绩效考核体系范文第1篇
随着现代化企业改革进程的推进, 人力资源管理日渐成为企业成功与否的关键。而绩效管理更加得到管理者的认可, 是人力资源管理的重要因素。为不断提高企业的管理水平, 各企业都要制订符合经营管理实际的绩效考评体系, 确保企业战略发展目标的实现。绩效考核是绩效管理的重要组成部分, 目前它的激励作用不明显, 主要源于公司没有建立科学完整的绩效考评体系。秦港二公司绩效考核还停留在经济责任制考核阶段, 考核实行纵向考核和横向考核双向考核模式。每月召开经济责任制考核会, 各职能部门对质量、安全、能源计量等内容进行打分考核, 其结果在绩效中予以体现。但是经济责任制考核存在一些问题:
第一, 考核不够细化, 考核结构不合理。现行的考核缺乏总体考虑, 虽然囊括了不少内容, 但是不能面面俱到。且只与奖金松散挂钩, 没有以企业长期战略发展目标为导向, 缺乏完整的绩效考评体系的支持, 可效性差。
第二, 考核指标不合理, 不利于考核。定性考核指标多, 量化指标少, 制订绩效考核指标时, 没有与员工充分沟通, 没有根据不同员工信息和数据设定科学合理的绩效考核指标。因此, 在改进员工工作方法和提高工作技能方面效果不明显。
第三, 人情化、关系化是考核不能顺利推行的重要因素, 不能公正、公平、客观地考核评价员工履行职责情况。
因此, 为强化员工绩效管理, 促进员工规范履职, 实现公司经营目标, 强化激励与约束机制, 建立健全绩效管理考评体系急不可待。针对绩效管理存在的问题, 需要进行以下几方面的改进。
2 强化绩效考评管理
企业要本着战略导向和激励的原则, 以提升企业绩效和员工业绩为目, 建立包括集团、子公司、员工三个层面的绩效考评体系。加强职工的岗位责任意识, 考核尽量设计定量指标, 使员工的晋升或降级有量化的数据, 使员工精力集中到提高工作业绩上, 避免干好干坏一样的消极局面, 这样才能充分发挥考核的激励作用。考核要简单, 指标不宜烦冗, 指标设计多使用量化指标, 对于某些必须用定性指标的, 要以被考核者平时工作的原始记录为考核依据。考核结果要公平公正, 充分体现考核的合理性, 降低人为因素的影响。
3 制订科学严谨的绩效计划
绩效计划是绩效管理过程的起点, 制订科学严谨的绩效计划是绩效管理的首要任务。不仅包括企业对员工工作成果的期望, 还包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。因此每年年初绩效计划要在充分调研、讨论, 与公司领导、绩效考核小组、各部门领导及职工反复沟通后, 以企业最终战略目标为导向, 自上而下的制订。年初各单位要结合经营管理实际, 考核者与被考核者充分沟通完善业绩合同指标后, 组织在岗员工签订“绩效考核员工业绩合同”。为了便于管理, 使绩效考核更具有可操作性, 考核内容更加细化, 考核指标可控, 业绩合同由自己与直接上级签订。
4 有效实施绩效监控、科学进行绩效评价和绩效反馈
绩效考核形式实行按月度计分、按季度年度得分评定绩效等级结果的方式。各部门管理者月初对员工上月业绩情况进行考核计分。员工月度业绩考核基础分值为100分, 其中量化指标权重不低于60%。工作有亮点、完成工作计划指标好、设备维修质量好的员工适当加分。同时设特殊加分项, 鼓励对本单位工作有突出贡献的员工, 最多不超过20分。业绩考核最高分数为150分。各单位出现故意违章违纪、安全质量责任事故、治安刑事案件等情况, 该员工绩效根据处理通报执行或一票否决。员工绩效考核按季度和年度评定绩效等级结果, 员工绩效考核季度得分为季度内各月度绩效考核平均分, 对应优秀, 称职, 基本称职, 不称职四个等级。员工绩效考核年度得分为年度内绩效考核平均分×80%与综合能力考核分×20%之和。年度得分同样对应四个等级。建立“员工绩效档案”, 包括每位员工各年度业绩合同、各季度绩效得分等级结果档案和绩效等级结果汇总表、各年度综合能力评价和绩效等级结果汇总表等资料。
5 科学运用绩效考核结果, 加强企业人才队伍建设
将绩效考核结果及时反馈给员工, 让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标是否符合预定标准, 若没达到目标, 要弄清工作绩效不合格的原因, 对症下药, 才能使绩效管理持续有效地改进。绩效考核结果可以用于衡量招聘结果, 使企业选择适应组织发展和职位需要的任职者;同时为员工晋升和调整提供决策支持, 提高员工的生产积极性;月度得分和季度等级结果与绩效奖金分配挂钩紧密挂钩, 季度绩效奖金基数暂定为1500元, 在季度末次月初兑现。强化薪酬的激励作用;绩效考核加深组织对员工能力、素质水平的认知, 针对员工的劣势和不足, 有针对性的制订培训计划, 如员工岗位技能培训、转岗轮岗培训等, 拓宽员工职业发展通道, 促使员工持续改进绩效, 达到员工个人与企业共同成长的目的, 为企业的战略发展提供人力资源保障。
构建科学完整的绩效考评管理体系, 要以绩效考核为主线, 形成闭环管理。绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈、与结果应用环环相扣, 相互作用, 共同构建科学完整的管理体系。改变只有绩效考核单一环节、考核结果与奖金挂钩不紧密的现状。改变传统绩效管理观念, 使企业和员工明确自己的绩效目标和责任, 建立以企业长期战略发展目标为导向的科学合理的绩效考评体系。
