一定比例留到年底发放; 培训费用：98000元
明细： 内培(内部讲师) 目标
计时员工全年的培训次数不少于6次/人，课时不少于24小时/人 计件员工全年的培训次数不少于3次/人，课时不少于18小时/人
预计费用
15元/小时×2小时/次×100次=3000元
外聘专家 目标
全年聘请外部专家到公司授课的次数不少于8次
预计费用
3000元/次×8次=24000元
外培 目标
高层领导全年的外培次数为2-3次/人 部分中级管理人员的外培次数为1-2次/人
预计费用
标准：高层领导参加外培的培训费用不超过3500元/人，中级管理人员参加外培的培训费用不超过2500元/人
总费用：3000元/人×6人+2000×10人=38000 代培 目标
凡新入职的计时人员(保安、驾驶员、清洁工及部长助理级以上人员除外)都必须签订《新员工培训协议》
预计费用
50元/人×100人=5000元
岗前培训 目标
凡新进的计时人员在入职前都要进行3-7天的岗前培训
预计费用
20元/人/天×200人×7天=28000元
招聘费用：24800元 明细：
刊登报纸广告费用：5000元/次×4次=20000元
现场招聘(零星的大型招聘会)：200元/次×10次=2000元 现场招聘海报制作费=20元/张×50次=1000元 差旅费=10元/人/次×180次=1800元 其他：116900 明细：
1. 季度评优奖励：
计件：50元/人/次×10人×3次=1500元 计时：100元/人/次×3人×3次=900元 2. 评优奖励：10000元
3. 员工生日补贴：15元/人(现金或等值礼物)×1000人=15000元
4. 全勤奖(一年之中无请假、迟到、早退、旷工)：500元/人/年×5人=2500元 5. 误餐费：
部门聚餐：把钱下拨给部门，部门根据发票报销
15元/人/次×100人(公司管理人员)×2次(一年两次)=3000元 公司聚餐：
25元/人/次×40人(主管级以上)×4次(每季度一次)=4000元 6. 节日补贴(春节)：
计时：200元/人×200人=40000元 计件：50元/人×800=15000元