人力资源规划管理制度范文

人力资源规划管理制度范文第1篇

当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处?战略性人力资源管理有哪些模式?应运用哪些系统思维和战略管理工具?这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。

年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施?这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。

中国企业培训网特邀著名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。

培训内容：

战略性人力资源管理大纲

一.知识经济时代的挑战

1.我们如何面对智慧资本导向的时代

2.传统的管理是否适合于知识型员工

3.从人力资源到战略人力资本的实践

4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在

5.CEO=CHO意味着战略人力资源管理

二.战略人力资源管理的最佳实践

1.战略人力资源管理的整体框架

2.人力资源战略如何服务于公司发展战略

3.行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响

4.可操作的人力资源战略框架模型

5.人才需求战略的最佳实践

6.人才获取战略的最佳实践

7.人才开发战略的最佳实践

8.典型企业案例全程平行分享

三.战略人力资源管理的系统思维及战略工具

1.人力资源管理如何影响企业的绩效;

2.对卓越经营的理论分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理论战略人力资源管理与可持续的竞争优势;

3.人力资源管理的投资收益率(ROI)分析;

4.战略管理与战略人力资源管理;

5.管理职能 --HR对直线经理的挑战;

6.常见的竞争战略及配套的人力资源战略;

7.CEO对人力资源经理的期望与要求;

8. 常用的定量分析方法;

9.统计思维与战略人力资源管理;

人力资源规划课程大纲

第一部份 人力资源管理总结

1.0人力资源管理诊断

如何对上一/季度的人力资源管理工作进行诊断

诊断哪些内容?常用诊断工具和表格

如何对总经理撰写人力资源诊断报告

如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧

2.0人力资源管理总结报告

人力资源管理/季度报告18项内容

人力资源管理必须掌握的20个数据

如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性

如何对总经理撰写人力资源/季度总结

第二部份 人力资源管理/季度规划实务

1./季度规划注意事项

总经理没有企业规划时，如何做好HR规划/季度规划注意事项

做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息

如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息

如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性

如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用

2.组织体系规划

如何量化评估上一组织架构的合理性

扁平式、矩阵式架构设计与高效运作

如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整

如何确立人力资源管理绩效标准

如何做好人力成本预算

3.人力分配规划

如何量化分析人员结构的合理性

如何确定人员总数与企业效益的比例关系

如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象

如何做好后勤职能部门的人员编制

如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾

如何制定切实可行的岗位轮换计划

案例：某企业人力资源管理规划步骤与阶段

4.人力补充规划

如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划

内部培养的人才如何从基层储备开始

内部供给分析与竞争上岗操作实务

人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”

案例解析：淘汰机制模型分析

5.教育培训规划

分析培训需求

组织目标分析法

绩效评估分析法

个人改善与发展分析法

制订培训计划

公共课程培训安排

绩效改善培训安排

个人提高培训安排

如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系

第三部份 人力资源部门/季度重点工作计划

1.薪酬调整

如何确定企业/季度效益与薪资总额调整幅度

如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工

案例分析：动态薪酬设计思路

2.绩效考核

有没有绩效考核?如何导入绩效体系?

绩效目标的/季度调整和绩效报告会

案例：KRA/KPI量化层次与角度分析

3.员工满意度调查

如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计

如何根据调查结果制订人力资源部重点工作

4.员工激励机制十大工程建设

如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作

激励机制十大工程的建设与推行

案例：建立以业绩为导向的激励模型

5.人力资源/季度工作计划甘特图

6.工作改善对策与实施计划表

培训讲师：乐载兵

企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问;MBA学位评委、讲师;历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练(PTT)，并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得200

5、200

6、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。

乐载兵博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用，实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。

人力资源规划管理制度范文第2篇

来水条件、用水条件、水质条件、工程条件 3.水功能区一级区划

保护区、 缓冲区、开发利用区、保留区 4.地表水资源量R的计算方法有几种

3种：代表站法、等值线法、年降水---径流函数关系法 5.水资源规划的类型：(P19)

