要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《经济时代职业经理成败关键论文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。职业经理人制度是起源于西方市场经济制度下的一种企业制度。职业经理人之所以出现，是因为企业的发展需要更多的专业化管理人才，而企业的所有者要么因为种种原因不再适合某一管理职位，要么自己难以承担所有的管理职能。职业经理人阶层的出现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。
经济时代职业经理成败关键论文 篇1：
中国直销人品格十诀
直销是人的事业，人没做好，万事白搭。
对于直销行业中的老板、经理人和直销商来说，除了必须遵守的国家法律和企业规定之外，各自的品格尤为重要。
中国直销行业的品格危机
2016年，中国直销行业继续保持着蒸蒸日上的态势，两个月内，商务部相继发布了四川衡爱、威海康博尔、北京维亿阳光、石家庄以岭药业、江西大地医药等五家企业申请直销牌照的声明。而在刚刚过去的2015年里，商务部累计发布了26家企业的申牌声明，并公示了23家企业获得直销经营许可证，其规模较之以往，大幅跃升。从某种程度来讲，这代表着政策的逐渐规范，而并不是说做直销企业就更加容易，要求就更低。
中国直销行业经历20余年的发展，经历无数波折与坎坷，逐渐走向开放与规范，政策法规不断完善，也逐渐为社会大众所接受和认可。在这样形势大好的背景之下，越来越多的传统企业和资本方开始关注直销、从事直销。新的直销商也如雨后春笋般不断涌现。朝气蓬勃的景象，让人们感受到直销的无限魅力与风光。
直销的光明前景，毋容置疑。不过，在2014年之前，获牌直销企业数量增长缓慢，企业顶着“牌照”光环，职业经理人、经销商于企业的选择面并不广泛，因此相互间的考察、合作、融合更趋于理性。从2014年开始，直销牌照进入了“大跃进”时代，直销企业数量急剧上升，这本是一件好事，但也使得直销行业面临着尴尬的境地。
首先是人才储备严重不足。很多企业从传统转入直销，老板对直销较为陌生，不知如何下手，于是聘请职业经理人，招募直销经销商团队，但是由于企业数量的迅速增多，职业经理人、经销商人才储备严重不足。
据本刊不完全统计，中国直销行业从2005年重新立法开放到现在，活跃在市场一线且流动可能性较大的高级职业经理人不过100多位。看似数量庞大，但在获牌企业已超过70家、申牌企业和涉水企业连续涌现的行业背景下，高级职业经理人的数量依旧少得可怜。如果再广及部门总监或分公司经理层面，形势则更为严峻，因为大多数企业的职能部门或分支机构都在不断扩张。除了安利等老牌企业拥有非常完善的内部人才培养机制外，其他更多新兴企业是没有也来不及培养自己的专业人才的。而对于直销商来说，企业肯定需要有成熟的专业人员才能带动新的市场。
于是，挖人和跳槽，成为中国直销行业的常态，并越演越烈。因为是行业发展现实所迫，这也无可厚非，人才的正常流动也是一个成熟行业的正常生态表现。
其次是从业者的浮躁心态。很多企业进入直销，都是因为受到了直销模式相对于传统销售的诱惑，希望在短时间内取得立竿见影的成果，恨不得十步并作一步走，忽略了直销发展的根本，基础建设、产品研发、管理框架、品牌包装、市场推广、外事公关、人才磨合都不当回事，以为直销模式治百病，直销牌照万事灵。因此，不乏有投机者，进入直销就只追求眼前利益，放任市场为所欲为，甚至捞一把就走。其实，天下哪有这样的好事，一切企业活动都逃不掉经济规律，以及市场的因果关系。