摘要：本文通过对秦港二公司绩效管理现状的研究, 阐明强化绩效考核对于现阶段我国国企发展的重要意义。指出只有构建与企业长期战略发展目标相适应的科学合理的绩效考评体系, 才能充分激发员工的生产热情和竞争活力, 才能使企业立于不败之地。
关键词：绩效考核,绩效考评体系
参考文献
绩效考核体系范文第2篇
(1)内涵绩效考核的目的就是要将员工的行为引向实现组织目标的方向,使员工的工作目标与组织目标相一致,考核体系的设置从保障钻井作业生产经营任务出发,明确核算出后勤服务保障目标,同时针对专业分工和项目管理,核定区域后勤专业保障任务,然后利用科学的分解方法,通过岗位分析,建立每位员工岗位考核指标,建立起与绩效工资挂钩的考核兑现关系,实现企业战略和绩效的有机结合。
(2)设置原则①突出绩效考核指标与企业目标相一致。将企业的任务和员工业绩评价联系起来,并把企业任务转化为具体目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。②突出绩效考核指标与岗位职责相一致。岗位绩效考核指标的设定与员工岗位职责相一致,绩效的考核能够体现员工岗位职责的履行情况。③突出关键指标的考核。员工绩效考核指标的设定要突出关键指标,抓住最能反映员工职责中的关键责任、对组织目标的关键贡献,找出影响组织目标实现的关键因素,确定关键指标。④突出结果指标与过程控制指标的相结合。注重结果指标,管理行为和考核就比较粗放,对管理过程控制有失偏离。注重过程指标,管理就会陷入日常的的繁杂事务,增加考核的难度和工作量。目前后勤服务专业的管理还处于严格监管阶段,绩效考核指标的设定以结果性指标为主,同时体现过程控制指标。
2 钻井作业后勤保障专业绩效考核体系的构建
(1)围绕钻井作业保障中心任务,公司层面组织对专业公司生产、成本控制、HSE、队伍建设等综合管理执行情况进行考核;项目部分区域对后勤专业保障工作量、服务质量、保障准点率等保障任务完成情况进行考核,总公司通过组织月度综合绩效考评领导小组会,对考核结果进行讨论、仲裁,形成多维考核环闭。
(2)围绕区域专业保障服务建立服务部二次分配考核制度。一是由专业公司组织对公司内部开展二次分配考核。建立钻井不同井型及服务工作的标准量化分值,建立打分考评标准,将各服务部工作完成情况放在一个标准平台,根据保障任务完成情况进行考核,建立服务部之间的奖优罚劣、效益流动兑现,实现各服务部之间的考核联动。二是将以人员基数为分配制度的比例降低到了40%,对60%的绩效工资通过绩效考核结果进行分配,实现多劳多得的分配原则,建立服务部月度绩效考核兑现模型。
(3)围绕员工岗位贡献建立岗位绩效考核体系.通过应用关键业绩指标考核方法,对员工工作行为、效果及贡献进行考核和评价,进行工效挂钩兑现。
关键业绩指标考核操作流程:
一是明确专业保障目标。通过钻井区域保障任务测算,制定管具、机修、器材供应等不同专业的保障任务和目标。二是对保障组织目标进行细分分解,提取保障任务所需的管具修复量、设备修理台套、机械加工件等关键业绩指标,通过服务部分解到各作业车间和班组。三是根据作业单元关键业绩指标、业务流程及各岗位工作说明书,对作业单元关键业绩指标进行分解,根据岗位职责对个人关键业绩指标进行量化,建立各岗位考评标准。四是明确考评实施步骤,对日常管理资料收集统计,组织对开展岗位绩效考评,按考核程序做好审核、公示、兑现及反馈等。
3 钻井作业后勤保障专业绩效考核体系的实施
(1)成立组织机构。绩效考核机构由长庆钻井总公司、专业公司、服务部三个层次的绩效考核领导小组构成。总公司综合业绩考核领导小组负责经营目标的制定及考核,负责各专业公司月度综合管理绩效考核兑现及各项非常规经营结果的仲裁。专业公司考核领导小组:主要负责专业公司内部绩效考核方案的起草及拟定,测定各服务部绩效指标,负责绩效工资的二次分配,研究解决内部绩效考核的难点问题,评定绩效考核的效果。服务部绩效考核小组:负责本单位日常考核资料的收集汇总,负责本单位岗位绩效考核、审核、公示及兑现工作。
(2)层层分解任务目标。根据本单位各服务部钻井队保障数量和服务区域,将服务保障指标分解下达到各服务部,提取关键指标,通过岗位绩效考核指标的设定,将钻井作业保障目标任务转化为员工的岗位绩效考核指标。
(3)建立多维考核环闭。组织月度综合业绩考核,实现钻井作业与后勤保障之间的考核联动。组织二次分配考核,实现专业公司服务部之间效益流动。
(4)多重激励兑现,发挥绩效激励作用。将考核结果与员工绩效工资挂钩兑现。将效益工资60%进行绩效考核挂钩兑现,并且随着绩效考核体系的完善逐步加大兑现比例。同时将考核结果与员工送外培训、岗位晋升挂钩。将管理干部岗位绩效考核结果直接应用到年度管理干部考核中,在送外业务培训、员工岗位晋升方面,员工绩效考核结果权重占到70%以上。
4 取得的效果
①保障能力整体提升。通过实施绩效考核,公司后勤保障能力得到了整体提升。管具完成管串运转、工具加工,机修完成钻井设备同比分别提高了4.6%、5.1%和3.5%,钻井生产因后勤服务造成的等停时间同比下降了23%。
②服务质量大幅提高。梳理建立钻具加工、绞车修理、柴油机修理等工艺技术标准87个,建立质量分析会、质量问责、回访制度3个,管具加工合格率99.8%,钻井设备出厂合格率达到了99%,同比分别提高了3%和2%。