流域水资源规划、跨流域水资源规划、地区水资源规划、水资源专项规划、水资源综合规划

6.在进行需水预测时，需水量的影响因素： 人口增长、经济发展、生态环境保护

7.水资源系统分析目标确立的原则和标准(P149) 促进社会经济的发展、改善生态环境质量 8.影响水功能区纳污能力大小的因素：(P126)

水体特征、水体功能定位、污染物特性、污染物排放方式 9.地表水资源的构成与类型：降水、径流、蒸发

10.水资源系统分析中，经济分析的优化准则主要包括(P150) 净效益最大：一般用于投资、效益均不受限的情况 效益最大：多用于费用一定的情况

费用最小：多用于效益一定或方案等效的情况

派生准则：效益费用比最大、净现值最大、年费用最小、投资回收期小于规定回收期等

11.地下水资源数量评价内容包括(P52)

补给量、排泄量、可开采量的计算和时空分布特征分析，以及人类活动对地下水资源的影响分析 12.水资源(狭义)(P2)

在一定经济技术条件下可直接为人类利用的有一定数量和质量保证，并能在不长时间内恢复和更新的淡水量 13.水功能区纳污能力(P125)

在满足水域功能要求的前提下，按给定的水功能区水质目标值、设计水量、排污口位置及排污方式，功能区水体所能容纳的最大污染量，以吨/年表示

14.干旱指数：是反映气候干旱程度的指标，通常定义为年蒸发能力和年降水量的比值，即：r=E0/P 15.水资源供需平衡分析(P175)

分析水资源供需现状，查找当前存在的各类水问题;针对不同水平年，进行水资源供需状况分析，寻求在将来实现水资源供需平衡的目标和问题;最终找出实现水资源可持续利用的方法和措施。16.水资源系统特征(P145)

水资源系统是一个自然与社会相结合、开放性的复合系统。 ①水资源系统的结构和功能受自然规律的影响和制约。 ②水资源系统的正负效应受人类意识和活动的主宰和支配。

③水资源系统是连接生态环境与经济社会的桥梁，是协调自然与社会系统良性发展的不可替代的必要条件。 17. 水资源评价的内容与技术原则。(P47)

内容：水资源数量评价、水资源质量评价和水资源开发利用评价及综合评价

原则：①地表水和地下水统一评价

②水量水质并重 ③水资源可持续利用与经济社会发展和生态环境保护相协调 ④全面评价与重点区域评价相结合

18.水资源规划与水资源管理的联系与区别。(P25)

联系：具有相同的出发点、具有共同的研究对象、包含相似的研究内容、采用相近的研究方法

区别：工作的侧重点不同、技术手段的运用不同、工作的时效不同、对工程的意义不同 19.需水预测的主要内容(P83)

各水平年经济社会发展指标分析、经济社会需水预测、不同保证率年需水预测、提出不同方案下的需水预测成果、需水预测汇总，并进行需水预测成果的合理性分析等。 20.水功能区划分的目的与意义。(P121) 目的：①确定重点保护水域和保护目标

②科学地计算水域的纳污能力 ③排污口的优化分配和综合整治

意义：①水功能区划分是应对当前水资源保护严峻形势的迫切需要

②水功能区划分是贯彻落实《水法》等有关法律法规的明确要求③水功能区的划分是实行最严格水资源管理制度的重要内容 21.可供水量(P93)

指在不同水平年、不同保证率或不同频率情况下，通过各项工程设施，在合理开发利用 的前提下，可提供的能满足一定水质要求的水量。

22.水环境容量(P125)

在水环境功能不受到破坏的前提下，水体所允许容纳的污染负荷量上限。

23.节水潜力(P103)

以各部门、各行业(或作物)通过综合节水措施所达到的节水指标为参考标准，分析现状用水水平与节水指标的差值，并根据现状发展的实物量指标计算的最大可能节水数量。 24.水资源系统(P145)

水资源系统是以水为主体构成的一种特定系统。它是指处于一定范围或环境下，为实现水资源开发目标，有相互关系、相互制约、相互作用的若干水资源工程单元和管理技术单元组成的有机体。25.水资源保护(P118)