对于直销职业经理人来说，行业市场越来越大，市场奇迹越来越多，机会也越来越多，部分人可能就不太满足于单一的薪金收入。而且因为部分企业老板的浮躁之气，也让很多经理人缺乏安全感，自谋私利成为部分人的最佳选择。灰色利益的源头来自于权力，在直销市场最容易发生的就是和直销团队的利益关系。一旦经理人和团队扯上了利益关系，直销事业所强调的公正、公平和公开则无从谈起，各种后患也必然因此而生。
老板和经理人都有各种问题，本来责任就相对偏低的直销商自然就很难对自己有更高的要求，于是在企业平台之上嫁接私货或者将企业制度擅自包装成投机模式，也就见怪不怪了。
人才的稀缺，加之每个层面的人都不乏急功近利者，因此我们每天都可以在行业中看到企业政策朝令夕改，职业经理人、经销商频繁换岗，索取的条件五花八门，最终则不欢而散，谣言四起，让行业跟着蒙羞。
事实上，中国直销行业已经进入品格危机时代，急需拨乱反正。
因为，无数的事实证明，一个直销企业要想基业长青，实现长期稳定增长，必须经过一个漫长的基础夯实过程，这个过程也是企业老板、职业经理人、经销商团队之间相互信任、相互磨合、相互包容的过程。人和则事成，符合每个成功企业的发展规律。
作为直销事业关联三方的企业老板、职业经理人、经销商团队，在博弈与磨合的过程中，该遵循哪些原则，如何度过艰难的磨合期，形成高度凝聚力的战斗团队呢？
作为一家以维护行业发展为己任的媒体，《知识经济·中国直销》杂志特别推出此策划，通过对大量企业高层、经理人和直销商的采访以及对行业案例的分析，总结提炼出了对直销事业发展最为重要的“直销人品格十诀”，对企业老板、职业经理人和直销商提出了相对应的品格自律要求，以供行业人士参考、讨论、共勉。
老板
勇+诚+信+识
“大海航行靠舵手”，沧海横流方显英雄本色。船走得快不快，是看众人齐不齐心、用不用力划桨，而船是否能够顺利避开暗礁险滩到达目的地，取决于舵手相机判断和临危处置的能力。企业这艘大船的舵手，无疑就是企业老板。企业老板（包含股东）掌握着企业发展的话语权，左右着企业发展的方向。企业掌舵者的行为，尤其是关键时刻的行为，是决定企业成败的最大因素。
成功的企业家，一定是在企业发展不同阶段中，对自己扮演的角色有着准确的定位，而这一定位影响着他的决策和行动。于企业老板而言，在做大做强企业的过程中，与职业经理人、经销商的融合中，需要秉持哪些必要的品格与原则呢？
勇
丘吉尔有句名言：“伟大的代价，就是责任。”一个人只有承担了一定的责任，才有可能被赋予更大的责任。企业老板是企业发展的领头人，必须勇于负责、敢于担当，而不一味避事、无所作为。
企业老板可谓是一份辛苦的“职业”，除了要没日没夜地思考未来方向，规划前景，还得保障股东、员工、经销商等各大关联方的利益，以及面对来自社会各方面的压力和风险。
在直销行业里，发展壮大的直销企业，老板均是骁勇善战之人，他们勇敢开拓，创新发展，引领企业走向新道路。企业发展离不开投入，良好的硬件基础设施，以及软件环境的提升，企业愿景逐步变成现实，投入不一定就有产出，因此，企业家必须具有一定的勇气和魄力，即使在无法获得预期效果的情况下，也敢于面对。
做直销肯定有很多风险，企业在选择的时候就需要充分了解，全面评估。而一旦决定进军直销，就需要有誓不回头的勇气，无论直销是不是自己的事业主战场，以玩票的心态，或者试水的心态，瞻前顾后，是做不好直销的。
“不惹事、不怕事、不躲事。”这是一个企业掌舵者应有的态度。面对困难与压力，企业老板必须勇于面对，并主动应对挑战。当年，完美公司被对手以不正当竞争行为，造成商业信誉、商品声誉严重贬损，最后在古润金的坚持下，双方对簿公堂，虽然历经数年的持久官司，横生枝节。但是，企业老板就是需要有这种担当。
时代产生英雄，英雄引领时代。对于企业来说，也同样适用这个道理。只有勇于担责，直面挑战的企业家才能真正带领企业踏上基业长青之路。