③后勤专业绩效考核体系基本建立。从钻井作业保障任务出发,建立了钻井作业与后勤保障工作量的测算模式,实现了钻井作业与后勤专业公司保障任务的效益联动,消除了以前前线和后勤工作量相脱离的考核办法。
④员工作业效率不断提升。通过实施绩效考核,彻底打破了过去后勤专业公司系数绩效分配模式,岗位工作量、质量计件、计量分配,实现多劳多得。机修绞车大修工时同比下降4%,大型柴油机大修周期同比缩短3%,管具摩擦堆焊作业工效同比提高了5%。
摘要：长庆钻井总公司是一个集钻井设计、钻井施工、管具服务、钻井技术开发等于一体,以钻井施工为主的钻井工程技术服务公司。公司现有员工7500多人,各型钻机140部。主要生产区域分布在陕、甘、宁、蒙四省(区),年钻井能力600万米以上,是长庆油气勘探开发建设的主力军。公司后勤专业保障主要包括钻井作业所需的管具送转、维修、钻井设备维修、器材物资供应、技术保障等业务。
绩效考核体系范文第3篇
一、以某集团为例，分析现行绩效考核体系内在的问题
（一）考核指标不全面
某集团原有的考核只注重财务方面，即：公司能获得多少利润，却忽视了另一个有利于企业长期可持续发展的非财务指标，如：顾客满意度、员工学习与成长指标等，在某集团的经营过程中，集团与各部门之间是整体与部分的关系。如果每个部门都实行统一的考核标准，那么就不能体现每个部门对公司的价值所在，长期下去会不利于公司管理。从另一个角度来看，假如发生严重的事故，没有适合的考核指标，也就没有办法落实到责任人，最后就只能凭借公司管理人员去判定。这样一来，大部分的问题依然没有改进，也失去了绩效考核的意义，容易导致企业管理混乱的情况。在集团快速发展的道路上，集团一直专注于销售增长和提高生产能力，管理人员没有意识到当今是人力资本的时代，人才的培养对企业发展有巨大的推动作用。
（二）反馈与激励作用不明显
某集团始终能够做到得到考核结果后及时反馈，在实施过程中，集团管理者起到管理和监督的作用。但某集团的相关配套的奖励与惩罚机制以及晋升机制还尚未成熟，没有有效的制度考核一个员工对企业做出的贡献，所以无法调动大家的主动性与积极性。总而言之，因为某集团现有绩效考核体系并没有将员工的考核结果与薪酬结合起来，不能准确判断员工在一段时间内的表现是否优秀。某集团的绩效考核只适用于优秀员工和不上进的员工，因此对于绝大部分员工来说，升职加薪，获得培训机会等是遥不可及的。由于许多条件限制使绩效考核只是走一个形式，虽然为此制定了相应的规定，但是由于公司员工层次差距过大，管理者和基层员工对这项制度的理解是不完全相同的，因此很难实施，所以依然需要制定一个有效的制度保持内部稳定。
二、以某集团为例，提出绩效管理保障措施
（一）健全培训管理体系
集团要不断完善各项培训制度，不断提高员工的精神境界。首先，要选用不同的情景，采用规范化的培训形式，让每个员工都能从中得到锻炼，能够意识到自己的优势与劣势;其次，也要强化对公司管理层的培训，提高管理者的决策水平。平衡计分卡可以准确的找到问题的根源并提出有效的解决方案，并且运用制度控制强化监督，制定各种预防措施，减少今后类似的问题再次发生，员工在工作中暴露的问题必须要重视，并据此制定对应的培训计划。与此同时集团提出了新的员工管理条例，该条例解决了原有制度的弊端，同时也融合了集团的战略目标;集团要对培训过程全程监督，杜绝不培训的现象发生，对结果严格审查，使公司的管理更加人性化，对培训的结果做到公平、公正、公开。
（二）完善集团激励机制
为了保障平衡计分卡能够在某集团内部管理中发挥更有效的作用，集团将继续不断优化激励机制，建立科学的工资、福利制度。施行过程中，依据员工的资格、级别、职务等进行分类，同时也要结合其平时表现和业绩，人事部应结合企业实际情况，制定合理、有影响力的福利制度。激励不断进取，为公司创造价值的员工，惩罚工作态度不认真，给公司造成损失的员工，这样做有利于集团内部竞争力的提高，维护内部的公平。
结束语：
以平衡计分卡和绩效考核理论为基础，详细分析了某集团绩效考核的现状及存在的问题。通过调查与分析发现某集团依然应用单一的绩效考核方式，考核指标的制定并不全面而且不能很好的反映各部门的实际水平。通过对国内外研究成果的整合，结合某集团发展的内外部环境，最后构建了平衡计分卡绩效考核体系。应用平衡计分卡对某集团进行考核，充分调动了员工的工作积极性，有利于加强某集团各部门团队的合作，强化了集团的管理流程，为集团后续发展给予有力的支持。结论如下：某集团不仅要在生产和销售上独占鳌头，更应该将关注的重点移到内部管理上，通过研究发现平衡计分卡对某集团的管理有重要的推动作用。随着平衡计分卡的普及，将会有越来越多的企业开始重视平衡计分卡并开始应用于企业管理。
摘要：面对经济新常态下激烈的市场竞争,实施科学合理的绩效考核,对于推动企业创新管理、改革和发展,提高经济效益有重要意义。以某集团为研究对象,以绩效考核理论、平衡计分卡理论作为基础理论依据,首先对某集团绩效考核的现状进行分析,发现存在绩效考核指标设计不合理、考核结果没有有效的反馈等问题,其次,结合某集团行业特点,构建以平衡计分卡为理论基础的绩效考核体系。最后提出保障性措施,形成完整的绩效考核方案。
关键词：绩效考核,ERP系统,平衡计分卡
参考文献
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[5] 刘菲然.平衡计分卡理论综述与展望[J].商业现代化,2015(52):20-25.