通过行政、法律、工程、经济等手段，保障水资源的质量和供给，以防止水源的枯竭、水流阻塞、水环境的污染、水生态的恶化和水土流失，限制不合理开发利用水资源的行为，并尽可能地满足经济社会的可持续发展对水资源的需求。

26.供水能力

指区域供水系统能够提供给用户供水量的大小。它反映了区域内由所有供水工程组成的供水系统，依据系统的来水条件、工程状况、需水要求及相应的运行调度方式和规划，提供给用户不同保证率下的供水量大小。

27.规划水平年供水预测的主要内容(P98)

综合调查分析现有供水设施的布局、供水能力、运行状况，以及水资源开发程度与存在问题等，在此基础上分析水资源开发利用前景和潜力，结合不同水平年的需水要求，拟定多种增加供水的方案，提出不同水平年、不同年型、不同方案的可供水量成果。 28.水资源规划方案的比选需要考虑的因素(P73) ①要能够满足不同发展阶段经济发展的需要

②要协调好水资源系统空间分布与水资源配置空间不协调的矛盾

③要满足技术可行的要求

④要满足经济可行的要求，使工程投资在社会可承受能力范围内，从而使规划方案得以实施。 29.水资源规划的基本原则(P20)

①全局统筹、兼顾局部的原则

②系统分析与综合利用的原则 ③因时因地制定规划方案的原则

④实施可行性原则

30.水功能区纳污能力与水环境容量两者的区别和联系(P125) 水功能区纳污能力是指在满足水域功能要求的前提下，按给定的水功能区水质目标值、设计水量、排污口位置及排污方式，功能区水体所能容纳的最大污染量，以吨/年表示;水环境容量是在水环境功能不受到破坏的前提下，水体所允许容纳的污染负荷量上限。

主要区别：水功能区纳污能力要考虑排污口和排放方式，水环境容量一般只考虑水体自身特性，而不考虑排污口情况。 联系：通常将给定水域范围、水质标准、设计条件下的水域最大允许纳污量近似看作水环境容量来处理。一般而言，我国环境保护领域多采用水环境容量，水利领域则习惯采用水功能区纳污能力。在实际工作中，水功能区纳污能力就是用于计算在特定排污口位置下的水环境容量，此时水环境容量与水功能区纳污能力所表达的概念一致。

31.中国的水资源管理体制(P40)

三条红线：水资源开发利用控制红线，严格控制取用水总量;用水效率控制红线，坚决遏制用水浪费;水功能区限制纳污红线，严格控制入河湖排污总量。“三条红线”的目标要求，是国家为保障水资源可持续利用，在水资源的开发、利用、节约、保护各个环节划定的管理控制红线。

四项制度：用水总量控制制度、用水效率控制制度、水功能区限制纳污制度、水资源管理责任和考核制度。这“四项制度”是一个整体，其中用水总量控制制度、用水效率控制制度、水功能区限制纳污制度是实行最严格水资源管理“三条红线”的具体内容，水资源管理责任和考核制度是落实前三项制度的基础保障。 32.需水预测内容与计算(P83)

内容：各水平年经济社会发展的指标分析、经济社会需水预测、不同保证率年需水预测、提出不同方案下的需水量预测成果、需水预测汇总，并进行需水预测成果的合理性分析

方法：

1、定额法;

2、基于统计规律的预测方法。 33.中国水资源自然条件的优劣因素(P9)

优势：水资源总量丰富;雨热同期，利于农业生产;山区产水量大，利于水资源调蓄;大江大河多，利于整体调配;北方平原地区地下水赋存条件好。

劣势：单位国土面积、人均、亩均水资源量少;年内年际分布很不均匀;南北方、东西部分布不均匀;与耕地、矿藏等经济要素分布不匹配;西南、黄河等地区水资源开发难度大。 34.水资源综合管理方法对水资源规划与管理的意义(P214) 水资源综合管理是以公平的方式、在不损害重要生态系统可持续性的条件下，促进水、土及相关资源的协调开发和管理，从而使经济和社会财富最大化的过程。随着城市化进程的不断加快，城市生活用水、生产用水在整个水资源利用总量中所占的比重日益增加，地方政府及相关供水部门为了地区经济发展的需要，在对水资源开发利用时常常会忽视其行为可能对同一流域内其他临近区域的影响。针对这一问题，在水资源综合管理模型中，纳入不同取水方案进行比较，通过不同取水方案对流域内其他区域生态、经济等的影响分析，来指导水资源的合理开发利用，较实现流域和区域的综合。

