第一篇：通用汽车公司管理模式
合资公司管理模式
一、从管理方式划分
1.共同管理型，双方都通过向合资企业委派管理人员参加企业经营管理，达到控制企业的目的。从董事名额的分配，到董事长总经理的选聘，乃至一般工作人员的构成均体现“对等原则”
2.单方管理型，除董事人员外，企业全部管理人员由一方单位选派，日常经营管理工作完全由其选派的人员负责。显而易见，人事关系相对共同管理型企业要简单，在日常管理工作中的双方间的矛盾已不存在。
3.复合管理型即一方为主管理企业，而另一方选派1~2名代表参加合资企业的日常经营管理工作，以达到监督并反馈企业经营管理工作情况的目的。
二、各种模式的优缺点
1、共同管理，会使企业始终处于合资双方的经营理念管理方式、行为准则的冲突之中，致使效率低下、对市场反应迟钝、员工关系紧张、经营管理不善。一方面，经过较长时间的磨合，双方分别强加于合资企业的理念、方式、准则均趋于统一，会出现一种近似于折中的模式为双方所接受;另一方面，双方共管这一体制所固有的弊端仍未根除，难以与快节奏、高效率、科学化规范化管理的企业相匹敌，它将严重地制约着企业市场竞争能力的增长。这种体制责任不清、权力不明。双方负责，常是双方不负责，而且单方也无法负责双方都有权力，且权力相等，既有赞成权，也有否决权，离开任何一方的赞同，另一方则权力无效。这种极强的制约机制不仅限制了对方权力的发挥，而且束缚自身运用权力发展企业的能力。随着我国市场经济体制的完善和企业的进步，双方共同管理的合资企业相对于国内其他企业的领先优势将逐渐缩小，甚至丧失优势。
2、单方管理模式，此种模式多是合资双方中一方为非合资公司业务相关企业，该企业不通晓也无能力参与对合资企业的日常管理。同时，合资双方关系良好，相互信任，尤其是放弃参与企业日常经营管理权的一方，确信自己的利益会受到对方的尊重，并且对方的经营管理能给双方投资者带来较好利益。在这种模式下，企业减少了内部管理上的摩擦，没有了干扰，政令畅通，反应迅速，决策及时，效率提高，在经营管理工作中，可更多地借助经营管理方投资公司的经验体制、力量、影响。缺陷是吸收了非管理方的资金，但没有或很少吸收借鉴他们的经营管理理念和经验。此种类型企业在经营管理上责、权、利分明，成功率较高，利益是投资双方共同追求的目标责任产生压力和经营管理的动力，负责企业经营管理的一方要对另一方获取利益负责，故此，负责企业经营管理的一方将刻意经营，创造良好业绩。
3、复合管理模式，这是一种介乎上述两种管理模式间的一种管理模式，双方派人员共同管理企业，不仅存在前述弊端，而且还需要合资双方均派出相当数量的管理人员，这不仅造成人力浪费，而且向另一方派员工作，还会有相当的额外支出。但完全交由一方管理，则条件不具备，时机又不成熟。故此在以合资企业一方派员管理的基础上，另一方选派少量人员到关键岗位任副职，以起到监督企业经营、向其母公司反馈汇报情况、协调双方日常业务活动的作用。此种模式较之双方共同管理型无疑是一进步。企业经营的责任权力也是明确的。由于经营方在企业任总经理等正职，负责企业经营责任，而另一方派入人员在企业中仅担任副职且主要负监督责任，故不能也无法与经营方人员抗衡。企业双方人员之间在职责上不存在根本对立的矛盾基砒，因此双方人员一般关系较融洽，工作较协调。但是这类企业现状调查表明，由于防范心理等诸多因素作用，派驻人员多不能真正介入企业的实际工作，即使是任企业高级副职，也无法了解到企业的全部内情。故此，派入人员要想能真正发挥其作用，履行其职责，还得自寻道路。
通过对以上三种管理模式的分析，可以得出这样的结论:单方管理型优于共同管理型;若双方投资者不能就单方管理达成一致时，可采用复合管理模式来管理合资企业。
三、各模式的董事会与管理人员的架构
1、共同管理模式
(1)合资双方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会是合资企业的最高权力机构。双方母公司通过自己委派的董事影响和控制董事会，使董事会作出符合本公司利益目标的决策。
(2)合资企业的总经理，副总经理等高级管理人员名义上由董事会任命或聘任，实际上这些高级管理人员都是由双方母公司在协商的基础上委派的。如一方母公司委派了总经理，则另一方母公司委派副总经理。总经理一方面在董事会领导下，执行董事会的决议，向董事会负责;另一方面仍与自己的母公司保持联系，向它汇报工作，向它负责。当自己母公司的目标与合资公司董事会的决策发生矛盾时，总经理更多的是偏向执行自己母公司的管理意图。因为总经理的去留问题与其说由合资企业的董事会决定，还不如说更多的是由委派方的母公司所决定。
(3)合资企业的部门经理也是由双方母公司委派。部门经理在总经理的直接领导下开展工作，但同时又与自己母公司有关部门保持一定的关系，在日常经营管理中贯彻自己母公司的管理意图。
2、单方管理模式
(1)合资各方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会名义上是合资企业的最高权力机构，董事长是合资企业的法人代表，对外代表合资企业，但是，实际上合资企业的行政决策权都集中在负责经营管理的一方母公司。
(2)合资企业的总经理由负责经营管理的一方母公司委派。总经理名义上是在董事会领导下开展工作，但实际上是在自己母公司的直接领导下进行工作，对母公司负责。
(3)部门经理也由负责经营管理的一方母公司委派，他们直接在总经理领导下工作，同时又和母公司的有关部门保持一定关系。他们的去留问题，总经理虽也有权决定，但更多的是由母公司决定。