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绩效考核体系范文第4篇
一、资产公司现状
王政军在《陕西省属高校资产经营公司存在的问题及发展策略研究》一文中提到, 资产公司在创办、运营过程中存在着很多问题, 如内部控制制度缺失、违规集资、资产账实不符、违规购置超标准公务用车等问题。这其实从一个侧面反映了目前许多高校资产公司存在的通病问题, 校办企业成为高校巡视和审计重点关注的地方。
浙江高校在《关于普通高校校办企业实行规范化管理的通知》 (浙教计【2009】58号) 文件出台后, 各高校按照文件要求相继成立资产公司。经过8年多的发展, 省教育厅在2017年6月专门召开省属高校校办产业管理工作座谈会, 总结提炼各高校校办产业管理工作的特色、亮点。但通过浙江部分高职院校资产公司法人治理情况的调查, 情况不容乐观。
通过对上述5所高职院校资产公司的实地走访调查, 同时对省内其他2所本科类高校资产公司的了解, 发现存在以下5个方面的共性问题:
(1) 高校资产管理委员会不能完全有效行使权利, 有时学校校长办公会或党委会代行权利, 干预公司的正常经营。
(2) 学校“内部人”实际控制企业现象突出, 董事会、监事会成员由学校各职能部门领导兼任, “行政化管理”色彩明显。
(3) 企业内部缺乏合理的制约及激励机制。
(4) 资产经营公司对下属公司缺乏控制力。
(5) 企业会计核算存在不规范现象, 内部控制薄弱。
二、资产公司绩效考核现状
肖锋在《高校经营性资产管理绩效评价体系优化研究》一文中提出, 构建、优化高校经营性资产管理绩效评价体系应该坚持与战略目标的达成度、对内外环境的适应性及引领企业发展的多元态三个基本方向。根据国家对高校所属企业的顶层设计要求, 资产公司应该是围绕高校内涵式的建设发展而发展, 理顺以资本为纽带的产权关系, 建立包括企业自身建设 (含企业党建) 、经济效益和服务成效等综合评价体系。
浙江经济职业技术学院于2012年成立资产公司, 公司下属全资子公司3家, 参股公司1家。由学校的经营性资产管理委员会代表学校履行股东职责, 目前主要通过资产公司董事会每年向学校经营性资产管理委员会的年度述职来考核, 对资产公司考核最主要存在三个方面的问题:
(1) 学校委派到资产公司的董事及监事人员, 目前对他们的履职情况未进行有效地考核。
(2) 学校委派的企业负责人及管理骨干 (学校科级以上干部) , 没有纳入公司考核体系内, 由学校组织部门负责干部考核, 薪酬待遇由学校直接发放, 同公司业绩不直接挂钩。
(3) 校办企业使用的学校房产资源未向学校交纳租赁费用, 企业目前未进行全成本核算。
三、资产公司考核体系构建
(一) 顶层设计
2018年5月11日中央全面深化改革委员会第二次会议通过《高等学校所属企业体制改革的指导意见》, 明确高等学校所属企业体制改革, 要坚持国有资产管理体制改革方向, 尊重教育规律和市场经济规律, 对高校所属企业进行全面清理规范, 理清产权和责任关系, 分类实施改革工作, 促进高校集中精力办学、实现内涵式发展。指导意见的出台, 为高校所属企业下一步发展指明了方向。
(二) 制度设计
根据财政部《关于进一步规范和加强行政事业单位国有资产管理的指导意见》和教育部《关于进一步规范和加强直属高等学校所属企业国有资产管理的若干意见》文件要求:建立以资本为纽带的产权关系, 加强和规范监管, 确保国有资产保值增值。
(三) 考核体系
1. 考核内容
对特定经营期间的企业党建情况、盈利能力、资产质量、债务风险、经营业绩增长及管理状况等进行综合评价, 防范企业风险, 确保国有资产保值增值。
2. 考核方法
根据企业具体情况, 实行分类考核。
3. 考核范围
除加强对企业负责人经营业绩考核外, 还应对派出的股东代表、董监事成员以及企业高级管理人员履职情况进行考核。
4. 结果运用
将经营业绩考核结果作为企业负责人岗位调整、职务任免、薪酬待遇奖惩的重要依据。
四、浙江经济职业技术学院资产公司考核体系构建
浙江经济职业技术学院对校办企业管理, 采用的是“学校—经营性资产管理委员会—资产公司—校办企业”的“防火墙”模式, 由经营性资产管理委员会代表学校履行公司股东职权, 实行三级的管理体系。
(一) 管理体系
第一层次是学校对经营性资产管理委员会监管。一是人员委派;二是出台管理制度, 如《浙江经济职业技术学院经营性国有资产监督管理办法 (试行) 》和《浙江经济职业技术学院经营性资产监督管理委员会议事规则 (试行) 》等, 主要考核岗位履行情况。
第二层次是经营性资产管理委员会对资产公司监管。一是董监事人员委派 (职工代表除外) ;二是根据《公司章程》履行对企业的股东职权;三是资产公司负责人分别在年中和年末向管理委员会进行工作述职, 每月末向学校财务部门汇报月度运营情况;四是每年对资产公司进行绩效管理考核。
第三层次是资产公司对下属企业监管。一是董、监事及企业负责人员委派, 二是资产公司设置财务结算中心, 下属企业财务实行统一管理, 三是资产公司同各下属企业签订《经营目标管理责任书》, 明确年度考核任务。
(二) 考核体系
学校对校办企业实行三级的管理体系, 资产公司根据学校经营性资产管理委员会的年度工作目标, 围绕国有资产保值增值任务, 制订综合的考评体系, 具体考核体系构建如下:
1. 考核内容
企业资产经营管理与绩效考核主要从企业自身建设、经济效益和服务成效三个方面进行考核, 具体内容包括:党风廉政建设、发展目标与队伍建设、规范管理和安全生产、财务管理和内控管理、经济效益及对学校和社会事业发展贡献等6个方面。
(1) 企业党风廉政建设考核
落实企业负责人一岗双责制度, 履行“三重一大”经营决策和保障监督职能, 规范行使经营管理权, 维护学校利益, 落实廉政自律建设责任。
(2) 发展目标和队伍建设
企业发展目标。制定科学可行的企业发展, 加强企业文化建设, 有明确的年度经营目标和经营策略、经营方案和年度计划等举措。
企业队伍建设。制定与企业发展需求相适应的人才队伍建设和培养计划, 做好企业人力资源管理, 明确员工岗位职责, 合理配置员工岗位, 加强责任考核。保障企业员工的合法权益, 充分调动员工的工作积极性。
(3) 企业规范管理和安全生产考核
企业规范管理。企业规章制度健全, 办事流程清晰, 定期召开经营班子工作会议, 有效执行会议决议。企业重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项, 坚持科学、民主、依法决策, 决策结果及时报资产公司审批。
企业安全生产。建立企业安全经营考核责任制度, 签订并落实安全经营责任书, 建立健全安全经营管理的制度和责任机制, 切实履行企业安全保卫和综合治理工作责职。无年度安全生产经营责任事故。
(4) 企业财务管理和内控考核
企业财务管理及预决算管理。建立健全企业内部财务管理各项制度, 确保企业财务管理规范有效。严格执行经资产公司审批的企业财务预算制度, 强化预算执行管理, 做好企业财务决算。
企业内控管理及风险控制。完善企业经营活动的内控制度, 有效防范经营风险, 做好企业经营的内控管理和风险预警。
(5) 企业经济效益考核
依据与资产公司签定的经营目标责任书, 对企业完成《经营目标责任书》所规定的年度经营目标情况实施考核。
(6) 对学校和社会发展的贡献考核
开展校企合作, 参与学校产学硏活动, 支持学校教学、科技成果转移转化和创新创业教育实践工作, 主动与学校相关职能部门、二级学院合作, 为师生提供有效服务。
努力开展与学校上级部门和社会企业的业务合作, 积极为政府机关、事业单位在科技创新创业及文化传承等方面作出贡献。
2. 考核步骤
(1) 自我评价
各所属子公司根据年度《经营目标责任书》所规定的经营目标情况撰写工作总结, 并附相关主要支撑材料。
(2) 公司考核
考核评价小组根据具体考核要求, 逐项对照, 客观、公正的予以给分。
(3) 等级评定
考核评价小组根据测评结果, 评定得出等级 (等级分为优秀、良好、合格、不合格四个等级) 。考核等次分为:测评分在95分及以上为“优秀”;80至94分之间为“良好”;60分至79分之间为“合格”;60以下为“不合格”。如在经营年度内出现重大安全事故的, 实行一票否决制, 当年考核为不合格。
3. 考核奖惩
(1) 考核为优秀的
资产公司按基准奖励的130%核定奖励基金;考核为良好的:资产公司按基准奖励的110%核定奖励基金;考核为合格的:资产公司按基准奖励的100%核定奖励基金, 具体分配方法由各子公司自行制定。
(2) 考核为不合格的资产公司不核定奖励基金
基准奖励的金额由资产公司根据上年度公司总体经营情况、盈利水平及资金状况来确定。
五、结束
随着国家对高校所属企业管理的顶层设计——《高等学校所属企业体制改革的指导意见》文件出台, 为高职院校对所属企业的管理指明了方向, 各高职院校将进一步规范和加强所属企业的绩效管理体制建设, 理清产权和责任关系, 确保国有资产保值增值, 促进学校集中精力办学、实现内涵式发展。
摘要：高校资产公司经历了十多年的发展期, 通过对资产公司及公司考核体系现状分析, 并以浙江经济职业技术学院资产公司绩效考核体系研究为例, 构建资产公司经营管理与绩效考核主要从企业自身建设、经济效益和服务成效等三个方面的综合考评体系, 确保学校国有资产的保值增值。
关键词：高职院校,资产公司,绩效考核体系,构建
参考文献
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绩效考核体系范文第5篇
摘 要：绩效考核和绩效管理的关系研究一直是人力资源管理中的重要组成部分，充分了解二者的关系，对于实现高水平的绩效管理是十分重要的。而纵观国内学者对于二者及其关系的研究，可以给我们后来的研究给予相应的启示。
关键词：绩效 绩效考核 绩效管理
一、引言
自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系,绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。
二、相关概念阐述
绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看，企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次（邓婕，2008）。绩效（performance）也被称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效（彭剑锋，2003）。
绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖金等)提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制，也有从绩效考核的过程和结果来说明，如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法（王长缨，2006）。绩效考核也被称为绩效评价，只是侧重点不同，有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益（冯英浚等，2003）。
通过对上述各位学者对于绩效考核的理解，总结如下，绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后,对照工作说明书或绩效标准,采用科学方法,检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况,员工的工作结果进行评价，判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据，保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性（胡学群，2006）。
关于绩效管理的含义可谓仁者见人，智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展（崔风玲，2005）。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出：“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身,而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程（游思远、向映，2009）。
三、绩效考核和绩效管理的联系
崔凤玲（2005）认为，绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
吴有伦、曹明华（2005）在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出，明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理,那就是见树木而不见森林。当然,脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木,无源之水,推行不了多久就会失败。
总的来说，绩效管理始于绩效考核，绩效管理是对绩效考核的改进，是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。
四、绩效考核和绩效管理的区别
王长缨（2006）认为，绩效考核和绩效管理的区别是：在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据，难免会引起员工的本能抗拒,藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。
而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。
绩效管理与绩效考核的区别：
（一）对人性的假设不同
绩效考核的人性观是把人看作经济人，这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想，把人当成人，而不是当成任何形式的工具，人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。
（二）管理的目的不同
由于绩效考核的地位和作用，是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看，其目的主要有：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据；为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
（三）管理者扮演的角色不同
绩效考核中，管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此，管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
五、结语
通过以上所述，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，不能简单地将绩效管理理解为绩效考核；但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观，对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况，对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节，和其他环节紧密相关，相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中，绩效考核必然会走向绩效管理，即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。
