人力资源管理内涵论文范文第1篇
摘 要：通常情况下，对金融需求侧的管理主要是依靠金融供给侧条件的约束来实现的，因此，金融供给侧与需求侧的矛盾一直存在。究其原因，有些问题属金融供给侧的原因，有些系金融需求侧不足造成。在“十四五”开局之年和奔向第二个一百年奋斗目标的特殊历史背景下，本着问题导向、目标导向原则，将金融需求管理置身于构建经济发展新格局的布局下，紧扣经济双循环目标实现主题，对金融需求管理由被动式转化为主动式管理，对金融需求进行平台化、线上化、綜合化管理，着力解决金融需求中的难题，以此来提高有效的金融需求，实现有序的金融需求，保持有度的金融需求，从而推动金融供需双方协调发展，充分发挥金融在经济高质量发展中的能动作用。
关 键 词：经济发展新格局;金融需求侧管理;有效金融需求;金融供给侧结构性改革
DOI：10.16620/j.cnki.jrjy.2021.02.001
一、引言
步入新的历史发展阶段， 坚持新的发展理念，构建新的经济发展格局是党中央审时度势提出的一系列新的战略判断和措施，其对金融的要求则是要紧紧围绕推进国内经济大循环、国内国际双循环的目标相向而行。2020年全国经济工作会议上首次提出加强需求侧管理。金融需求是社会总需求的重要组成部分，近年来，着力于金融供给侧结构性的改革成效显著，随着改革向纵深推进，加强金融需求侧管理就显得十分必要，这不仅有利于提高金融交易成功率、降低金融成本，也有利于增强金融服务实体经济的能力。
金融需求侧管理是与金融供给侧结构性改革相对应的， 金融供给与金融需求是金融的一体两面。 金融供给侧结构性改革主要是通过金融机构、 金融产品、金融运营模式的改革与优化，使金融供给更加符合金融需求。金融需求侧是需求者（主要是企业和个人）的一种金融欲望，市场性极强，通过金融需求侧的管理，引导正常、健康、理性的金融需求，以提升金融交易的成功率。当前，我国金融需求侧存在不少问题， 有些金融需求者消费得不到满足，不是从本身找原因，而是从供给侧来找答案，倒逼降低金融供给的准入标准来满足需求;有些金融需求属于过度的、畸形的金融需求，不仅对金融需求者是一种负担， 也严重恶化了金融的供需生态，因此，对金融需求侧的管理必须加强。
过去，理论界及实务工作者在金融供给管理方面积累了较多的成功经验，而对于金融需求侧管理的研究不多，探索较少。需求侧管理是一项专业的系统工程，必须对需求侧管理的内涵、 存在的问题进行深度研究。在“十四五”开局之年，特别是进入第二个百年目标开始之际，着力研究加强金融需求侧管理不失为保持我国经济高质量发展的一项重大战略举措。
二、文献综述
（一）关于金融需求侧管理内容及特点的研究
虞鹏飞（2015）认为金融需求侧管理主要包括金融消费者的投资需求、融资需求、结算需求及其他诸如咨询、代保管等金融服务需求，其中融资需求、投资需求是重点，金融需求者既包括企业也包括自然人。因此，金融需求侧管理实质上是对企业和个人金融消费的引导与行为约束的总称。 过去，对需求的管理较为宽松，引导得很少，以致于需求方向政府、市场释放出较多的错误信息，导致一些决策者误判或金融政策实施过程中的两难选择。加强金融需求侧管理有利于金融政策制定的精准性，更好地发挥金融服务实体经济的职能[1]。刘凤（2014）认为，一方面，金融需求目前呈现多元化、个性化特征，金融需求带有很大的盲目性，造成实际上的满足程度低;另一方面，金融需求者几乎涉及到全国的企业和个人，需求者众口难调，管理内容极为广泛且难度较大，因此，对金融需求侧管理要抓住需求重点，主要是投资者的风险管理及融资者的可得性和价格的适宜性， 保护金融需求者的根本利益，维护金融机构的风险底线[2]。王婷婷（2021）认为金融需求的拉动性很强，具有很强的传送、延续效应。金融需求是扩大内需的源发动力，无论是金融投资还是融资，对实体经济的发展都具有直接或间接的能动作用。另外，金融需求虽然很重要，但是也要加强引导与管理的，特别是对于一些不合理的金融需求不能无底线地满足，金融供给不能出现“会哭的孩子多喂奶”这种违背市场规律的现象[3]。陆岷峰等（2021）认为金融需求侧管理的手段是多样化的，主要分为运用有形的手和无形的手来规范金融消费者的行为[4]。杨亮（2016）认为金融需求侧管理就是要构建一个与金融供给侧相协调的管理体制与机制，实现金融资源配置最优化，提高金融资源的配置效率，最大限度地提高经济、金融和人民生活的质量。金融需求侧管理要由被动、等待转为主动引导管理，通过信息的发布、政策的出台，规范金融需求者的金融行为[5]。
（二）关于金融需求侧管理与金融供给侧结构性改革的研究
高伦（2021）认为加强金融需求侧管理有利于为金融供给侧结构性改革提出具体的、 正确的导向，金融需求是一种市场导向，它会通过需求的信号，引导金融供给者不断进行金融产品创新，是金融供给者存在的意义和基础， 决定了金融供给产品种类、方式;反之，畸形的、不良的、错误的金融需求同样会给金融供给者提供错误的信号，因此，切实加强金融需求侧的管理有利于金融供给的合理性，为社会提供适销对路、有效的金融产品与服务[6]。周军煜（2021）认为金融供给侧一定程度上约束着金融需求侧，实际上是最有效、最直接的对金融需求的管理方式之一。因为，在市场经济条件下，当金融供给小于金融需求时， 金融供给方处于卖方市场地位，占据主动，而需求者众多，群体之间存在着对金融资源的竞争，因此，通过金融供给侧的优化、产品的设计、服务的再构、金融文化的传导可以在一定程度上影响甚至决定特定群体的金融需求。 当然，金融是个服务行业，不能仅凭相对的垄断来强行改变金融需求，而是要通过市场机制引导健康的金融需求文化的培育[7]。陆岷峰等（2021）认为保持金融供给与金融需求侧协调是提升金融交易质量的最佳状态，而事实上协调是暂时的，不平衡才是常态，必须在解决两者矛盾中不断实现金融服务实体经济质量的前行、优化与提升[8]。曹梦石（2021） 认为金融需求侧管理不到位是造成当前供给侧不足的实质性原因[9]。目前由于对金融需求方疏于管理，一些不正常的金融需求之声占据舆论高地，绑架政府或部门的政策，诸如前几年的网贷平台，以高息的形式进行非法集资，大量的金融投资者不顾及风险而进行盲目投资，结果，血本无归后又找政府维权。有些金融需求者对金融机构的贷款不满意不是从本身找原因，如存在没有核心竞争能力、财务信息不全面、不真实等问题，反而责备金融机构准入门槛高，因此，当前不进行金融需求侧管理，供给侧结构性改革即使很到位，社会满意度也不会高[9]。陆岷峰（2021） 认为必须同时加强金融供给侧结构性改革与需求侧的管理， 这两者不存在孰先孰后问题，要围绕提升金融交易成功率，提高金融服务质量，同时从两个方向用力，只解决一方问题而不解决另一方面问题显然是不行的。 因此，加强金融需求侧管理要与金融供给侧结构性改革同目标、同要求、同标准、同进度，实现管理与改革的同频共振[10]。