(4)负责经营管理的一方母公司对合资企业的重大问题做出决策，通过总经理和部门经理贯彻到日常的经营管理中去。可见，一方母公司领导合营企业像是母公司领导自己的子公司，而合资的另一方母公司只是按投资比例共享利润和共担风险。
3、复合型管理模式
(1)合资双方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会是合资企业的最高权力机构。双方母公司通过自己委派的董事影响和控制董事会，使董事会作出符合本公司利益目标的决策。
(2)由主要经营管理方母公司派遣总经理等相关人员管理日常工作，总经理在董事会领导下，执行董事会的决议，向董事会负责。另一方母公司派遣人员担任副总经理等关键部门副职，以起到监督企业经营、向其母公司反馈汇报情况、协调双方日常业务活动的作用。
第二篇：投资管理公司和基金公司运营方案(公司制运作模式)[推荐]
中青天使投资管理有限公司(投资管理公司)运营方案
中青天使投资管理有限公司即将成立，为保障投资管理公司的顺利运行和业务活动的成功实施，制订有关运作方案如下：
一、组织机构及人力资源
1、组织机构
投资管理公司注册资本为1000万元，其中 管理层 占 %， 占 %， 占 %。投资管理公司设董事会，由 (董事长)、 、 三人组成，董事长系公司法定代表人;设监事一名，由徐总担任;实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由 担任;董事会负责制订公司的重大方针政策，并对涉及投资方向和投资组合战略的投资重大决策负责;总经理负责公司日常经营管理工作;监事负责对董事会和总经理的行为进行监督。
董事会成员和监事都是公司投资审查委员会(简称“投审会”)的成员，负责公司投资项目在公司内部的最终审批。投审会成员由 组成，采用投票制多数决的方式审批项目。
公司在成立初期，仅设立投融资部，公司人力资源与行政事务由中青创业网络科技(大连)有限公司人力资源与行政部门代管。具备适当规模后，逐步设立独立的投资银行部(项目挖掘、培育和具体投资工作，及旗下基金的募集和管理)、研究部(专职负责市场调查和行业分析研究工作)、项目管理部(专职负责对被投资企业和项目的
1 后期股权管理，及项目公司必要的日常经营和管理)、财务部、风险控制部、行政人事部等部门。
各部门职能分工如下： 投资银行部：
负责拟定公司投资战略、投资规划、投资方案、投资协议等相关文件，制订投资管理制度，并报公司管理层审批。组织实施公司投资与融资活动。参与投融资项目考察、谈判。同时，以该部门为主，会同研究部、项目管理部，负责被投资企业和(或)项目的投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。
研究部：
会同投融资部门，负责投资项目市场调研、行业分析、业务与技术分析、项目谈判资料和研究支持、档案管理等工作。
项目管理部：
在项目投资完成后，会同(投资银行部)负责被投资企业和(或)项目的股权管理、后续投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。
财务部：
负责投资公司会计核算管理、财务监督管理，定期出具投资公司经营分析报告;对投资银行部的拟投资项目，结合公司自身财务状况 2 进行风险决策;配合投资银行部参与公司旗下基金募集、项目融资、内部融资等投融资活动。
人力资源与行政：
投资业务部门工作人员的招聘工作在公司总经理、分管副总经理领导下，由部门经理组织实施。投资项目经理原则上应当具备丰富的项目管理、项目评估、项目策划、投资分析、投资咨询工作经验，以及较强的项目开发、谈判与执行能力。
投资业务的辅助人员可以酌情降低要求标准。被投资项目和企业需要我公司派驻相应的管理或专门人员的，可由投资业务部门报请公司高层批准，批准后会同其它相关部门，在公司总经理、分管副总经理的领导下，在协调被投资企业高层管理人员后，共同组织实施人员招聘工作。
二、投资公司经营范围
包括实业投资;股权投资;金融投资;股权管理;资产管理;投资咨询;管理咨询和管理服务;技术咨询;商务活动策划;会展会务;广告服务。
三、投资战略和经营目标
1、投资战略: 公司实行有重点的多元化投资战略，在选取的投资项目获得成功后，再视市场与公司自身情况，集中公司内外部资源，逐步稳健扩大
3 投资额度与规模。在主业构架已基本完成后，再逐步实现有重点的多元化发展。
2.经营目标 (1)短期经营目标
与中青创业网络科技(大连)有限公司综合项目部一起，发掘和运作优质的短期项目，借助股东和相关资源较快地创造一定收入，在股权投资项目(周期较长)实现收益之前就能够盈利以减轻股东投入。
(2)中期经营目标
发展一批优质投资项目，为公司发展确立新的利润增长点，并能获得稳定的收益来源，达到一定的经营规模，基本具备明确的主业投资方向。
(3)长期经营目标
具备若干具相当规模的主要投资产业，并实现合理的产业结构平衡，实现以资本运营为主要运作模式的经营发展，转型为综合型的大型投资控股和投资管理公司。
四、投资方向
原则上为市场增长率高、沉没成本低、资源利用率高、现金流稳定的朝阳产业，以资源性行业和轻资产运营的行业为优选，同时考虑政府政策鼓励与支持的行业，关注高科技行业、教育产业、文化创业 4 产业、能源产业，以及国有企业改制与政府职能转变过程中带来的新的投资领域。