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绩效考核体系范文第6篇
摘要：在企业之间的竞争日益变大，且具有多种企业员工管理模式的今天，如何构建良好的企业绩效管理和绩效考核，是许多企业的领导者所思考的问题。只有给予员工一定的重视程度，并且加大员工工资的积极性，同时对绩效给予重视，才可以在实际工作和操作中得到诸多的益处。本文通过问题和解决途径来阐述企业绩效的诸多改良方法。
关键词：企业;员工绩效考核;管理;成绩与业务
绩效是鼓励员工更加努力工作的途径之一，同时绩效的成绩和考核都在说明企业对于员工工作能力的重视，加强企业绩效的管理，实现多元化的管理模式和途径，让绩效透明且具有科学性，是现下国内外绩效考核的重点。良好的绩效不仅可以让企业的运作健康，并且还可以让企业的氛围都活跃起来，是一种良性的改革方案。
1 企业员工绩效管理和绩效考核存在的问题
1.1 过度重视业绩，忽视信息反馈
在国内的中小型企业中，企业的管理者只是单纯地将员工立于“工具人”的层面，而没有深层次地将员工设定为“自我实现人”的层面，这样一来员工对于企业没有过多的感情，而一些员工只是机械性地完成了本日的工作，得到了相对应的利益他们只是上完班就离开企业，没有企业归属感，这也就是一方面企业的人才流动性大的原因。并且，因为一些企业的管理者们在选拔员工时，只是单一地看中学历，没有仔细地进行筛选，造成一些企业的员工没有较强的团队意识，并且在绩效考核过后，企业也没有给予相应的绩效反馈，这就造成了绩效的存在和不存在是一样的现象，而这种现象会让企业员工更加地忽视绩效的重要性，进而完全漠视绩效的存在。这类的现象会延迟企业的发展，造成员工的大规模跳槽，无法满足员工对企业的期待，并且最终影响到企业自身的发展[1]。
1.2 过度重视技能，缺乏绩效认知
在一些企业中，企业因为需要员工的技能素养，而忽视了他们的思想，只是进行单一的能力考核，而没有注意到员工对于企业文化的态度，这是不利于企业文化的发展，而在这方面，绩效只是针对于企业员工的技能，忽视了他们的思想和对企业的归属感，是对企业的发展不利的，这不仅会让企业的文化滞后，还会带来潜在的隐患，所以，绩效不应该只是考核企业员工的技能，更应该考核他们的思想水平和对企业文化的熟悉程度。
1.3 过度重视管理，缺乏绩效意识
在一些公司内，企业的绩效考核和企业发放的薪酬呈现出一定的比率关系。而绩效也在这方面被视为是工资的凭证，这也是为什么员工会努力地提升自己的绩效。在企业中，员工工作为其中心竞争力，对企业的发展是十分重要的。因此，在一些待遇好的公司内部，还会提供一些良好的福利，就是为了要保留住企业的核心竞争力，留住人才。然而因为企业的效益与员工的绩效相关，而员工只是考虑绩效，员工和管理者都只是关心绩效，忽视了其他方面的绩效管理，是一定程度上避免了企业的人才流失，然而这种新的局面依旧是不利于企业的发展[2]。
1.4 绩效考核单一，考核方式落后
一些公司仍是采用老旧的考核模式来考核员工的绩效，然而这种方式不仅对员工的能力水平无法达到全面的测评，还会在某种程度上浪费时间和精力，让员工缺乏了绩效考核的积极性，同时这种不科学的考核还会让员工产生一定的“作弊”的行为，因为它的考核模式不科学，缺乏实际意义，那么一定程度上就无法带给公司切合的数据。这不仅会给公司一定的影响，还会造成人才的流失和企业的内部矛盾。
1.5 没有及时反馈，忽视反馈结果
在考核的周期不同这一点上，有的公司是一年一次，有的是一个季度一考核。因为一些公司的周期设置过于漫长，造成不少问题企业无法及时发现，并且在某种程度上，这类的问题往往是出现了较为严重的情况才会得到重视，才会拿来分析。而周期过于漫长的考核不仅造成了公司的内部损失，还会带来员工的消极怠工，而管理者和领导不了解员工，那么他们在工作上就无法得到很好的配合，默契程度是十分低的，这也是为什么绩效不好的公司往往会出现内部矛盾，这并不利于公司的发展。
2 关于对企业员工管理和绩效考核的改良办法
2.1 提升管理者素质
从企业发展角度来看，企业绩效考核对企业长期稳定发展有重要影响。一方面可以激励员工，另一方面促使企业员工工作质量和工作效率得以提高。因此，作为企业领导者应该根据企业内部的实际情况，与人力资源部门进行沟通交流，建立精神和物质双方面的奖励机制，让考核成绩优异到员工能够获得双方面的价值实现，通过价值体现来更好的做好本职工作。提升管理者素质，就是要让考核的人本身能力强水平高。虽然中小企业的操作范围小，但是数量众多且它们仍是我国经济的重要组成部分，而保证中小企业的合理有效的发展，才是可以促进我国经济团体的发展，才可以让经济进步。对此，相关部门在必须在管理者这一点问题上设立相关的监督机制，定期的帮助管理者们学习、进步，让他们与时俱进，才可以共创辉煌。而在这一点上，能力提升管理者们的意识，让他们摆脱思想上的束缚，更新自身的价值观，并且让他们对于绩效考核这一点上具有新的热情，让管理者虽然具备良好的心态来管理和指引企业，才是对员工的最好的福利。而这样，才可以在企业中真正的发挥他们的作用，无论是价值引导还是树立带头作用[3]。
2.2 提升管理者的考核意识