（三）金融需求侧管理的价值与意义研究
周军煜（2021）认为加强需求侧管理有利于加快金融高质量发展。金融需求信息会给金融供给提供导向与目标，由于金融需求是社会需求的重要组成部分，不仅直接产生巨额消费量，同时又间接牵引众多消费需求。如金融需求中的融资者，融资成功后会进行原材料采购、薪金发放等，从而转化成另一形式的社会需求[11]。陆岷峰（2021）认为加强需求侧管理是助力经济大循环的重要内容。在当前构建以国内经济大循环、国内国际经济双循环的新格局中，金融需求的有序与扩大，无疑会扩大社会的消费需求并有利于消费结构的优化，对经济的高质量发展起到助推器的作用， 产生强大的放大效应，对企业、个人行为的拉动有十分明显的效用[12]。陆岷峰等（2021）认为加强金融需求侧管理有利于社会经济质量的提高。经济高质量发展中重要的一点就是金融的高质量发展， 金融包括了供给和需求两个方面，只有同时保持金融有合适的需求，有优质的供给才能实现这一目标。显然，合适的金融需求必须有科学的管理，因此，切实加强金融需求侧管理正是应了经济高质量发展之需[13]。陆岷峰等（2021）认为加强对金融需求方的管理，进行适当的投资及融资教育和引导， 增强其市场风险意识，控制贪婪的心魔，有利于金融需求者划清正常的金融需求与金融奢侈的界限，从而利于提出理性、科学的金融需求，提升金融交易的成功率，也有利于提升金融消费者的金融心理需求满足感和需求度[14]。
上述研究已经开始认识到金融需求侧管理的重要性及意义，对如何进行管理也进行了一些有益的探索，为新时代加强金融需求侧管理打下了良好的基础。但目前对金融需求侧的管理主要是依靠金融供给条件的约束来实现的， 是一种被动式管理，因此，金融需求侧的矛盾和意见一直较多。一方面，有些问题并不是供给侧的问题，而是需求侧本身的不足，造成金融的满意度下降。另一方面，当前我国正处于两个一百年历史交汇点，面对国内国际不确定性因素的增多， 对金融需求侧提出了更高的要求。本文的创新点在于本着问题导向、目标导向原则，将金融需求侧管理置于经济发展的新格局下去研究;本着有利于经济双循环目标的实现，对金融需求侧管理由被动式转化为主动式，对金融需求侧进行平台化、线上化、综合化的管理，着力解决金融需求中的问题，提高有效的金融需求，实现有序的金融需求，保持有度的金融需求，推动金融供需的协调发展，促进社会经济高质量发展前行。
三、 金融需求侧管理存在的主要问题与不足
在“以市场为导向”“以客户为中心”的金融理念长期指引下，金融监管部门、金融机构对金融需求者是心存“感激之心”，对各类金融需求一味地满足与迁就，很少从政策上、措施上加强金融需求侧的管理， 更多是从金融供给侧进行改革和创新，以致近年来金融需求侧出现了很多问题，有些甚至已经影响到了金融供需正常的平衡与交易。
1.对各类金融需求行为指导不够。长期以来，金融需求侧管理基本上是交给市场， 政策指导较少，特别是对金融消费顺序、消费额度、消费结构等，没有像金融供给侧那样有相对较强的计划性和政策指导，管理线条较粗。监管部门或金融机构更多的是注重自身机构的改革和服务的创新，出台金融需求导向性的政策不多。相关的法规制度主要体现在具体的业务操作过程中，而对于宏观规模及结构的优化引导上用力不足。因而，无论是企业还是个人在金融需求上都带有一定的盲目性。
2.对各类金融需求者投融资教育不到位。金融教育侧重于金融知识的普及、金融投资技巧与投资风险的防范。但对合格投资人的教育及其管理机制并没有形成。对违反金融政策的一些金融需求者通常以罚代治，没有对这部分恶性金融需求形成监督管理的威慑力。一些金融需求者缺乏对金融的敬畏之心，期望过高，以“中心”“上帝”自居，在金融需求行为中非常任性。也正因如此，很多的非正常金融利用金融需求者的无知而胡作非为，甚至科技企业也经营起金融业务，以为有市场需求就必然有这样的市场供给。
3.金融需求者对各类金融风险认识不足。金融需求者对金融风险没有足够的认识，无视明显高于市场可能收益的各种非法集资陷阱照样敢投、敢参与，甘当金融风险承担的“敢死队”，眼中只有高利率却没有高风险的警戒线，时至今日仍然沉浸在刚性兑付、 金融机构有政府背书不会倒的昔日场景中。正因为有这样风险淡薄的金融需求者，非法集资才有打而不死的市场。
4.金融需求者的劣根性表现十分明显。在众多的金融需求者中，一些企业特别是质量相对较好的企业，唯我独尊，站在自己利益的立场，混淆市场经济边界，甚至将金融产品视同公共产品、福利产品。而一些个人金融需求者在过度自私文化的纵容下，提出各种无理的金融需求， 而当面对投资风险时，还抱着侥幸心理，比如前几年的网贷投资，谁都知道是一场骗局，但却抱着侥幸心理，积极投资、大胆投资，持续推升网贷行业非法经营规模，最终演变成一场小型的金融灾难，众多的金融投资者遭受巨额损失。
5.金融消费群体中畸形需求者居多。一些金融需求者特别是青少年，往往提出超过自己甚至是家庭能力的金融消费需求，一些大学生在学校从事较高风险的股票投资;有些承受超过个人支付能力贷款需求，进行超額消费、过度消费甚至是畸形消费。这类金融需求不仅打乱了自身的生活，也扰乱了社会经济资源配置秩序， 造成金融资源的浪费， 甚至结构性短缺。
6.利用合法的金融需求进行非法的金融行为。有些金融需求者，利用金融政策的空隙，进行金融套利，获得金融资源后进行无序的投资，扰乱金融市场，违背了金融服务的初心。有些金融需求者利用个人消费需求贷款，却将其投资到房地产或者资本市场，推高虚拟经济;有些金融需求者从金融机构获得低息优惠贷款后，用于购买高收益、高风险的理财产品;更有些企业利用合法外衣融资后进行各种非国家产业政策鼓励的项目投资，扰乱正常的经济秩序等等。
四、金融需求侧管理的目标与内容
经济发展新格局确立了以扩大国内经济大循环和国内国际经济双循环的战略目标，扩大国内需求是关键。国内金融需求是一种体量庞大、拉动性极强的内需，但是这种内需必须是一种有质量的金融需求，因此，其必须与经济发展新格局的大布局目标相一致，这就决定了金融需求侧管理的目标与内容。
1.有效的金融需求。是指金融需求必须有利于扩大内需，有利于支持实体经济的发展，有利于通过金融的需求拉动对下游产业需求的增长，从而促进经济的内循环。要避免或控制将信贷资金游离在实体经济之外，诸如极少数金融需求者通过向银行融资去炒股票等，对于经济新格局来讲就是一种无效的金融需求，不是真正支持实体经济的发展，而是扩大虚拟经济，并不能产生实实在在的经济价值。