35.地区或城市水资源管理主要措施，问题及改进(P215) (1)管理体制与公众参与：①完、善水资源管理体制，对水资源管理起主导作用②加强宣传，鼓励公众广泛参与，是水资源管理制度落实的基础③水资源管理法制建设及执法能力建设 (2)经济运行机制：①以水价为经济调控杠杆，促使水资源有效利用②依效益合理配水，分层次动态管理③明晰水权，确定两套指标，保证配水方案实施 (3)水资源管理方案及实时调度 36.国内外水资源规划或管理案例

37.节水规划资料收集及如何开展

人力资源规划管理制度范文第3篇

国内组织的人力资源管理直到今天还在传统的管理阶段，而人事部门还只是非常简单地听从管理者的命令，只是单的进行人力资源管理六大模块的事务性的重复和其他内容，而并没有在人力资源供需平衡基础上的企业人力资源规划。

二、基于企业战略的人力资源管理体系

（一）组织战略与人力资源战略的关系

1、企业战略

企业战略是指组织根据内外部环境的变化，结合企业自身的发展状况而做出的长远性、全局性的谋划。

2、人力资源战略

人力资源战略是为企业战略目标服务的、与企业战略紧密联系的在人力资源管理方面所做的所有决策的总称。

3、企业战略与人力资源战略之间的关系

人力资源战略是基于企业战略而形成的，不同的企业战略相对应的人力资源战略也有所不同，人力资源战略有助于企业战略的实现。人力资源战略在企业的发展过程中可以为企业提供相应的人力资源信息。

（二）企业战略与人力资源战略的整合

人力资源管理战略必须是通过企业战略制定的，它需要和企业的整体战略进行整合。

三、基于企业战略层面的人力资源规划的内涵

现在的企业的人力资源规划与以前的企业的人力资源规划不同，它是以企业战略为导向，与企业战略紧密结合，是对未来的企业需要什么样的人力资源战略的问题的具体回答。

（一）人力资源规划发展趋势

随着现代企业运营方式的变化，企业管理的方式也越来越多样化，企业所处的内外部环境更是充满了风险与挑战，所以企业的人力资源部门的工作、六大职能模块以及对人力资源从业者的任职资格的要求也在不断更新。人力资源规划在这种变革的大环境下呈现出超前性、系统性、动态性、扁平化、跨文化性、个性化的发展趋势。

（二）人力资源规划相关模型

战略分析的模型：

1、SWOT分析

SWOT分析是通过矩阵，将企业面临的优势、劣势、环境和机会进行分析并得出相关结论的过程。在战略分析中，它是最常用的方法之一。

2、五力分析模型

五力分析模型是通过分析消费者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的替代能力、潜在竞争者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争能力来得出结论的一种分析方法。

四、从企业战略管理层面的出发的人力资源规划方案

（一）企业人力资源规划设计的总目标

如果企业未来想具有核心竞争力，则它未来必然面对着激烈的竞争，为达到企业发展目标人力资源部门必须从企业的现实情况出发，通过一系列的方法来预测未来人力资源的变化变化，从而满足企业战略要求。

（二）人力资源规划设计的流程

从企业战略出发的人力资源规划设计的流程一般有以下几个步骤：…

a企业总体战略的分析

b企业人力资源需求预测

c企业人力资源供给预测

d企业人力资源供需平衡

e人力资源规划实施的控制

1、企业总体战略的分析

(1)影响企业战略选择的因素

企业的战略即使是有时候在同种条件下也会有不同的战略方案。企业战略的错误往往会导致企业出现很多严重的问题，甚至会危及企业的生存。因此分析企业战略选择的影响因素至关重要。其影响因素具体如下：