诚
俗话说：“以诚待人，以信为本。”在商业社会中，诚信是应该恪守的最基本准则，直销企业老板应当针对的是三个载体：对职业经理人以及员工的诚信、对经销商的诚信、对消费者的诚信。
部分企业在起盘之初，给职业经理人、经销商承诺各类优渥的政策与条件。然而在开盘之后，老板又认为直销其实很简单，谁都可以做，以前承诺给予的钱太多，或者不合理。然后，老板挖空心思与经理人甚至员工争利，导致职业经理人出走，员工纷纷跳槽，团队分崩离析，严重影响市场的发展，对企业自身而言，也是不小的挫折。
任何一家企业，构成动作的首要因素是人，也就是员工。员工通过付出劳动，获得报酬与技能提升，并为企业创造价值。老板对员工许下的诺言，即使再艰难，也要去努力实现，因为一旦出尔反尔，只会让企业的诚信在员工心中变得一文不值。这对于职业经理人、经销商以及消费者同样适用。
直销商是所有直销企业的衣食父母。在开出条件、发布政策之前，老板需要通过多方咨询，把握和权衡，慎重做出决定。而决定一旦做出，必须持续，需知每一次的无法兑现，企业的信誉度都在急速下降，最终食其恶果的仍然是企业。
直销说到底是一种销售模式，最基本的诚信实际上就是销售靠谱的产品给消费者。如果这一点都做不到，那么再漂亮的模式都是伪模式，再大的业绩都是海市蜃楼，总有一天会原形毕露。
信
“用人不疑，疑人不用。”在企业管理中，企业的各个环节、各大板块，会由下属、员工或者合作者完成，老板不可能在每一个节点亲力亲为。因此，信任对于老板来说，尤为重要，适当放权，让下属去大胆尝试，不要什么都管，什么都干涉。美国通用电气CEO韦尔奇的经营原则就是：管理得少就是管理得好。这是管理的辩证法，也是管理的最高境界。
不信任，是挫伤人员自尊心和积极性的钉子，会加大企业离心力。老板、职业经理人、员工、经销商、供应商等各个环节的人员，均有其分工和明确职责。作为企业掌舵者，老板只需制定出让每个环节高效运作的制度和机制，充分信任，通过合理授权，建立职业经理人、员工、经销商都能充分发挥能力的平台。
老板与职业经理人之间的关系，如走钢丝，需要左右平衡，合理放权。在直销行业，往往会遇到这样的情况，老板不太熟悉直销，引进职业经理人之后，无法对其充分信任，生怕大权旁落，或者对方功高震主，于是事必躬亲，甚至绕开经理人沟通员工、直销商。然而，一旦企业老板权力过于集中，职业经理人无法施展拳脚，无法在经销商团队中树立威信，市场运营也会受到严重干扰。
在企业管理中，职责明确非常重要，即便是老板，也应该明确边界，充分信任下属、员工，甩开膀子，让他们淋漓尽致地施展才干。
识
作为掌握企业发展方向的老板，具备远见卓识十分重要。辨识是非，预见未来，不仅能让企业进入高速发展的轨道，更能把握趋势，兼蓄力量，在未来竞争中保持优势，屹立不倒。
如今直销企业已经超过70家，如果按照2015年的发牌速度，今年获牌企业也许会破100家。直销牌照红利时代早已过去，在竞争越来越白炽化的状态下，企业如何增强核心竞争力，是企业老板需要考虑的首要问题。只有内功深厚，才能练就独步天下的武功，企业亦如此，巧言令色、虚张声势或者华而不实的各类激进手段，即便笼络到人马，也难以持久，短浅利益，来得快，去得也快。相较而言，夯实基础、修炼内功、比拼实力才是终极绝招。
与此同时，企业老板需要有耐心，不能急功近利。直销模式有其独有的魅力，许多转型直销的企业也非常看重直销带来的利益回报。然而事物有其自身运转的周期与规律，部分企业一开盘就喊出剑指百亿，甚至千亿的宏伟目标，无异于揠苗助长。企业发展过程中的短视，其结果或多或少会影响企业健康成长，甚至会致使企业无疾而终。
古人云：“合抱之木，生于毫末；九尺之台，起于垒土。”从基础做起，从细节出发，目光高远，胸怀博大，在复杂多变的商业形式中，以战略家的头脑运用战略思维，才能把握事物发展的方向，总揽全局。