2.有序的金融需求。金融资源属于相对紧缺的有限资源，构建经济发展新格局在资源配置上首先要解决主要矛盾， 要解决经济发展全局性的大问题。因此，金融需求并不是什么都要满足，需求也要有顺序，对于实体经济、小微企业、普惠金融、绿色金融等符合新发展理念、新发展格局的金融需求应当重点保证，对于脱离实体经济的金融需求应当列后。只有有序的金融需求才能真正体现金融的本源与属性，成为社会经济发展秩序的维护者。
3.有度的金融需求。对于个体而言金融资源并不是占用的越多越好， 金融需求必须是最经济的。一方面构建经济发展新格局要保证金融资源的配置最大化、最优化，对于有些个体特别是大型企业，有中字头背景的企业，政府融资平台往往会超需求占用金融资源，应避免过多的资金潜伏在银行账户上不产生任何效益。另一方面，要防止过度的融资，避免造成金融资源损失。
4.有质的金融需求。须根据经济发展新格局的要求，积极提出拉动经济内循环、扩大外贸领域的金融需求，不断优化结构的金融需求、高质量的金融需求，要将资金用到诸如科创企业、成长性企业等有质量的金融需求上。
五、金融需求侧管理对策
2020年全国经济工作会议提出了切实加强金融需求侧管理的要求，而加强管理一方面要根据问题导向原则，针对需求侧管理中存在的问题进行根本解决。另一方面是要根据目标导向原则，结合构建经济发展新格局中对金融需求的要求，采取相应的对策。形成金融需求牵引金融供给，金融供给激活金融需求，逐步构建一种动态的金融供需均衡的体制与机制。
1.严格金融需求侧管理各类金融政策的执行。对满足金融需求的金融行为我国已经形成了较为系统完善的制度治理体系， 但是在执行过程中，由于金融机构出于业务拓展的考虑，对很多金融政策执行不到位，以致于为非正常的金融需求行为开了方便之门。当前，一是要强化个人消费贷款的管理，房贷目前是最大的个人金融需求，也是推高过高房价的重要因素，因此，要鼓励个人消费结构多样化，以此扩大内需，促进国内经济大循环。二是要强化供给资金的流向管理，充分发挥大数据、区块链等金融科技的作用，对各类信贷资金的使用要进行跟踪、溯源，保证资金按照既定的需求流动。三是严厉打击各种金融套利行为，对利用金融需求资金进行套利的各种行为要进行重罚、重处，甚至要追究法律责任。四是要出台更多的关于规范金融需求者行为的法规制度， 提升金融需求的治理效果和能力，构建长期、 有效的金融消费需求的管理体制与机制。五是要充分发挥金融在支持需求侧管理中的主观能动作用，利用金融杠杆，通过金融需求侧结构的优化来驱动社会需求结构的优化，通过金融需求规模的合理增长带动全社会需求规模的合理增长，为构建经济发展新格局，推动国内经济大循环做出金融贡献。通过金融需求侧管理水平提升推动全社会需求侧管理水平的提高。
2.推进需求侧的综合化、线上化管理。构建经济发展新格局要以国内经济大循环和国内国际经济双循环为主要内容，需要金融供需能够有极高的交易成功率，要求必须有现代化的管理平台。从当前的金融需求侧存在的问题来看，对金融需求者缺少指导也是重要的原因。当前，金融需求虽然多元化，但金融服务机构是有特定准入条件的，因此，其提供的产品、服务是在监管管理的范畴之内。而非法金融活动又是监管部门重点打击的对象，根据这一特征， 政府有关部门完全可通过搭建综合化、线上化的管理平台，给金融消费者在提供法律保护框架内的金融产品供给名录与清单进行管理。一是可以进行金融监管政策的宣传，汇集所有公开的金融监管法律规定，让金融消费者合法消费，远离非法金融[15]。二是将商业银行、证券公司、保险公司等机构情况进行介绍，使广大金融消费者了解什么是合法的金融机构与非法的金融机构。三是可以充分展示各家金融机构的各类金融产品，为金融消费者提供线上导购， 开通金融供给者与金融消费者的服务直通车。 四是可以提供相关联的金融咨询等服务，让金融消费者有一个权威咨询的通道。五是根据平台建设进度， 可以逐步扩大海外的一些金融业务的介绍， 特别是一些新的金融业务的介绍。六是要加强平台与各类数据的接通，便于金融消费者利用大数据信息做出准确的金融决策。当然，平台的建设与内容必须牢牢掌握在政府或监管机构手中，保持平台发布内容的合法性、权威性、综合性，为金融消费者提供全面、适时、客观、权威的金融消费导向，为金融消费者的消费决策提供科学的依据。
3.加强合格投资人的教育。对金融需求者的教育缺位是当前金融需求侧结构失衡的重要原因之一。很多人明明知道有些金融产品是高风险仍要抱着侥幸心理去投资，结果血本无归，又以非法的形式上訪、闹事，危害社会的稳定。从构建经济发展新格局的维度，需要更多的理性、专业的金融需求者。因此，对金融需求者管理重要的是要控制过度的金融需求欲望。 要积极宣传科学的金融需求理念，进行合格的金融投资者教育，改变“只能赢不能输”“只能进不能出”“投资收益只能高不能低，不能有损失”的错误投资理念，做一个心理健康的合格投资者。对金融需求者的教育要集全社会之力，首先金融机构要承担起教育的主体责任，因为只有金融机构自身对其产品、流程、风险才最为清楚;其次新闻媒体要积极发挥作用，通过媒体的特殊功能让更多的金融需求者成为合格的投资人;第三要积极发挥行业协会、社会团体等社会组织的作用，通过对特定群体的宣教，引导各类群体能提出理性的金融需求[16]。
4.不断增强金融需求侧的市场意识。构建经济发展新格局最重要手段之一就是要充分发挥市场在资源配置中的基础性、决定性作用，促进资本要素按市场规律进行流动，市场性是所有金融参与者必须保持的本性。而目前不少金融需求者，如一些企业金融需求者偏激地认为满足其需求是应当甚至是必须， 这往往会带来金融市场扭曲的金融行为。如有些小微企业不是讲本身不符合贷款的基本条件，而是拼命喊融资贵、融资难，在这种过高、过多的声音下，政府有关部门会同情弱势而驱使金融机构加大对一些有问题的小微企业贷款。这在表面上看似满足了小微企业的融资需求，实质上带来的后果更严重，有可能将信贷市场上的个体问题转化为群体问题。不断强化金融需求方的市场意识，首先要学会尊重金融供给者，两者之间是一种完全平等的市场主体关系， 不存在谁一定要谁为谁做什么，双方应在平等的基础上形成共同利益;二是要引导金融需求者了解现在所处的历史方位、 时代特征。目前我国已经是社会主义市场经济，且在不断向纵深发展，市场经济就是要按市场规则做事，金融需求者要对自己的行为负责。现在的金融市场已经不是传统意义上的资金供给制，而是市场供需规律在起作用， 根据市场供需状况决定价格的高低，同时强调竞争，优胜劣汰是基本规律，因此，金融市场不仅仅是金融需求者在选择供给者，供给者同样也在选择金融需求者，金融市场上出现的高净值客户、VIP客户就是对优质金融需求者的一种认定方式。