在公司实力尚不具备的发展初期，原则上应当避免投资资本密集型和劳动密集型产业。
五、投资项目遴选原则
从战略角度，投资项目的选择应以公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业定位和产业间结构平衡，以实现投资组合的最优化，降低投资风险，实现公司多元化发展。
从技术角度，在公司发展的初期阶段，投资项目的选择应注重以下因素：投资回收期较短、见效快、利润率较高，经营与盈利模式相对简单，行业与市场成长性佳。在公司具备相当规模与实力后，可以考虑中长期项目的投资。
从经营角度，投资项目的选择应遵循以下原则：经营难度较小，项目公司的管理幅度较小，人力成本较低。涉及项目融资的，须考虑融资的可行性与难度;涉及合作、参股的，应以可控制为原则，即公司可控股或实际左右公司重大经营决策、资本支出与现金收支活动，并可决定公司至少部分核心管理人员的任命，如董事长、总经理、财务总监等。
六、投资项目管理办法与流程
1、投资项目的分类管理
5 投资管理按照投资项目性质实施分类管理、分类运作，即在实业投资、金融投资、管理咨询与顾问业务三大领域，由项目经理明确分工，分别负责。公司投资业务部门经理在总经理和分管副总经理领导下负责部门日常事务的管理。
2、投资项目的部门与个人负责制
已批准实施的对外投资项目，由授权的公司投资业务部门负责具体实施。投资业务部门负责将投资项目的组织实施工作的具体分工内容分解到各个投资项目经理。
投资公司的投资项目实行总经理领导下的投资项目经理负责制，项目经理承担或牵头组织项目寻找考察、开发谈判和策划实施的三大环节，执行市场调研、前期筹备、中期监控和项目后评估。其中，市场调研包括自行调研与聘请有关咨询公司或专家调研相结合，前期筹备包括项目前期策划(项目建议书、可研报告、商业计划书)的组织编写，项目公司及其组织机构的设立、投资合作或投资交易方案的设计、人员招聘等，中期监控包括品牌管理、运营管理、财务监督、经营计划考核、公司战略决策与重大资本性支出的审查等。
投资项目经理在投资业务部门经理的组织下开展工作。
3、投资项目预算管理制度
投资项目必须获得公司高管层的授权批准文件，并附有经审批的投资预算方案和其他相关资料。
6 公司的对外投资实行预算管理，投资预算在执行过程中，可根据实际情况的的变化合理调整投资预算，投资预算方案必须经授权领导和部门批准。
公司发展初期，单个项目投资额度原则上为500万元以下，如市场情况允许，可根据投资公司财务状况与实力考虑追加投资。如为与其他公司(个人)合作，投资公司应保持控股地位，并可控制公司重大战略方针、日常运营和财务，原则上应派遣项目公司董事长和财务总监(财务经理)参与经营管理。
投资金额额度审批实行董事会授权下的总经理审批制。投资金额在300万元以下的，由公司总经理审批;投资金额在300万元至1000万元的，由董事会审批;投资金额在1000万元以上的，由投审会共同投票表决方式决定取舍。
注：公司内部决策完成之后，最终投资与否还需旗下基金公司(公司自有资金投资的除外)的决策委员会的同意。
4、投资决策管理
投资决策管理遵循程序化、科学化、精细化、民主与集中相集中的原则。
投资流程如下： (1)考察、调研阶段
7 项目经理寻找考察洽谈项目→初步市场调研、项目预评估→投资业务部门内部会审→确定初步投资意向→分管领导同意
(2)初步尽职调查：公司根据项目行业情况，派出相关人员对项目进行初步审核，并开展初步尽职调查;
(3)项目初评：公司根据项目初步尽职调查结果召开项目初评会，通过初评估会的项目方可正式立项;
(4)详细尽职调查：通过初评会的项目方可正式立项，并确定项目调查小组，进行更详细的尽职调查和追踪培育，并完成独立的《尽职调查报告》，公司风险控制部门将对调查小组的调查记录和报告进行复核，并出具评议意见;
(5)项目论证：公司内部对尽职调查结果进行充分的论证，并评判项目的投资价值和存在的风险，同时形成基本的投资方案;
(6)项目谈判：对于经论证可行的项目，公司将与之进行价格等投资条件谈判;
(7)必要的补充调查：根据初步谈判结果，开展必要的补充尽职调查，必要的时候可聘请会计师实务所进行财务审计和调查;
(8)投资决策委员会审议和决策：公司完成对项目的内部决策后，提交旗下基金公司的投资决策委员会审定并作出最终决策。
(9)签约：基金公司的投资决策委员会作出正式投资决议后，并经管理公司总裁最终审定后代表基金公司与项目方正式签订投资
8 协议，并根据协议内容实施投资;
(10)风险控制：管理公司设专门的风险控制部门对投资业务中的调查活动、法律审查、财务审查、投资条款审核、投资实施后对项目的动态管理等进行全面监控;
(11)帮助成长：公司根据尽职调查结果分析项目方的优势和短板，并整合各方资源推动项目方的发展壮大，必要和可行的情况下，可直接向项目方委派专门管理人员参与项目方的管理;
(12)投资退出：根据项目后期融资和发展情况以及是否上市等，公司将提出项目投资退出的方案，并在提交“中青天投管理”投资决策委员会审议和决策后具体实施。
9 中青天使投资有限公司(基金公司)运营方案
基金公司注册资本为2亿元，其中 占 %， 占 %， 占 %。
基金公司设董事会，由 、 、 三人组成，董事长由大家推选，系公司法定代表人;
设监事一名，由 担任;
设基金经理一名，由投资管理公司推荐人选担任;
设投资决策委员会，负责对投资管理公司拟运用本基金进行投资之项目的最终审批。投审会成员由基金公司股东或股东推选的代表组成(原则上不超过10个人)，采用投票制多数决的方式审批项目。