(1) 企业战略发展以往情况。企业的战略并非一成不变，而是处于不断的发展变化当中，所以，管理者在确定企业现在的战略时会先研究企业战略的发展历程，通过参考以前的战略发展情况，维持较为稳定的战略环境。

(2) 企业战略选择者的风险偏好。战略选择者在面对不同的战略需要选择的情况下，有的人乐于冒险。而有的人则追求稳定，而这两种不同的类型都会对企业的战略制定产生根本性的影响。

(2)选择企业战略分析方法

企业战略分析模型有许多，而如何选择也成了一个难题，企业在选择战略分析模型时，应根据本企业自身的情况，不应人与亦云。

2、企业人力资源需求预测

人力资源需求预测是指相关人员从企业的发展规划和具体的企业状况出发，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。

3、企业人力资源供给预测

人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的 (或经有培训可能补充的) 及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。

4、企业人力资源供需平衡

企业完成人力资源供需预测后，必然是供需平衡或不平衡两种结果，企业要通过一系列的人力资源管理手段达到供需平衡。

5、人力资源规划实施的控制

计划的实施和控制通常是由事前分析、事中控制、事后分析构成的，人力资源规划的实施控制也是有此三项构成的。在人力资源规划实施前的制定环节，人力资源实施过程以及人力资源实施过后都要进行相应的控制。

五、结语

企业战略对企业来说至关重要，而人力资源规划更是企业战略管理中不可或缺的关键环节，企业在进行人力资源规划时，一定要从企业的自身战略出发，基于企业的战来进行相应的人力资源规划方案，从而实现组织的战略目标。

摘要：本文从企业人力资源规划的现状出发, 结合企业的战略和人力资源管理的思维方式及基于企业战略的人力资源规划模型之间的相互关系, 为解决了组织人力资源规划的相关问题。

关键词：企业战略管理层面,人力资源规划

参考文献

[1] 李俊.基于战略管理视角的企业人力资源规划研究[J].智库时代, 2019 (25) :45-46.

[2] 何颖.基于战略管理视角下企业高管人员胜任力模型实证研究[D].重庆:重庆大学, 2009.

[3] 甘建军.企业战略管理视角下的人力资源管理研究[D].昆明:云南大学, 2014.

人力资源规划管理制度范文第4篇

摘 要：“十二五”期间，潞安集团要实现转型跨越的目标任务，建设既强又大国际化新潞安，离不开科学优化的企业人力资源规划。本文分析了我国企业人力资源规划的现状及普遍存在的问题，并结合潞安具体实际，阐述了人力资源规划和实施的对策措施。

关键词：人力资源 规划 现状 对策措施

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

一、人力资源规划的含义和作用

1.人力资源规划的含义。人力资源规划是以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2.人力资源规划的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

二、我国企业人力资源规划普遍存在的问题

随着市场全球化进程加快，国外大中型企业都普遍重视人力资源规划。我国还处于新旧体制的过度时期，企业人力资源规划技术现状是总体水平还不高，大多数企业人力资源管理还只注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，人力资源规划的工作却往往被忽视，甚至没有考虑到，造成了招聘工作的随意性，普遍存在任人唯亲，忌闲妒能的现象。特别是近几年，国内外有关人力资源规划技术的研究处于不断改进和创新的阶段，我国还停留在直接引入国外成果的阶段。同时，我国的企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策，甚至还是一片空白。这就无法保证企业拥有合理的人员结构，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，特别是国有企业普遍存在人力资源数量过剩，质量偏低的现象。因此，为了适应企业环境的变化和技术的不断更新，保证企业目标的实现，必须完善人力资源规划技术在企业中的应用，这对正在走向市场的企业来说尤其重要。但是有了人力资源规划，不等于解决问题。如果规划不适合于企业，就会发生用人急迫或大量裁员的现象。现今企业的人力资源管理中，越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业的重要性，但对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足，我们从以下几个方面进行分析：

1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场的发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