5.引导金融需求者树立健康的消费观。构建经济发展新格局要发展高效、集约化的经济，不断降低社会成本，减少浪费，保证实体经济发展的重点。金融资源要投入到国民经济发展最迫切、最重要的行业与企业，这就需要社会各个方面都要树立节约使用资金、高效利用资金的意识，树立健康的金融消费观。 引导金融需求者确立健康的金融消费观，就是要培养金融消费者能够根据自己的条件选择适当的金融需求的方式、额度等意识，坚决克服畸形消费、过度消费和非法金融消费行为。
6.加强金融消费者需求承受能力评估。守住不发生系统性金融风险是我国三大攻坚战之一，同时也是当今构建经济发展新格局必须坚守的底线。金融稳经济稳， 而金融稳是由各个金融主体稳构成，金融需求者也是金融风险的承担者，更是金融稳的基础，因此，要不断提升金融需求者的风险管控能力和消化能力。金融需求承受能力是指金融需求者对投资风险和对金融服务的接受能力。 通常情况下，金融需求者往往过高或过低地评估自己的需求能力，这样的金融交易都不是正常的行为。因此需要对金融需求者的需求承受能力评估，恰如其分提出相应的金融需求。 做好需求承受能力的评估，一是对风险承担能力的评估，即金融需求者在进行风险金融产品购买时要考虑自己的风险承担能力，不能倾其所有来进行高风险投资，要留有足够的应对风险的弹性能力，即使身陷风险仍然不会影响基本的生活;二是风险文化能力的评估，是对金融需求者对金融消费风险的观点与看法的评估，有些金融消费者对金融消费出现风险或损失缺乏正确的文化理念，心理承受能力差，甚至出现极端行为;有些则对金融投资的风险有正确的風险文化观，认为投资者风险自担，愿赌服输，心理上比较健康，有正确的风险文化，心理承受能力较强。对于风险文化较低的群体，应当对其高风险、 高杠杆的金融需求进行适当限制;三是对专业承受能力的评估，主要是指金融需要者所掌握的金融知识程度的评估，如果对专业知识掌握很少或很差， 就不宜去投资高风险、高杠杆的金融产品。
7.积极推进金融需求侧数字化管理。数字经济是构建经济发展新格局的重要内容，金融机构的数字化程度相对其他行业走在前列。金融需求者的数字化水平，一方面影响并制约着金融供给侧数字化的进程，另一方面也影响金融供给侧对金融需求侧信息的了解程度及判断依据的完整与系统。 因此，一是要提高金融需求者的数字化水平，积极利用大数据、区块链、人工智能、云计算等;二是积极搭建线上平台，尽可能实现经营管理、信息平台化，打通与金融供给者的线上通道，保持实时、保真的信息沟通; 三是实时反映金融需求信息，及时传导给金融供给者; 四是积极推进数据资产要素的流通，增强数据资产意识，要力求数据标准化、规范化，充分运用数字化来实现金融需求与供给信息的对称，提升金融需求方与供给方的交易成功率。
六、结语
当前我国已经进入经济发展新阶段，在坚持经济发展新理念的指引下，构建好经济发展新格局是当前首要任务。而金融新布局则是经济发展新格局的重要支撑，同时兼顾金融供给侧结构性改革和需求侧管理，是当前落实党的“十四五”战略规划的重要路径。 金融供给是为了更好地满足金融需求，而金融需求是金融供给的导向， 提升金融交易效率，既要加强金融需求侧管理，也要不断深化金融供给侧结构性改革，只有两者同时发力，围绕金融质量的提升、金融生产力的释放才是王者之道。
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Research on the Connotation， Existing Problems and Management
Countermeasures of Financial Demand Side Management
——Based on the Perspective of Building a New Economic Development Pattern
Lu Minfeng
（Internet Finance Research Center， Nanjing University of Technology， Nanjing 211816， China）
Key words： new economic development pattern; financial demand side management; effective financial demand; financial supplyside structural reform
（責任编辑：李丹;校对：卢艳茹）
收稿日期：2020-12-31
基金项目：国家社会科学基金项目“数字普惠金融促进乡村产业振兴的模式创新与政策研究”（20BJY114）
作者简介：陆岷峰，男，江苏金湖人，教授，高级会计师，博士后，北京大学访问学者，江苏省有突出贡献的中青年专家，上联智库首席经济学家，迪普思数字经济研究所所长，研究方向为宏观经济、商业银行、中小企业。
人力资源管理内涵论文范文第2篇
[摘要]新常态下高职院校管理的应然表征为本真理念的回归、结构优化的体认及创新驱动的超越。针对当前高职院校管理改革面临的管理“内涵式”发展要求与“外延式”现状之间的矛盾等多重实践困境，文章提出管理环境由“粗放式”转向“生态化”、管理模式由“封闭式”转向“开放式”、管理方向由“弥补性人治”转向“创新性法治”、管理方式由“行政式”转向“合作化”等出路。
[关键词]新常态 “生态化”环境 “开放式”模式 “创新性法治” “合作化管理”
[作者简介]郭光亮（1976- ），男，四川富顺人，西南大学教育学部在读博士，重庆青年职业技术学院院长，讲师。（重庆 400715）杨璐（1990- ），女，山东聊城人，重庆青年职业技术学院，助教，硕士。（重庆 400712）
[基金项目]本文系重庆市教育委员会2016年人文社会科学研究重点项目“新常态下重庆市高等职业技术教育转型发展研究”的阶段性研究成果。（项目编号：16SKGH257）
新常态是作为经济领域专有名词首次出现的。随着新常态概念的逐步推广，常被用作表达某领域在某时期内较为恒定的发展新动向、新态势，社会新常态、文化新常态、政治新常态等新鲜词汇渐入视野。新常态对职业教育提出了新要求，培养高素质技术技能型人才，以促进就业、服务改革、提升内涵为指南，实现职教模式创新，成为新常态下高职院校转型发展的目标。从高职教育适应新常态发展的层面上讲，研究高职院校在新常态下管理改革面临的机遇与挑战、困境与出路，将现代化教育管理理念落地生根，对新时期高职院校突破改革发展桎梏有着重要的理论与现实意义。
一、新常态下高职院校管理的应然表征
（一）高职院校管理本真理念的回归