基金公司只负责投资的最终决策，所有日常经营和管理事务全权委托投资管理公司实施。除设基金经理一名和投资决策委员会之外，不设其他任何管理人员。
第三篇：平安公司的管理模式
经过几年的发展，中国平安保险公司，业已形成了一套揉国内外保险业先进管理方法与技术为一体，具有平安特色的行之有效的管理体制、管理制度和管理方法。这就是：以目标管理为中心，划分为业务管理系列、行政管理系列和营销系列，通过考核制度、评分制度和内部激励机制发实保证各项工作均有序高效运转。简单地概括为“一个中心，三个系列。三个保证”。
在业务管理方面，我们竭力学习和借鉴国内外保险业先进的经验和技术，大胆创新，独 具一格：
——三大目标管理。公司的目标分为短期目标，中期目标和长期目标，同时又具体地体 现经营目标、管理目标和发展目标。目标一经确定，即层层分解，落实责任，公司的一切工作都必须围绕目标分阶段、有序地进行。
——系统控制与管理是以一套较为科学和完整的电脑程序，通过电脑联网系统，将所有业务从承保、分保的规划与核算、风险管理、防灾防损和减少事故、查勘理赔、财务处理以及服务措施一环扣一环，按规范标准予以控制，并以此为手段使保分支机构形成统一的经济 补偿网，充分发挥平安系统集团化的优势。
——理赔，坚持“双人查勘，交叉复核，分级定损，终审归案”的原则，确保公正合理 。一投资，坚持“双人调查，审贷分离，三给审核，专人负责”的原则，保证资金投向的管 理及规模的适度控制。
——在实施现行业务管理制度的同时，总公司还建立了与之相应的保险审定委员会、投 资审查委员会、财务工作委员会、
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电脑工作委员会四大委员会。重大业务决策、保险新险种的开发，都必须经过保险审定委员会。投资审查委员会是为保障投资项目的安全、效益而设 立的决策机构。财务工作委员会负责整个公司有关财务工作的业务部署、重大问题处理，有效保证公司稳健发展。电脑工作委员会负责公司电脑系统建设的组织领导和对重大问题进行决策。这四个机构组织的设立，是管理上的一种上下和左右的制约机制，将有效地发挥避免决策过程中可能造成的失误的作用。
在行政管理方面，平安建立了一套完整严格的规章制度，保证了各项工作都能按照预定 的工作流程进行高效运转：
——建立了一套“干部聘任制、员工淘汰制、强化员工培训、坚持干部轮换”的用人制度和“奖勤罚懒、奖优罚劣”的考核制度，从根本上突破了传统的用人制度和“大锅饭”体制。对干部实行聘任制，能上能下，能进能出;对每一个新进员工都实行试用制度，提供平等竞争和发展的机会。所以，在平安，每个员工都保持高涨的工作热情和 “平安发展我发展 ，我为平安求发展，平安有益我有益，我为平安创效益”的荣誉感。
——实行干部离任审计制度。对干部调动、离退休领导干部、调离平安的领导干部及财务 主管以上人员实行离任审计，作出综合评价，以示对员工本人负责，对公司负责。
——实行员工岗位说明制度，对公司内部的每个岗位职责范围、聘任标准、上下级关系 以《员工工作岗位说明书》的形式确定下来。使各级员工明确工作，明确职责，加强目标管理。
——实行例会制。即总公司司务会和分支机构经理例会。定期研究业务发展中的问题，并 作出重大决策;讨论各项规章制
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度，通过研究业务情况;沟通联系，协调一致，增强经营管 理的民主意识。
——晨会制度。每天早晨，公司各单位集中全体员工于大厅，每个员工轮流主持晨会， 诵读公司训导，使“平安精神”时刻铭记在每个员工心中，通过晨会强化员工人社会责任感和工作责任心，起到团结、沟通、振作士气、增强凝聚力的作用。
——在严格各项制度过程中，公司一方面增加制度决策的透明度，强调员工的自我调节 、自我控制、自我完善以适应公司的管理和发展;另一方面，设立合理化建议奖、新险种开发奖、总经理基金奖等，以增强员工的参与意识。
——公司设立“平安勋章”为公司的最高荣誉。凡为平安的建设发展作出重大贡献和始 终如
一、勤奋工作的员工可以享受这一殊荣，公司将为获得“平安勋章”的员工授予勋章和 证书，并给予奖励。
——《合理化建议》，是员工参与公司经营管理的一条重要渠道。公司要求新进员工结 束试用期之前提交一份合理化建议;普通员工每年至少提交一份合理化建议;部门负责人每年至少提交三份合理化建议。
公司积极为员工营造一个整洁舒适且人际关系轻松和谐的内部工作环境，使员工对公司 有强烈归属感和自豪感。同时注意使员工与各界建立和保持良好的交往，以寻求必要的关心，支持和帮助。
行政制度与业务配套，规范员工的行为，使公司的经营管理正常运作，保证公司的发展 ，沿着预定的轨道井然有序地进行。
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第四篇：公司中层干部管理办法公司中层干部管理办法
第一章 总 则
第一条 为了进一步加强我公司干部队伍建设，建立科学规范的干部管理体系，全面提高干部素质，保证党的基本路线和方针政策的贯彻执行，根据中共中央《党政领导干部选拔任用工作条例》、《中国共产党基层组织工作条例》等有关文件精神，结合我公司干部管理工作实际，制定本办法。
第二条 中层干部指本公司内设机构的党政领导及子公司的正副职。
第三条 干部管理工作原则：