在中小企业中，如何提升绩效考核的作用和现实意义，就體现在了管理者身上。因为绩效考核是一种激励作用的制度，而且还可以促进员工的积极性，让他们更加地注重业绩，确保有效的实际操作。而这些，都是需要企业内部的有效沟通，并且需要在物质奖励上给员工一定的满足，因为奖励了相关的奖惩制度，是为了让员工来遵守，是为了让员工来实现的。而这些，都脱离不开领导者们对于考核制度的重视，而这也是员工和管理者们的双重的价值的实现，为此，企业的领导者们应该加大对考核制度的重视度，同时确立科学的正确的考核制度，定期地购置相关的物质奖励，并且可以开展会议进行一定的奖惩制度，让企业的文化制度和考核制度更加完善。
在考核问题中，员工不再是创造价值的工具，更是可以发挥自己主观能力，可以相互激励进步的企业一份子。而态度上的转变，势必会带来行为上的转变，不仅是良好的工作热情，还可以在公司的未来走向上出谋划策，同时为企业的发展出力，这种相互激励的作用不可小视，而这种主人公的意识还可以提升企业的凝聚力，让企业真实地成为一个团体，一个文化作用体甚至是一个家。这才是企业发展的最终的价值体现。
2.3 开启综合管理模式
综合管理模式，就是在企业文化的创立上，对于员工的定义不再是员工，而是通过多方面的管理模式，让员工更加成为企业的一份子，进而通过其他的方面来激励和鼓励员工的奉献。而这种方式，可以是语言上的，也可以是物质奖励上的，为此，企业管理者应该定期地更新企业的管理形式，让企业更加具有鲜活的态度，并且在企业员工的管理制度上，要一张一弛，不要一味地鼓励或者是惩罚，要有赏有罚，结合自身的能力和局势来做出判断。企业应该定期地组织员工在绩效考核中学习一些新的内容，不仅是工作能力上的，还可以是其他方面的，这样可以在企业需要有人才的时候，员工可以进行多方面的工作，还可以对企业的发展提出自己独到的建议。而言语的激励和物质的奖励都是为了让绩效考核更加的人性化，让员工更加契合实际地为公司负责。
2.4 建立多元化管理模式
要在绩效考核上建立多元化的考核模式，在中小企业中，考核模式的涵盖范围应该是多方面的。首先员工应该具有一定的道德素养，对其的口碑和品行进行一定的考核，让员工们进一步了解自身在别人眼中的形象，并且对于自我不足之处进行改善。实现道德素养还可以帮助企业的综合文化的提升，增进团队的全面的品德意识，让企业文化更加的丰满。其次就是能力，在企业的员工中进行多方面全员化的考核，让企业的员工的组织能力和决策能力较高的人更好地发挥其作用，提升一些员工的职位和薪资，同时让他们更好地为企业奉献。最后一项就是业绩，也可以说是成绩，在对比不同年份的成绩和业绩水平，得出一个员工在进公司后所做出的业务量，以此对比他们之间的综合素质和专业素养，进而发放一定的奖励。而以上这三点，都是可以让企业领导了解员工的重要考核凭证。建立多元化的考核模式，确保考核的准确性和客观性，采纳目标管理法，综合的客观地管理公司，才可以确保公司的有效操作和绩效的顺利完成。
2.5 以人为本，人性化绩效考核
企业员工在企业的发展中将有重要地位，因此，企业领导者需要对员工进行全方面的激励。可以通过语言和情感双方面的激励来加强领导员工之间的交流，让上级和下级保持良好的工作关系，进而满足员工在日常工作中的心里平衡感，激发工作热情创造能力。除此之外，企业可以根据实际情况对具有创造能力的员工实行持股激励，这样可以让他们更积极的为企业未来发展做出自己的贡献。
传统的绩效考核方式非常僵化，所具有的评价标准较为单一，缺乏人性化的考核标准，往往只是根据企业员工完成的业绩进行能力的判断。企业领导者应管理考核部门进行协商让绩效考核更人性化，可以在企业绩效考核时增设面谈环节。考核者与企业员工的距离得以拉进，给考核的员工提供一个沟通交流的机会，同时也让考核者了解员工最近一段时间的工作情况，联系工作的实际情况给予他们最公平的考核结果。这种做法可以让企业绩效考核更具有人性化的特点，同时评价层次性在考核过程中得以实现，促进企业人性化管理。除此之外，考核者根据员工不同职责设定不同的绩效考核标准，根据其日常工作表现以及考核数据分析确定最终的考核结果，进而使企业的绩效考核更加公平公正[4]。
2.6 建立完善的绩效管理体系
就我国中小型企业的发展来看，由于不同企业起步缓慢，发展时间较短，存在人员配备较为局限，企业内部管理人员普遍存在综合能力较低的问题。因此，企业应完善绩效管理体系，应根据企业的发展情况和未来发展目标，确定企业内不同岗位的职位标准以及相关职权分析，通过将两个部分进行结合作为企业最终的绩效考核标准。除此之外，企业的绩效管理人员综合素养提升也是关键，企业可以聘请专人，对管理人员进行系统性的培训。进而使得绩效管理的水平得以提升，保障企业绩效管理质量。
2.7 及时反馈和更新信
定期的进行绩效考核，并且重视绩效考核的结果和成绩的改变方向。不同的企业通过自身的状况来更改绩效的考核周期，因此确保及时有效的绩效成绩。所以，领导需要及时地对员工绩效进行合理地考核，及时更新数据，对比转变的绩效结果，同时更好地推出改变企业的方案。
3 结束语
企业绩效对于企业发展有着重要的作用，同时它对于企业的员工和管理者也具有非凡的意义，合理运用绩效，完善绩效机制和合理整合绩效系统，才能确保企业的正常发展。
参考文献
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作者简介：白春莲，女，（1981.11-），汉，山西宁武，初级政工师，大专，从事企业管理考核办相关工作。