教育是一门“人学”。“新常态下的教育，不应该是强迫，而是引导；不是灌输，而是浸润；不是施压，而是影响；不是改造，而是改变。”①高职院校管理的本真理念，正是通过多样化、人性化、开放式的管理模式，培养掌握专业基础理论与技能知识、具备良好的思想道德修养的高素质人才。新常态对于高职院校人才品质的需求，是具有从事专业劳动和综合职业素养的高级技术应用型人才，这与高职院校管理的本真理念相契合。管理是手段，而非目的。新常态下高职教育管理的目标，不仅是使学生主动、独立地学习专业知识和技能，还要通过教育管理，把社会主义核心价值观嵌入职业教育的各环节，积淀学生的职业涵养，提升学生的道德素养。
（二）高职院校管理结构优化的体认
什么是“新常态”？“新”就是“有异于旧质的状态和性质”，“常态”就是平常的、正常的、稳定的状态。“对于职业教育而言，新常态就是凸显新特征，蕴含新动力，催生新局面。”②“新常态”稳定的状态要求，是在对“旧常态”进行科学分析与理性认识的基础上提出来的。要让高职院校管理适应新形势的发展，不能盲目拔高，过度提出高标准、高要求，而应在对高职院校管理现状与问题体认、解读、剖析的基础上，提出切实可行的管理提升战略与要求。职业教育的发展从追求数量增多、规模扩大转为追求品质提升、结构合理，从惯用的粗放式管理转为强调管理内涵建设及结构优化，这是高职院校管理新常态的应然表征，也是适应经济增速减缓、结构优化的应然走向。作为高职教育中的关键环节，高职院校管理必须在改革中认识新常态，适应新常态，引领新常态的发展，新常态对高职院校管理提出的目标与要求也是对高职院校管理结构优化的体认。
（三）高职院校管理创新驱动的超越
高职教育在新的形势下已经开始转型，主要表现在三个方面：创新模式从宝塔式向扁平化转型，创新链衔接，知识加工和组织体系的转变。面对新情况、新问题，高职院校管理的发展也必须适应高职教育的发展需要，实现创新式提升。而在高职院校管理创新改革中，管理体制建设和人力资源建设发挥着重要作用。“要实现中华民族伟大复兴的中国梦，最终还要靠体制机制、科技创新和拔尖人才，这三者归根结底要靠人的作用与支撑。”③高职院校管理创新发展的超越，必须充分依靠人力资源，必须改革传统的管理路径，创新管理方式与方法。
二、新常态下高职院校管理改革的实践困境
（一）管理“内涵式”发展要求与“外延式”现状之间的矛盾
新常态下，高职院校的教育管理必须向“内涵式”发展迈进，实现管理体系和管理能力现代化，实现管理育人与教书育人、服务育人的协调发展，实现高职院校管理的法治化、民主化、透明化、科学化、制度化、协同化。目前，我国高职院校管理从管理程序方面划分，主要包括规划、组织、协调、监控等运行过程；以管理对象为标准划分，则包括课程管理、教学管理、行政管理、科研管理等。这些分支并非各行其道、互不干涉，而是相互关联、互为影响，共同架构起整个管理体系。总体来说，我国目前的高职院校管理偏重“外延式”扩张的管理方式，集中表现为管理中枢权力覆盖面力求广阔，陷入“大事小事事事要管，教师学生人人要听”的误区。鉴于管理机制与人员、管理能力与水平的客观限制，处于扩张式发展的管理模式无法保障管理质量。例如，教育的规模扩张与其管理体系中旧制续用、机构建制无法及时调整、文化素质难以提升等矛盾仍旧尖锐，极易造成管理危机。这是高职院校长久以来只重“外延式”发展，忽视“内涵式”发展的后遗症，也是必须面对和处理的一对矛盾。
（二）管理体制开放化改革要求与故步自封的现实之间的差距
新常态对高职院校管理提出深化体制改革的要求，实现管理组织机构的优化升级，贯彻以管理创新促发展的理念，成为高职院校管理的应然改革走向。随着高职教育的扩张式发展，高职院校封闭式管理的痼疾逐步彰显出来：教育管理组织机构的机动性、反应力较差；專业化管理人才匮乏，管理队伍结构不科学；管理模式僵化，故步自封；管理信息传递的精准性与时效性难以保障；等等。高职院校管理能力的不足不仅体现在各管理主体自身建设落后、内部管理成员的能力与素质有待改进等方面，同时还体现在管理主体内部缺乏分工明确、权责合理的协同管理。造成高职院校管理故步自封、无法开放的原因，除了管理体制本身在设计时缺乏弹性外，还在于部分高职院校管理者抱着“家丑不可外扬”的心态，不愿开放、不敢开放，不想让管理中的弊端与问题公开透明。由此，如何切实有效地推进高职院校管理开放化体制改革，成为新常态下高职院校管理改革的一项重大课题。
（三）法治管理理念的要求与人治现实之间的抉择
“依法治教”不仅是深化教育领域综合改革的口号与要求，也是新常态下教育自身发展的诉求。高职院校法治管理理念的树立与深化，从微观层面看是高职院校转型发展的可靠保障，从宏观层面看是奠定社会公平正义的必要基础。高职院校法治管理理念的要求主要表现为一切教育管理行为都应建立在有法可依的程序和权限的基础上；教育管理者必须依法行政、依法治校、依法决策，防止以言代法、以权压法；法治思维应渗透到高职院校管理体制创新规范化轨道的方方面面。当前高职院校人治的现实与高职管理法治管理理念的要求仍有较大差距，主要原因一是高职院校管理规章制度不健全，高职院校管理无法可依、无章可循；二是法治管理理念未深入人心，教育管理者无视法治；三是法治与伦理情景对立造成两难选择，即面对一些复杂情况，无法用法律准绳“一刀切”处理时，教育管理者面临两难困境。新常态下，法治管理理念的要求与人治现实之间，仍没有找到一个恰当的平衡点，这成为高职院校管理改革的困境之一。
三、新常态下高职院校管理改革的出路探索
（一）管理环境改革：由“粗放式”环境转向“生态化”环境
要改变高职院校管理改革的困境，适应新常态对高职院校管理提出的新要求，首先要营造良好的改革环境。“管理生态环境，是与管理活动相关的环境因素的总和。”④新常态下高职院校管理的改革，必须塑造“生态化”管理环境，响应高职院校管理本真理念的回归与内涵式发展的要求，为破除高职院校管理的困境营造良好的文化氛围与要素内涵，构建清静高效、科学架构的生态系统。高职院校管理目前陷入的困境与泥潭，与其长久以来形成的“粗放式”管理模式与环境有较大关系。高职院校“粗放式”管理环境主要指在投资办学、教学管理、学生管理、人事管理等环节中没有一套合理有效的运行体制，管理过程零散杂乱，并未形成一套科学有效的程序，其管理思路主要来源于人的经验。新常态对高职院校管理的要求，是要改变“粗放式”管理环境，以构建“生态化”管理环境为目标。
走“生态化”管理之路，必须坚持人本理念，将学生和教师的管理需求和呼声放到重要位置，时刻注重平等的沟通与交流，以平等对话者而非权威管理者的身份营造良好的管理环境；引入竞争性生态管理理念与机制，通过竞争强化动力，激发潜力，充分调动教师实践教学与学生自主学习的积极性、主动性；促进激励内化，充分利用物质激励与精神激励两种方式，重在使师生将外在激励转化为内在效能感，真正树立生态式发展的规划意识。新常态下高职院校“生态化”教育管理环境的营造是一个长期的过程，既需要管理者革新管理观念与意识，也需要高职师生充分理解与认同。
（二）管理模式改革：由“封闭式”模式转向“开放式”模式