1、党管干部。
2、任人唯贤、德才兼备。
3、群众公认、注重实绩。
4、公开、平等、竞争、择优。
5、民主集中制。
6、依法、依纪办事。
第四条 干部管理工作要坚持改革、创新。营造一个公开、平等、竞争、择优的用人环境;建立一种能上能下、能进能出、充满生机与活力的管理机制;形成一套科学规范的管理制度和监督体系。
第五条 中层干部管理工作的主要内容：一是中层干部岗位设置;二是中层干部的选拔、任免;三是中层干部的教育培养;四是中层干部的考核、监督。中层干部管理工作的目的是把中层领导班子建设成为坚强有力、团结务实、结构合理、廉洁高效的领导集体。
第六条 党委工作部具体负责全公司中层干部的管理。
第二章 任职条件
第七条 中层干部应具备以下基本条件：
1.具有履行职责所需要的马列主义、毛泽东思想和邓小平理论的水平，能够认真实践“三个代表”重要思想和科学发展观，具有运用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题的能力。
2.坚持党的基本路线和方针，贯彻执行党和国家的政策、法规，遵守我公司的各项规章制度。
3.熟悉陕焦公司的生产经营管理工作，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识，有改革开放意识和开拓创新精神。
4.具有高度的事业心、责任感和奉献精神，热爱管理工作，能够把党的方针、政策同陕焦公司的生产经营工作相结合，做到讲实话、办实事、求实效，反对形式主义。
5.正确行使党和人民赋予的权力，清正廉洁、勤政为民、以身作则、艰苦朴素，密切联系群众，坚持党的群众路线，自觉地接受党和群众的监督，做到自重、自省、自警、自励，反对官僚主义，反对任何滥用职权、谋取私利的不正之风。
6.坚持党的民主集中制，公道正派、作风民主、团结同志、顾全大局。
7.身体健康，能履行岗位职责。
第八条 中层干部应具有以下任职资格：
1.具有大学专科以上学历。其中科研、技术等业务部门或业务管理部门的正职，应具有相应专业的中级及以上职称。
2.提任的中层副职年龄一般应在45周岁以下。 3.新提任的中层副职，应具有五年以上工龄。
4.中层副职提任正职者，应在副职岗位工作三年以上。
5.任党内职务者，应符合《中国共产党章程》规定的党龄要求。 6.中层干部应逐级提拔，特别优秀的中青年干部，需破格或越级提拔的，应召开相关会议研究通过。
7.中层干部原则上应从公司科级管理干部中选任，中层干部的选拔，由党委工作部牵头，纪委和人力资源部参与，党政联席会议研究决定。
第三章 选任方法
第九条 中层干部的选拔任用一般采取竞争上岗形式，有特殊要求的岗位可采取委任、聘任等形式。
第十条 选任中层干部要坚持《党政机关领导干部选拔任用条例》和集团公司党政领导干部选拔任用相关规定的原则 ，竞争上岗选任干部采取公开报名，考试与考察相结合，坚持个人意愿和组织安排相结合的原则。要进一步完善民主推荐、确定考察对象、组织考察、党委研究决定等选任干部的程序。
第十一条 选任中层干部应通过民主推荐，确定考察对象。民主推荐主要以民主测评、群众推荐、组织推荐、个人推荐(包括自荐)等方式进行。
第十二条 党委工作部要向公司主要领导汇报推荐情况，并提交党委会讨论，确定考察对象。对已确定的考察对象，由党委工作部和人力资源部根据任职条件及不同岗位的要求，组织对其进行全面考察。
第十三条 考察工作的基本程序：
1.组成考察组，拟定考察方案。考察组应由党委选派党性原则强、公道正派、熟悉干部工作、有一定领导经验的同志组成。
2.实行考察预告制。考察组应向考察对象所在部门的职工公布考察时间、考察对象、考察方法等。
3.考察组采取个别谈话、民意测验、查阅档案、专项调查等方式，充分听取知情人的意见，广泛了解考察对象情况。个别谈话范围一般包括被考察对象所在部门的领导、职工代表、骨干。
4.考察组在综合分析考察情况的基础上，形成书面考察报告。考察报告必须全面、准确、清楚地反映被考察对象的情况。内容主要包括思想政治表现、工作能力、工作作风、主要特长、主要缺点和不足，以及民主推荐、民主测评情况等。
第十四条 党委会议讨论干部任免事项，必须有三分之二以上的党委成员到会。到会成员对任免事项应发表同意、不同意或缓议等明确意见。意见分歧较大或有重要情况不清楚时，应当暂缓做出决定。
第十五条 党委会议任免中层干部的程序： 1.党委工作部负责人介绍拟任免干部的情况。 2.参加会议的人员进行讨论。
3.以党委应到成员过半数同意形成决定。
4.对做出任免决定的干部，由党委指派专人同其谈话。谈话由党委工作部具体安排。
5.实行任前公示制。公示内容包括拟任干部的主要情况和拟任职务。公示可采取网上公示、通过有关会议通报或张贴公示公告等方式进行。公示期限为一周。对公示期间群众没有反映、或有反映，但经查无原则性问题的，按照正常程序任用;群众反映的问题性质比较严重、一时难以查清无法做出结论的，党委工作部应提请党委复议决定暂缓任职;对经调查核实确有比较严重问题的，由党委复议决定撤销拟任意见。
6.党群系统的中层干部由公司党委发文任免。行政干部的聘任文件由公司行政发文。
7.公司主管领导和党委工作部、人力资源部负责人在干部任职部门宣布任免决定。
第十六条 选任中层干部，要积极推行公开选聘、竞争上岗的方法。其程序是：
1.制定方案。党委会研究通过 。
2.公布岗位。党委确定公开选聘的岗位，由党委工作部和人力资源部向全公司公布。