3.忽视了人力资源规划的价值。由于人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的，使管理者往往忽视了人力资源规划的价值性。

4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。

三、制订和有效实施人力资源规划的对策措施

能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对我国当前企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们总结出以下几方面的对策措施：

1.明确企业核心人力资源，规划要立足于实际。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高，并能长期的驻留于企业。

2.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

拿潞安来讲，“十二五”期间，人力资源规划战略目标就非常明确，一是要特别加强各个层级的总工程师、副总工程师队伍建设，为潞安培养好、储备好高素质、专业化的安全管理干部。二是要大力培养高技能人才。要在做好煤炭产业技能鉴定，进一步壮大煤炭产业技能人才队伍的同时，还要在新兴产业的技能鉴定上下功夫，尽快培养出省级的、国家级的煤化工、硅产业高技能人才。三是要在源头上提升员工的素质。要把招优秀的高考落榜生和有煤炭、煤化工、电力等专业知识和实践经验的职业学校毕业生制度化，从源头上确保新进的每一名员工，都具有较高的专业素质和发展潜质。引进有丰富实践经验的员工队伍。像整合矿井里边的优秀班组长、井下经验丰富的管理人才、技能人才；像成熟的煤化工、硅产业方面的技工人才等，可以直接调进来，成为潞安的员工。

3.建立奖罚分明的薪酬管理制度。薪酬管理制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题：首先，企业薪酬体系必须要有激励性；其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。潞安集团先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晋技术能手”荣誉称号，享受省政府岗位津贴。这是潞安的光荣，也是潞安的宝贵财富。集团公司为他们给予了荣记一等功等荣誉，极大地激发了大家的工作热情。

4.建立三维立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的，是一项系统的工作，需要企业全员上下协同，上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。根据企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

5.尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率低下会直接影响企业的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息，提高人力资源信息的有效性。

6.提高人力资源从业人员的素质。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性。

总之，人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持。十二五期间，潞安集团要加快转型跨越发展步伐，全面建成既强又大国际化新潞安，就应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的、适合企业发展的人力资源规划，为全面实现“中国潞安”战略目标打好坚实的人力资源基础。

参考文献：

[1] 陈冬云.论我国企业人力资源规划现状与制定对策措施[J]. 经营管理者. 2011（11）

[2] 刘伟.浅谈人力资源管理中的人力资源规划[J]. 科技信息. 2011（07）

[3] 刘艳文.企业人力资源规划现状与制定对策措施[J]. 现代农业. 2011（07）

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[5] 赵秋野.企业人力资源规划现状与制定对策措施[J]. 中国市场. 2011（01）

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[9] 李志远.论民营企业人力资源管理的改善[J]. 企业家天地下半月刊（理论版）. 2007（07）

[10] 张志红.企业战略人力资源管理探论[J]. 经济前沿. 2008（09）

人力资源规划管理制度范文第5篇

企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容：

一、调查和分析企业人力资源规划信息

在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性;企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况;企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。

二、企业人力资源需求和供给情况预测

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。

企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。

外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。

三、企业人力资源战略规划的制定

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明;企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明;企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析;企业人力资源净需求状况分析;企业业务发展的人力资源计划;企业员工招聘计划、升迁计划;企业人员退休、解聘、裁减计划;员工培训和职业发展计划;企业管理与组织发展计划;企业人力资源保留计划;企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

四、企业人力资源战略规划的实施与执行

人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。

五、企业人力资源战略规划的监控和评估

在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。

总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。

人力资源规划的编制流程

一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。

1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况

通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。

1)对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料;目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况;雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况;有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

2)分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上;第二，平行岗位的流动;第三，在组织内的提升或降职更动;第四，辞职或被开除出本组织(流出);第五，退休、工伤或病故。

目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。

 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。

2、对人力资源的需求进行预测

采用随机网络模式方法。

经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

3、进行人力资源供需方面的分析比较

人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施

在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

1)制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：

       

培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;

进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训;

延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励;

重新设计工作以提高员工的工作效率;

雇用全日制临时工或非全日制临时工;

改进技术或进行超前生产;

制定招聘政策，向组织外进行招聘;