高职教育的管理模式多多少少带有中专、成人大学的痕迹，其管理主体相对单一，很少吸纳社会力量参与，在教学行政事务管理上未能建立起随社会发展即时调整的开放式管理系统。同时，往往不敢也不愿调整现有的师资队伍，无法构建起高质、高效、动态的教学团队。在学生管理上，高职院校偏向于家长权威式管理模式，这与学生开放式的发展环境相矛盾，造成教育管理与学生之间存在“代沟”。高职院校“封闭式”管理模式的打破，应以对学生的开放式管理为突破口，培养学生“自我教育、自我服务、自我管理”的意识，以开放管理为主，细节管理为辅。对学生的开放式管理应遵循动态管理原则，把握管理的伸缩性，随时调整管理策略。“由于反馈能在控制者与被控制者之间建起联系的桥梁，因此需及时、准确地掌握反馈信息，不断调整、控制管理过程，才能获得理想的管理效果。”⑤
在新常态背景下，面对产业转型動态发展对人才培养的多元需求，高职院校要进一步实现“跨界融合”，即跨越职业与教育、企业与学校、社区与校区、工作与学习的界域，通过职教集团、第三方平台等新载体和新组织，灵敏捕捉市场动态，改变管理固化定式，创新管理策略与路径。在管理过程中，“注重构建多样化的立体组织系统以及联动互通的网络性的沟通机制”⑥，以适应新常态对开放式创新人才的需求。
（三）管理方向改革：由“弥补性人治”转向“创新性法治”
高职院校所制定出的规章制度，多是应主管部门要求或遭遇特定事件所总结提炼出的规程，这些规范性文件的实质为行政管理者发挥职权的弥补性举措。新常态对高职院校教育管理提出了自主创新要求，高职院校教育管理的改革必须主动出击，创新发展。同时，高职院校管理的对象是人，因此必须坚持人本化发展理念，然而人本化管理并不等于人治。“人治是指在管理工作中并非严格按法律法规和既定原则办事，而是作弹性化处理。”⑦在处理依法治理与人性化管理的关系这对矛盾时，其核心点在于这些法律必须符合自然法的原则，即尊重基本的人权，法律法规体现人本色彩。
在新常态的引领下，高职院校管理法治的创新施行，一是要树立民主精神，强化民主价值，遵守民主规则；二是要完善教育管理立法与执法程序，将法律的制定与实施公开化、制度化；三是要增强高职院校管理的透明度，公开管理程序和过程；四是要创新高职院校法治管理的途径与方式，充分运用新媒体等通信宣传工具，扩大高职院校法治管理的宣传平台与渠道。
（四）管理方式改革：由“行政式管理”转向“合作化管理”转型
新常态重质不重量的趋向，对高职院校管理提出了“内涵式”发展的要求。高职院校管理的“内涵式”发展，着重在于管理方式的改革。传统的管理方式具有高度行政化的特征与痕迹，议行督合一，使“高职院校内外部行政力量在学校的决策管理中有着绝对权威，而其他利益相关者在决策与管理中的话语权十分微弱”⑧。由于经济结构的调整与内涵式发展对专业人才的要求越来越高，用岗位需求倒逼教育管理方案调整、课程设置优化、学生时间合理分配、阶段性任务合理规划等，均需要相关行业、企业的管理参与。在高等教育发展新常态下，职业院校作为一个利益相关者组织，必须在管理结构上更具通透性，构建行业、企业、社区、学生等利益相关者均能有效参与管理，学校又能持续从多元利益主体中获得有价值、高质量的资源、信息的良性循环。
首先，“合作化管理”需要建立健全包括各方利益相关者的价值机制、组织机制、规章制度等，明确划分“合作化管理”的职权与组织建设，以高职院校为核心，政府、学校、行业、企业共同参与管理；其次，建立“合作化管理”的长期议事机制，无论是组织架构、议事规则方面，还是行为约束和运行制度方面，均应将“合作化管理”常态化，真正激发出多主体办学的活力，达到信息互通、优势互补、共同发展；最后，营造“合作化管理”的互动互助文化氛围，“合作化管理”的成功施行、合作管理理念的深入人心，离不开潜移默化的文化引导与精神感染，多元主体的“合作化管理”要求用交流沟通、平等协商、谈判研讨、集体行动等多元的方式进行管理，以分享、共创、合作、互助等为主旋律的管理文化便成为“隐形课程”，是“合作化管理”高效运行的灵魂所在。
[注释]
①汤勇.教育该有怎样的新常态[N].中国青年报，2014-12-30.
②张强.试论职业教育新常态[J].湖北函授大学学报，2015（22）：74.
③周鹏来.把握教育新常态推进课改新发展[J].基础教育参考，2015（9）：35.
④李柱梁.高职院校管理生态环境的改革与创新[J].职教论坛，2011（1）：17.
⑤胡甦.江苏省高校体育专业学生开放性管理方式研究[D/OL].上海：华东师范大学，2009：30[2017-07-20].http：//cdmd.cnki.com.cn/Article/CDMD-10269-2010028440.htm.
⑥周建平.生态式管理与教学管理制度变革[J].教育理论与实践，2004（3）：55.
⑦姜丽静，彭虹斌.教育管理中人治问题根源与应对策略[J].教育学术月刊，2009（3）：77.
⑧劳汉生.高等教育新常态下的高职院校治理探索[J].南方职业教育学刊，2015（6）：3.
人力资源管理内涵论文范文第3篇
摘 要：企业内部管理的一项非常重要的工作内容就是绩效薪酬。人力资源管理部门要坚持导向清晰、公平公正的原则分配员工的绩效考核和薪酬，确保绩效薪酬管理体系规范完善，将管理内容细化，做好企业薪酬水平和工资结构的合理设置，将员工的认同感和企业凝聚力提高，加强人才的引入，同时加强成本控制，提升企业的效益，保证企业高效运转。
关键词：企业管理;人力资源;薪酬绩效
一、人力资源薪酬管理对企业的作用
（一）有利于企业吸引并留住人才
企业发展的原动力为人才，各类企业在引进人才、培养人才、企业发展中都需要采用绩效薪酬的管理措施。科学的薪酬管理可以激发员工工作积极性，有助于合理配置人才，有助于激发员工的潜能，将员工的价值充分发挥出来，实现员工个人价值和企业发展的双重作用。企业应当重视薪酬管理，加大人才引进力度，为企业发展积累人才基础。
（二）有利于企业对于成本的控制
企业经营发展的成本控制受到多方面因素的影响，成本升高会导致企业面临的压力更大，甚至发生经营困难的问题。为此，需要以成本可控的额角度出发加强管理人力资源薪酬，做好行业发展趋势的充分分析，加强制定和引入人才，将人员利用率提高，避免安排不当导致浪费人力资源，流失人才价值。可见，合理地开展绩效薪酬管理可以节约企业成本。
二、薪酬管理与绩效考核
（一）薪酬管理的概念
从基础性能讲，薪酬指的是员工通过劳动获取的企业支付的报酬补偿，通常发放形式为货币。基础工资、奖金提成的都是人们常说的工资，此外，非直接货币形式的薪酬包括各类保险金额的缴纳、释放数量假期等内容。从精神层面讲，薪酬包括的内容主要为学习机会、晋升条件、培训资格等。这些都是无法触摸的物质，但是能够提升员工的能力，激发员工的潜力，同时经过员工转化为工作绩效和效益。薪酬管理是有组织，有规划地开展的动态管理行为，主要包括薪酬的规划、构建、测量、确定等。员工的劳动价值输出为薪酬的本质，所以薪酬本身可以视为变量，需要动态调整薪酬管理工作。