3.报名推荐。凡符合选聘条件的我公司职工均可报名。报名者需填写《中层干部岗位自荐表》，经所在部门初步审查并写出推荐意见后报党委工作部。
4.资格审查。党委工作部和人力资源部按照任职条件，对报名人员进行资格审查。
5.笔试、演讲答辩。根据不同岗位的要求，可试行笔试或竞职演讲答辩。
6.民主测评。演讲答辩后，参会人员以无记名方式对竞职人员进行民主测评。
7.确定考察对象。党委根据报名者自身条件及民主测评情况按照一定比例确定考察对象。
8.组织考察。由党委工作部和人力资源部对确定的考察对象进行全面考察。纪委对考察对象作出廉政鉴定。
9.确定拟任人选。公司党委根据考察情况确定拟任人选。
10.公示。对确定的拟任人选，在全公司范围内公示。
11.任命与聘任。根据公示情况，党委会议讨论决定任命或聘任名单。
第四章 管理制度
第十七条 加强干部队伍建设，规范领导干部行为，必须建立健全干部管理制度。要采取切实有效的措施，对中层干部进行严格管理，实施有效监督。
第十八条 实行中层干部试用期制和任期制。
新提任的中层副职干部试用一年。试用期满后，经考核合格者正式任用或聘用。
聘任制的中层干部聘任期一般为三年。聘任期满，考核合格，工作需要的，可以续聘。对公司中层干部，男同志年满55周岁、女同志年满50周岁者解除职务，退居二线，在办理正式退休手续之前，执行原工资标准。
第十九条 建立中层干部岗位职责和岗位目标责任制度。
根据每个中层干部岗位的性质和特点，确定岗位职责，实行岗位管理。同时，要根据我公司的总体工作目标及本单位、本部门的工作任务，制定中层干部岗位目标责任和任期岗位目标责任。每年年终及任职期满要进行严格考核，考核结果作为干部任免、奖惩、交流的重要依据之一。
第二十条 建立中层干部培训学习制度。
1.培训制度。根据公司党委统一安排，定期选派中层干部参加培训(三年轮训一遍)，学习党的基本理论和各项路线、方针、政策;学习现代企业管理知识等。
2.岗前培训制度。对新任的中层干部要进行岗前培训，通过培训，使其了解、掌握所在岗位需要的有关知识，同时要对其进行专题廉政教育。 3.中心组学习制度。结合党委中心组学习制度，参加学习。 4.自学制度。中层干部要按照公司党委的安排和要求，认真进行自学。公司党委、有关职能部门每年要统一安排，指定学习一本书并要做好督促、检查和考核工作。
第二十一条 建立中层干部民主生活会制度。
中层干部民主生活会一般在每年年终召开。民主生活会由党委安排，各党总支(支部)组织。中层干部在召开民主生活会前要认真听取群众和班子其他成员的意见，会上要认真开展批评与自我批评，会后要针对存在的问题提出整改措施。
第二十二条 建立中层干部外出报告制度。
中层干部因公、因私外出，除严格执行规定的请销假制度外，须报告相关公司领导，并向党委工作部和人力资源部备案。
第二十三条 建立中层干部离任审计制度。 凡中层干部正职离任前应实行经济责任审计。
第二十四条 建立中层干部工作汇报制度。
中层干部要定期或不定期向分管公司领导和党委汇报思想、工作和一些重要事项。
1.中层正职和主持工作的副职，每月至少向分管领导汇报一次本部门的工作情况。工作汇报主要包括：班子运行情况、工作设想、工作进展状况、重要问题决策情况及工作中的问题和难点等。
2.所有中层干部每半年要向分管领导和党委以书面形式汇报本人工作。
第二十五条 建立中层干部谈话制度。
公司领导和党委成员要定期或不定期同中层干部谈话，了解掌握中层干部的思想动态和工作情况，帮助解决中层干部在思想、工作方面存在的问题。
1.对中层干部的任职、辞职、降职、免职、因年龄原因离任、交流、奖惩等情况，公司主要领导要与中层正职谈话， 公司主管领导或主管组织工作的公司领导要与中层副职谈话。
2.中层干部主管部门经常深入基层，倾听职工意见。对职工反映出的中层干部在某些方面突出事迹、存在的问题，要及时向党委提出表彰和批评意见。
第二十六条 建立中层干部监督制度。
建立中层干部监督制度，对中层干部实施有效监督。
1.建立党委工作部、纪委监察、法规审计等部门共同参与的联系通报制度。定期沟通情况，分析研究问题，按照各自职责，履行好对中层干部的监督职能。
2.党委工作部、纪委监察室要协同配合，通过定期召开各种类型的座谈会、接待来信来访、设立意见箱等方式，听取群众对中层干部的意见，发挥群众的监督作用。
第五章 干部考核
第二十七条 干部考核是了解干部的德才表现和工作业绩,对干部做出阶段性评价的有效措施。考核的目的在于激励干部忠于职守,务实创新,提高干部的领导能力、管理水平和服务质量,并为干部的任免、奖惩、交流提供依据。
第二十八条 中层干部的考核应坚持客观公正、注重实绩、民主公开的原则。
第二十九条 中层干部考核包括工作作为考核、考核、试用期满考核及任职期满考核。
1.工作作为考核每半年进行一次。由中层干部本人写出半年工作总结，由主管副总、总经理、董事长逐级阅批，最后由组织部门汇总其意见。
2.考核、试用期满考核、任职期满考核由公司统一安排，党委工作部组织实施。
第三十条 中层干部考核包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。
第三十一条 中层干部的考核采取群众测评和领导评定相结合，个人考核与班子考核相结合，定性考核和定量考核相结合的方式，按照个人述职、民主评议、组织评定、反馈意见、研究改进措施的程序进行。每三年必须集中民主测评一次。
第三十二条 考核结果一般按优秀、称职、基本称职、不称职四个等次进行评定