采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

2)制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：

      

永久性地裁减或辞退职工;

关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭;

进行提前退休;

通过人力消耗缩减人员(劳动力转移);

重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员;

减少工作时间(随之亦减少相应工资);

由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

人力资源计划的内容

人力资源计划应包括的主要内容：

   

总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

  

教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

投资预算：上述各项计划的费用预算。

人力资源规划管理制度范文第6篇

人力资源规划是指导方案，是集团长远发展和经营目标实现的保障。人力资源不应仅停留在算算工资、招聘就结束了的。人力资源需要有规划、有目标、有步骤，有明确的制度，需要引起各层经营团队的重视，分析、计划并切实有效地执行下去，为企业招募培养未来发展所需各类人力资源、改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理最大化。

规划内容：

一、 人力资源分析(形成人力资源季、年报)。

1. 集团当阶段人力资源的现状分析

1) 内、外部人力资源环境 SWOT分析

2) 集团/各公司人力资源结构分析

- 人员数量

- 岗位类别

- 年龄、性别结构

- 人员素质结构

- 职位分布形态

2. 集团人力资源需求分析

1) 短期需求方面(主要分析目前人员工作负荷情况，是否饱和、过量，流程增减岗位)

2) 长期需求方面(主要考虑集团长期发展规划，如新开发项目、阶段型专业人才)

3. 集团当阶段人力资源供给能力分析

1) 内部供给

- 现有员工满意度分析(薪资福利、自我发展、个人能力提升、工作氛围;包含离职原因分析)

- 人员内部保障体系分析

- 岗位技能培训分析

- 轮岗交换、定向培养情况分析

2) 外部供给

- 人员招聘聘任情况分析(渠道、招聘费用、招聘人员能力)

- 新丁培养(各公司、各部门新人培养情况)

- 人才库(原离职优秀人员、面试候选人员、因部分原因未到岗适宜人员)

4. 人力成本分析

- 招募成本

- 培训成本

- 绩效成本

- 定期的薪资盘点(各部门薪资水平)、各部门四金交纳比例、

- 离职成本/风险预估

5. 综合分析当阶段人力资源情况存在的主要问题

- 人力资源情况分析及问题解决应作为经营团队考量经营业绩的因素。集团经营团队在总体人力资源战略规划基础上每季度至少每半年应对集团内

人力资源情况进行通报，了解。同时，各公司人力资源发展情况也应作为

各子分公司经营团队业绩考核的衡量标准之一。

- 每季度各子分公司人事应参照要求提交人力资源现状分析供各子分公司

经营团队参考同时上报集团人事。集团人事应在集团层面上汇总分析人力

资源情况，提交集团经营团队作为人事管理决策的依据。同时指出各子分

公司的差距和主要存在的问题，给出建议方案，帮助子分公司解决实际困

难。

二、 人力资源规划方案的制定

根据人力资源现状的分析结果，找出差距和主要存在的问题，制定行动方案。集团层面提供中长期人事目标、规划步骤及人力资源管理流程、制度，各子分公司结合自身情况提交具体行动计划，预测完成时间、达成度及费用预算。

1. 人力资源规划步骤：

1) 制定职务编制计划(梳理各公司架构流程，有无环节冗员、呆人、不饱和部门)

2) 制定人员配置计划 (各部门人员工作饱和，工作内容有无可替代性)

3) 人员需求预测 (新业务、客户、开发……)

4) 人员供给计划 (招聘渠道、招聘时间，人员到岗率)

5) 制定的、季度人员培养、培训计划

6) 人力资源政策调整改进建议

7) 人力资源费用预算

2. 人力资源管理制度：

集团提供人力资源管理制度范本，各公司人事参考执行

- 人事招聘(流程、考查标准，试用期评定标准)

- 薪资制度(薪资构成、福利待遇、激励构成)

- 晋升制度(考核标准，考核人，晋升路线，职业规划)

- 淘汰制度

- 轮岗制度

- 接班人计划(需进行素质测评+绩效考核相结合的方式)

- ……

三、 人力资源方案的评估、调整