（二）绩效考核的概念
绩效主要包括员工的业绩和成果。业绩，就是员工为了达到目标要求而付出的一些个人劳动，工资是员工劳动价值的物质体现。员工工作成果方式主要是朝着企业层次目标的高度发展。绩效考核需要硬性评定标准作为参考，设定基础标准，通过明确员工达成程度、履行程度、表现程度，反馈出考核的结果，激发员工创收的心理，同时有助于提升员工的能力。通过严格的绩效考核能够将考核实施中的问题及时发现、挖掘并且改进，有助于督促员工朝着企业既定目标而努力。
（三）对企业稳健发展的重要程度
薪酬管理和绩效考核两者相辅相成相互促进。首先，员工通过企业的薪酬管理和绩效考核可以对企业的目标导向有更加清晰的认识，能够利用自身的条件精准地达到目标要素，更好地服务企业，同时为自己创收。其次，通过合理地开展薪酬管理和绩效考核工作能够高效协调各个部門之间的关系，平衡把控企业的整体效益，将部门之间的摩擦损耗减少，将部门合作能力提高，为企业综合发展奠定基础。最后，有助于融合员工行为和组织目标，将员工的价值认同充分反映出来，从而保证企业和员工共同进步。
三、企业人力资源管理中薪酬绩效管理优化措施
（一）提升对绩效考核的认识
企业想要更好地运用绩效考核方法就要充分发挥人力资源管理的作用，有效发挥绩效考核的价值，保证所有人员都能够充分认识绩效考核的重要性。首先，企业领导需要重视绩效考核工作，明确企业发展中绩效考核发挥的重要作用，并且加强绩效考核方面知识的学习，不断充实自己，支持考核工作的顺利开展。其次，加强宣传教育，将绩效考核的知识普及到员工当中，让员工能够站在战略的高度解读绩效考核工作，同时和公司配合完成绩效考核工作。比如各个部门可以详细地将绩效考核的价值、意义和方法讲解给员工，让员工明确认识绩效考核，加强提升自己的工作责任心和能力，让员工明确企业发展与自身的发展密不可分，将员工工作的积极性调动起来。
（二）加强数据来源的拓展，将绩效管理的科学性提高
想要充分落实绩效管理工作就要将绩效管理数据的真实性和有效性提升，我企业实际开展管理工作提供数据支撑，尤其是人力资源管理部门，在开展绩效管理中评判标准不能仅凭单一的数据，应当那跟踪和考虑员工多方面的因素，在绩效管理中全面分析员工价值，从而将绩效管理的科学性提高，尽量保证企业和员工都能够满意绩效管理工作，顺利落实人力资源管理中的绩效管理工作内容。比如企业管理者可以积极转变人力资源管理绩效管理工作的模式和数据获取渠道，加强构建企业信息化管理系统，将大数据、云计算等技术引入到绩效管理工作当中，保证绩效管理工作的公平、科学，从而将绩效管理的认可度提高，将员工的认可度和忠诚度提升，保障企业高效发展。
（三）改革原有绩效管理制度，构建更完善的管理体系
通过研究以往的企业绩效管理制度发现，企业应当协同制定绩效管理目标和发展目标。为此，在构建企业未来绩效管理体系制度过程中，管理者应当坚持共赢的原则，加强完善绩效管理体系，保证同时兼顾企业发展和员工发展两方面内容，将绩效管理的效果最大程度地提高，助力企业人力资源管理中的绩效管理工作。比如可以将大数据技术应用于企业绩效管理中，积极应用现代信息思想、现代化思维，将员工对也绩效管理的认可度提高，保证顺利开闸绩效管理工作。同时，管理者可以根据企业实际情况做好自动化绩效平台的构建，让员工能够直观地查看绩效结果，将员工对绩效管理的认可度提高。
（四）注重绩效考核反馈
企业人力资源管理中开展绩效考核的目的绝不仅仅是发放员工的薪酬、奖金等，而是对员工的各方面情况有深入地考核和了解，通过掌握和挖掘员工的特点、潜力实现合理配置人才，将员工的价值充分发挥出来，所以，反馈机制是至关重要的环节。科学的沟通和交流机制是保证领导了解企业管理实际状况和员工状况的主要途径，各个部门都要加强构建交流机制，在每次考核后客观评估考核结果，深入探究员工的状况，并且加强沟通。可以借助微信、qq等交流软件加强沟通，明确员工的思想动态和需求。双方在分析绩效考核过程中可以通过研究员工的特长和不足明确应当从何处改进，从而在今后的工作中员工能够明确发展改进的重点。
（五）优化协作能力
开展人力资源管理不但要将员工的个人价值充分发挥出来，还要注意做好员工關系的协调，避免部门之间发生冲突，要尽量保证人员和谐相处，部门能够加强合作，共同为实现企业发展目标而努力。企业管理层和人力资源管理人员要为员工提供合作机会，比如在某个项目建设中可以让员工之间加强合作，加强彼此性格的了解和分析，将合作方式进一步优化，为今后的发展共同努力。
企业还可以加强开展团建活动，通过团建活动让员工之间建立良好的关系，同时管理者通过团建活动分析员工的性格，让人力资源管理部门能够根据员工的特点合理安排工作岗位，将员工的个人价值充分发挥出来。此外，企业要重视文化建设，营造和谐、积极的文化环境，让员工彼此和谐相处，形成团队合作模式，建设高水平的工作团队，共同为企业发展而努力。
（六）合理控制薪酬差距
人力资源部门在开展薪酬绩效管理中，需要根据各岗位工作任务的内容、特点、专业性、难度等方面合理制定薪酬，将薪酬差距适当拉开。比如在一线生产中，采用高弹性薪资模式将产品销售、项目开发等效益为核心导向的员工的绩效薪金占比增加。通过将不同绩效员工收入差距的适当增加可以将员工价值创造能力充分体现出来，有助于员工工作积极性的调动。可以采用目标任务完成情况、工作职责履行情况、日常工作处理情况等综合分析方式确定企业职能部门、服务保障等工作岗位员工的薪酬，根据绩效评价结果做好薪酬高低的设置，不能设置过大的薪酬距离，要以员工安心工作和企业正常稳定运转为前提适当拉开员工薪酬。
四、结束语
总而言之，企业在开展人力资源绩效薪酬管理工作过程中需要加强管控各个细节，保证科学合理地分配人力和薪酬，在保证企业稳定运行的前提下尽量激发员工工作的积极性，适当拉开员工薪酬差距，积极引入高素质人才，推动企业良好地发展运用。
参考文献：
[1]覃涛.企业绩效薪酬管理存在的问题及对策分析[J].商讯，2020（33）：128-129.
[2]王艺颖.关于企业绩效管理与薪酬管理体系设计解析[J].全国流通经济，2020（18）：96-98.
[3]黄银平.企业绩效薪酬体系改革的动因、阻力及建议[J].公关世界，2020（08）：81-82.
[4]陈允允.绩效薪酬管理对企业财务战略的影响及应用探讨[J].中国市场，2020（05）：95+97.
[5]张明.关于企业实施绩效薪酬制度的几点思考[J].福建茶叶，2020，42（01）：62.