第六章 交流 回避 第三十三条 实行中层干部交流制度。中层干部交流要统筹规划，周密安排，有计划、有步骤地进行，交流主要在党政不同职能部门之间、党政部门与业务部门之间进行。
第三十四条 交流的主要对象是：中层正职同一职务任职满五年的原则上交流;通过交流丰富工作经验，提高领导水平。
第三十五条 中层干部实行回避制度。回避范围包括夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系。
第三十六条 回避内容包括：
1.任职回避。中层干部凡有回避范围所列关系者，不得在同一领导班子里任职。
2.工作回避。在讨论或决定干部的任免、调配、奖惩等问题时，凡涉及干部本人或亲属的，本人必须回避。
第七章 辞职 降职 免职
第三十七条 辞职。
中层干部因个人或其他原因，可以主动提出辞去现任职务。个人申请辞职，必须写出书面申请交公司党委工作部，请示分管公司领导后报党委审批。未经批准，不得擅离职守。否则，应给予纪律处分。
第三十八条 降职。
因工作能力较弱不能胜任本职工作，或因其他原因不适宜担任现职的，可降职使用。
第三十九条 免职(解聘)。 凡属下列情形之一者，应予以免职(解聘)。 1.经批准辞职;
2.达到离岗年龄界限或者退休年龄界限; 3.擅离岗位达半个月以上者;
4.因健康原因不能坚持正常工作达到半年以上者;
5.在考核、试用期满考核、任职期满考核中，民主评议不称职票达实际到会投票人数的百分之四十以上者，经组织考核认定为不称职的;
6.不履行岗位职责，不执行上级指示，影响全局工作者; 7.作风不良，经教育不改，造成恶劣影响者;
8.工作中发生重大失误，给公司和部门造成较大损失，负有直接领导责任者;
9.因工作需要或者其他原因，应当免去现职的。
对违反党纪国法者，应予以撤职，并按照有关规定严肃处理。
第八章 纪律与监督
第四十条 中层干部的选拔、任免和日常管理必须按照本办法严格执行，并遵守以下纪律：
1.民主推荐、民主测评过程中，严禁进行拉票等违反党纪、政纪和有关规定的活动。
2.在考察中层干部时，考察组成员要坚持原则，秉公办事，实事求是地反映考察情况并对考察材料的真实性负责。如发现在考察中弄虚作假或隐情不报者，要追究考察人员的责任。
3.不准临时决定干部任免或个人改变集体做出的干部任免决定。 4.不准在干部选拔任用中封官许愿、打击报复、营私舞弊、行贿受贿。
对违反以上规定者，按照《中国共产党纪律处分条例》等有关规定处理。
第四十一条 对中层干部选拔任用与日常管理工作，按下列规定实行有效监督。
1.党委工作部、纪检监察室受理有关中层干部选任工作中的检举、申诉，应制止、纠正违反本办法的行为，并对违反本办法的有关责任人提出处理意见或建议。
2.纪委监察室在自己的职权范围内，对中层干部选任工作实行监督检查。
3.职工对干部选任工作中的违法违纪行为，可向纪检部门或上级组织检举、申诉。
第九章 附 则
第四十二条 本办法由党委工作部负责解释。 第四十三条 本办法自下发之日起实施。
第五篇：广告公司的管理模式
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公司的管理，千头万绪，需要用科学方法来执行。一个好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，贯彻管理者的意志。行之日久，则可藉之以形成公司的文化。国内外的管理大师们，有着众多有关管理模式的探讨与著作;但由于广告传媒业是一个"人"的行业，一个贩卖对“目标市场”的专业知识的行业，一个有关“创造力” 的行业，通用的管理模式，必须加以修改调整，才能适应今日在中国的广告企业。企业成功之路不只一条，所以可选用的管理模式也不只一个。以下提出的管理模式，供广告业者参考。 盈利的由来
广告公司的盈利，从长期看来，是满足了社会某项广告服务需求。因此，管理的重点，不应该是放在“盈利”上，而应是在如何发现需求，如何满足需求，如何建立某项业务的竞争力，从而占领市场上生存与发展的空间。在广告行业，这一切的达成，都得靠“人”。盈利应是广告公司执行策略的结果。只有垄断企业，才能反其道而行之，预先制定盈利目标，再来探讨策略。广告公司当然应密切注意财务与盈利状况，以帮助了解策略执行的情况，为修改与制定新策略提供参考。举例来说，因客户利润表中发现广告公司对某客户服务队伍成本偏高。这时候就必须要了解成本高的原因，而不能凭直觉减少成本;有可能客户在准备开发新产品，有可能客户有临时性的需要，当然也有可能是服务队伍臃肿而必须裁减。一个着重“盈利”(运营结果)的管理模式，往往忽略了做好运营过程中的必要条件(发现需求、满足需求、建立竞争力等)追逐短期的盈利指标，而造成"狗追尾巴"的恶性循环。事实上，任何时候，都可以牺牲公司长期的利益与发展，来换取短期的盈利达标。在可持续性发展的前提下，笔者认为，只有做好了我们广告的本业，在经营的各项业务都有竞争力，才能得到长期盈利的必然结果。
笔者认为，广告公司的管理模式必须从“人”开始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作环境，把人的潜力发挥出来。再来，在经营上采取积极进取的生意策略建立公司的品牌。这样，成功就有了基本元素。公司需要有远见的领导层，尤其是优秀的首席执行官，来领导公司的发展方向，才能长期的制造与复制成功，将公司建设成为广告行业中的领头企业。还有就是要采取实事求是科学的管理方法，建立授权与监控系统，分级授权决策，以及让这些决策者都能得到决策所需的资讯;监控这些决策的结果，并为其业绩考核的根据。 好的伙伴团队