人力资源管理内涵论文范文第4篇
摘要：虚拟人力资源管理是在当前人力资源管理中出现的一种新的管理方式。本文从人力资源管理自身发展的角度来揭示了虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念进行了分析。在此基础上，提出了虚拟人力资源管理的流程，应包括虚拟业务的选择、合作伙伴的选择、伙伴间信任关系的建立、虚拟业务效果评价等过程。最后，指出了虚拟人力资源管理一些有待研究的问题。
关键词：虚拟人力资源管理；虚拟组织；人力资源管理
近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式——虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。
一、虚拟人力资源管理的产生
80年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。
战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。
战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。
早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。
1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。
二、虚拟人力资源管理的概念
1.有关虚拟人力资源管理的概念
对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。
Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。
ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。
Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。
Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。
王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。
谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。
张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构
架。
2.对虚拟人力资源管理概念的理解
“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。
因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。
与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。
三、虚拟人力资源管理的流程
1.虚拟人力资源业务的选择
虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。
虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。
2.虚拟伙伴的选择
虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。
为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。
3.虚拟伙伴间信任关系的建立
虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。
这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。
4.虚拟人力资源管理的效果评价
虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践
取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。
(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。
(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。
四、有待研究的问题
虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。
1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。
2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点——资源理论、代理理论、交易费用理论——分析了企业采取人力资源管理新的形式——虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。
3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。
4.对虚拟人力资源管理实践中出
现的一些新问题也较少涉及。当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难等。
责任编校 齐 民
人力资源管理内涵论文范文第5篇
摘要：知识经济时代，拥有知识产权的企业在竞争中占据优势地位，人才储备已然成为企业发展的核心战略，知识以人为载体，所以，知识管理也就成为企业管理的核心内容。本文分析了企业知识管理和人力资源管理关系，提出加强管理者的知识管理，对知识型员工的招聘、培训、绩效和薪酬全面整合，建设企业文化，促进人力资本回收，加强员工参与管理，开展多元化活动，树立员工知识共享意识，建立知识共享机制，构建以知识管理为主体的人力资源管理新模式，推动企业的创新发展等策略。
关键词：知识管理;人力资源管理;知识型员工;企业
知识经济时代，拥有知识产权的企业在竞争中占据优势地位，人才储备已然成为企业发展的核心战略，知识以人为载体，所以，知识管理也就成为企业管理的核心内容。
1 知识管理与企业人力资源管理的关系
1.1知识管理和人力资源管理的关系
知识管理的目标是提高企业知识的创新创造能力和核心竞争能力，进而为企业创造更大的资本价值，实现企业的经营目标;而人力资源管理的目标是培养全面发展的人才，发挥员工的创新创造能力，最终实现企业的管理目标。知识管理与企业人力资源管理都是为了实现企业的战略经营目标而服务[1]。在企业中，知识管理为企业带来了新的可能，也为人力资源管理带来支撑和辅助;反之人力资源管理是否有成效，也能够直接影响到知识管理能否顺利实施[2]。
1.2知识管理对人力资源管理的重要性
知识作为知识管理的核心，人成为知识的承载者，能够在知识的获取和利用占据优势地位，也能成为实现知识转化和知识共享的纽带。换句话说，知识管理运用于人力资源管理，需要通过员工来实现。然而，员工的思想和创造性都属于隐性知识，且尚未得到开发利用，这就需要企业加大对员工的培训力度度，尽可能的挖掘员工的潜力;同时由于员工因为专业、地位等会保留自身的知识和技能，不愿对知识进行共享，以失去在企业之中的竞争优势，使得知识流动在企业中很缓慢，这就需要企业加大对企业文化的构建，为员工营造知识分享和应用的企业文化氛围。由此可见，知识管理对于人力资源管理的重要性[3]。
1.3知识管理作用于人力资源管理
知识管理部门能够为企业提供知识资源，帮助企业完成组织目标，从而为企业带来相关的价值。利用知识管理系统对员工的绩效进行评估，根据评估结果结合员工自身表现对员工实施奖惩;利用员工培训机制对员工进行培训开发，培养知识型员工，以合理的沟通方式使企业内部员工之间实现知识共享，让人力资源管理在企业中能够有效推进。
2 企业管理中知识管理和人力资源管理的运用现状
知识管理的核心是人力资源管理，最终都体现在“人”。但是企业对管理者、知识型员工留任、人力资本的投资以及知识共享的关注度不高，致使人力资源管理发展现状不容乐观，知识管理融入企业中也面临者层层挑战。
2.1企业管理者对知识管理认识不足
现代的企业管理需要一群出色的管理者，依据市场运行规律，按照现代管理的原则和方法，对企业内的生产经营活动进行决策，统筹进行人员调动，实现企业的经营目标。然而企业的管理者们因为缺乏知识管理，忽视知识管理能够为企业带来的巨大收益，依旧按部就班，使用传统的管理方式，导致知识管理在企业中很难实施。
知识管理要在企业中得到广泛应用，就需要得到管理者的支持，但是如果管理者对知识管理不鼓励不支持，就会导致知识管理难以在企业中实现。或者管理者自身能力不足，没有意识到知识管理的重要性，使得决策过程往往缺乏科学性;管理者理论与实际并不匹配，没有意识到知识管理能够推动企业的长期发展，只局限于眼前利益，没有及时跟上时代潮流，导致落于人后，例如诺基亚最先研制出触屏手机，但是没有抓住先机，最终遗憾退出历史舞台。因为知识管理与组织的效益之间没有必然的线性关系，且管理者自身由于知识管理意识薄弱，知识技能并不完善，因此管理者往往不支持知识管理在企业中的推行。
2.2知识型员工难以留任
Drucker（1966）认为知识型员工是掌握和利用知识或信息工作的人[4]。知识型人才在全球化的市场竞争中更具优势，使知识型员工具有更大的流动性。
2.2.1知识型员工的流动性
知识型员工是企业中的优质人才，掌握一定的专业技术，注重自身价值与优厚福利待遇，当企业不能为他们提供适宜的环境或待遇不公时，他们往往寻求辞职、跳槽等出路，去寻找更符合自身要求的企业。因此，知识陈旧周期的变短速度加快使企业不得花费大量时间和精力来应对，企业为了提升企业竞争力，就必须抓住知识型员工，这也就导致了知识型员工在企业之中的地位逐渐上升，成为企业争相竞争的“香饽饽”，而企业也会以高薪酬、高福利等方式来留住知识型员工，而知识型员工则为此有更多的升职空间和跳槽机会，“洋洋得意”的游动于各个企业之间。
2.2.2人力资本回收率低
知识是人力资本的一种表现形式。企业加大对人力资本的投资，开发员工的知识技能，从而提升员工的质量，也就相当于提升了知识的质量。然而，企业对人力资本的投资与回收是不对等的，投入与产出占比也不合理。主要表现为：双方主体利益不一致、人力资本投资的收益延期、知识共享的困难。
3 企业人力资源管理与知识管理接轨途径
知识管理被认为是企业人力资源管理重要的战略决策因素，能够为企业提供功能性的组织行为和绩效。人力资源管理的发展离不开员工的创新能力。
3.1加强企业管理者的知识管理理念
企业管理者利用知识管理，能够有效地获取知识、整合知识，从而提升工作效率，提升工作绩效，进而为企业的发展提供不可或缺的作用。管理者个人学习管理企業的管理者可以通过自身的特点与不足进行针对性学习，重点加强知识管理，完善自身知识体系。管理者可以通过系统的培训，完善自身知识的同时加强对知识管理的掌握度。当然，知识在不断的更新，一个管理者在工作中的学习是尤为重要的，只有与时俱进，拥有先进的知识管理理念，才能带领企业走向未来[5]。
3.2留住知识型员工
在进行人力资源招聘时，可以从内部吸收和外部选拔，然后对甄选合适的人员。招聘知识型员工是企业创新发展的重点，培训知识型员工，开发员工潜能，注重知识型员工的绩效和薪酬管理，鼓励员工创新，建设企业文化，构建和谐地企业氛围，而这恰好也是为企业知识型员工的高流失率培训后备力量，使企业更具竞争优势。
3.3促进人力资本回收
企业具有的人力资本能够为企业今后的发展提供源源不断的人才储备军，显性人力资本如员工所具有的知识能够促进企业不断更新现有的知识库同时激发员工去创造新的知识[6]。因此，企业应该加强对人力资本的回收，促进人力资本投资的效益性。
3.4加强知识共享
没有知识共享的意识，即使拥有再好的福利、政策也没有用。树立员工知识共享意识，实现“1+1>2”的效果，使知识共享从企业要求到员工自愿分享;建立知识共享机制，从各个方面综合考虑员工的利益，在企业内形成员工知识共享的氛围。
参考文献
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人力资源管理内涵论文范文第6篇
[摘要] 在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。
[关键词] 项目管理 人力资源管理 团队建设
项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意？问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。
一、项目中的人力资源
对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。
二、项目人力资源管理的主要内容
项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。
1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。
2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。
3.项目团队建设。项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程，一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。
(1)项目团队形成期的人力资源整合
项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。
在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。
(2)项目团队震荡期的人力资源协调和沟通
项目团队的震蕩期是指此时期项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。
作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态；要营造这样一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。
(3)项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚
在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20％-30％，而受到充分激励后，其能力可发挥80％-90％，由此可见有效激励的重要性。
项目团队成员总体上是以自尊和自主的需求为主导的，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持实事求是、互动参与、信息畅通和动态分析等基本原则。
在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法（优势、劣势、机会、威胁分析法）进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。
在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。
此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。
项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩。
参考文献：
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