人事管理，从雇用好的人才(hiring)开始，包括福利(welfare)、培养训练(training)升级(Promotion)与生涯规划(career planning)、留任(retention)等，相关著作讨论得很多;笔者仅就与广告业有关的人事问题提出一些观点。首先，人的行业，是以"质"取胜的行业，事实上就是专业明星的行业这在广告创意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得发现他们，"星探"工作要主动。创意队伍需要如同明星一样来包装，在比稿时，自然赢面居多。
生意要成长，就要有人才。广告公司贩卖专业人才的时间、创意、服务与专业知识。因此，广告公司伙伴团队应是一个高手的组合，不是现在的高手，就是未来的高手。高手的培养，往往是大师与学徒的关系。好的人才，学不到功夫，就容易出走。高手之间，是有一定的尊敬与期许的。管理层希望新人成为高手，首先要从“期许”开始实行。高手都有几根傲骨头管理层礼贤下士的功夫要做。高手喜欢和高手过招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的赞赏与认可，管理层不要管理一群独行侠，应让他们有一定的合作才能得出1+
l=3的效果。应注意培养公司文化，让高手们参与文化的建设，从而认同与归属。 正性的工作环境
人的一生，不过遗传、环境、与运气而已。正性的工作环境，对发挥人的潜力是必要的。首先，是物理环境，要舒适，要有一定的空间(才能呼应于创意空间)。工作的工具要齐全，电脑要快，工具书，期刊要全。其次，是人的环境。可以从态度(AttitUde)开始，公司成员彼此互相关怀，例如每日早上说“早上好”，由领导带头做起，慢慢自然会形成一个关心人的公司文化。
公司的组织与程序也是软性工作环境的一部分。例如说报销程序不合理，伙伴们为了公司做事，自己垫付而不能即时报销肯定影响工作后绪。或是差旅批准，要总经理签字，总经理本身就常出差，就一定要有备用程序。公司的组织就更重要了，不能出现外行领导内行，层层批准，有作为有思想也有无力感的情况。组织与程序应与时俱进，伙伴们如果觉得不合适，应该有进言之道。公司的政策与程序，如同骨架一般，不能定得太细，否则容易僵化。公司文化，自然可成为其中空间的行事准则。
公司文化的形成，由分享共同的价值观，发展成共同的信仰。但是一个好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是欢迎新伙伴们参与井影响的。常听某些资深经理说“没有雇用xxx，因为觉得他不像我们公司的人”，这可要三思啊!
积极进取的商业策略
各种商业策略，在广告公司的经营与管理系列的其它文章中，有深入的介绍。在此强调的是积极进取，英文叫Aggressive有着侵略性的意义，这当然是对竞争对手而言。短期内的积极进取容易达成，要长期维持活力(Stamina)就非易事。作者认为别无它法，只有在管理层与董事会中经常吸收新鲜血液，平衡老中青才能达成。
科学的管理方法
科学的管理方法，首先是实事求是，其次是尽可能的靠客观资料而非主观判断。在实行上， 建立权责会计制度(Responsibility Accounting)与预算授权制度。另一方面，实行财务独立，建立及时的讯息反馈与内部控制系统。如此，可以兼顾授权与控制。
公司的程序与系统，影响人的行为，也影响公司的文化。其中最重要的，其一是预算系统，即订立目标与授权行事;其二是考核制度。二者必需紧密结合，贯彻科学的计划，执行，检查，控制，修改的管理方法。
许多决策者，对于科学的管理方法，有一定的抗拒。因为有一些错误的决定，可能无法隐形。有一些决策，可能没有如拍脑袋一般随意。有一些私心，可能不好解释。其实，科学的管理方法是服务于决策者以降低风险的工具。聪明的管理者，会利用好的工具来贯彻意志。 有远见的领导
最近，国内开了一个大企业首席执行官论坛，引起各方面对企业首席执行官资质的重视。笔者认为，企业管理的本质，就是专制独裁的。好的领导，能够查纳雅言做到如彼得大帝般开明的专制。惟有独裁才能在最短时间内做出决定，掌握商机。市场经济，优胜劣汰，首席执行官不行，企业自然竞争力减低。古书上说“民可以乐成不可以虑始”，很多决定，是公司发展必需要做的，但是并非是员工大众们都欢迎的。这就儒要领导的远见，决断力，与个人魅力来引导公司。同时，也只有雄才大略的首席执行官，才能长久的聚集与领导一批高手。领导层的其它执行官，基本上应无条件的支持首席执行官，但有义务将自己的观点陈述给首席执行官以供参考，而不能只拣好听的说。董事会可以给首席执行官一定的制衡，但一般地说还是基于建设性的建议，确认企业经营的合法，以及股东利益得到起码的保证。总之，首席执行官的选任太重要了，作者建议董事会慎重从事，一旦任命，还需要支持独裁，而不能设太多的条条框框来限制;只有在大灾难(或退休)的状况下，才应考虑换人。 结 语
广告公司是营利机构，汉有盈利，则无法长期生存。另一方面来说，公司代表着股东，管理层、员工伙伴们、客户、供应商与政府社会的利益。其中的长期共同利益，就是公司的生存与发展。一个以人为本的管理模式，最合适于广告行业将本业做好，发现并有效率有创意地满足广告需求， 从而建立业务的竞争力，占领市场上生存与发展的空间。