经理人
廉+贤+公+礼
两军对垒，将帅的一举一动都会对胜败起重要的作用，此理在企业竞争中一样适用。企业的管理者如同军中将帅，统领企业的人、财、物在商海中拼杀。一个成功的管理者总能以自身的素质和修养去调动员工的工作积极性，增强他们的热情，从而提高企业的经济效益。
职业经理人最基本的职能是靠自己的知识、创新能力及良好的职业道德来经营企业，为企业创造更多的利润。但是在中国，企业却经常出现角色错位，直销企业也不例外，有一些管理层人员“越位”，也有一些管理层人员职业规划不明晰，最终损害企业发展也影响了自己的职业发展。
那么一个成功的职业经理人或者企业管理人员应该具备哪些优秀的品质呢？
廉
廉洁是对职业经理人最基本的要求，拥有着廉洁的职业道德和操守，才能真正对股东负责、对市场负责、对员工负责。很多企业管理人员不成功的原因，往往不在技术或者能力层面，而在职业道德和操守方面。如果一个人本身就带着贪欲进入企业，不具备经理人该有的使命感，很快就参与到投机取巧、弄虚作假的游戏中，那么最终必然会给企业带来灾难，自己的职业生命也会很快结束。
在直销行业中，这种表现更为直接。某些职业经理人进入企业之后，在单纯的薪资之外，要求在团队安线布点，或者是建立自己的关联企业，与自己分管的相关业务勾结，从中谋取私利。这样的情况不仅会影响企业老板、员工对当事人的评价，使得当事人无法服众，影响工作正常开展，更甚者会影响整个行业职业经理人的薪资期待，使之成为一种畸形的追求。
本质上，这样做的职业经理人首先不够专业，其次是对自己不自信，缺乏职业安全感，还有就是自身职业规划不明晰，最终难成大事。
职业经理人及管理层就像是汽车的驾驶员，驾驶员的水平高低是衡量他们成功与否的标志。驾驶员拿到开车应得的报酬，甚至可以按照行规获得相对丰厚的“奖励”，但千万不要产生把车子据为己有的念头。廉洁是管理人员的首要从业道德，因为比财富更重要的是责任、信誉、商业成就、行业威信、社会贡献等，如果无法从内心遵从这一点，那么就不应该选择从事这一职业角色。
贤
从古至今，贤士都是被追捧的，这也正是因为有大能力者少，“物以稀为贵”。在知识经济时代，职业经理人或企业管理者都有自己较为擅长的领域，专长也是其不可放弃的优势。即使不要求管理者在每一个方面都有深入的研究，但至少要对所在行业有较扎实的知识基础，特别是对一些比较新兴的理念和技术有所了解。
在直销行业中，真正有能力的职业经理人并不多，加之当下直销企业越来越多，优秀的管理人员就更加呈现出紧缺的趋势。很多企业急于发展市场，选择了能力不够或者并不合适的人操盘，最终导致市场发展停滞、合作不愉快。比如，某企业选择了曾在行业巨头A公司工作多年的品牌经理担任操盘手一角，但因其对市场运作完全不懂，在花销几千万元和业绩几百万元的巨大落差中，最终导致合作终止。
所以，直销企业应该耐得住寂寞，有时候从企业内部慢慢培养，也不失为一种好的选择。比如，安然公司营销总裁苏永涛、三生公司供应链总裁施光辉，都在所在公司中一步步成长起来，成为公司发展的重要推手。
另外，职业经理人自身也应该不断加强专业技巧和专业能力的学习和提升，不断磨练自己，以增加优势，加重自己的管理砝码。在直销行业中，职业经理人朱庆华就因其个人专业素质良好，最终获聘康美时代总经理一职，成就了更大的职业发展空间。
公
职业经理人掌握着直销企业运作中最广泛的权力，由于企业的任何一项战略决策都不可避免地涉及到他人甚至社会的整体利益，管理者的社会道德和责任感对他选择什么样的战略有十分重要的影响。这里就要求管理者必须遵循社会共同的公平原则，不损人利己。
其次，职业经理人另一个重要作用，就是要在企业内建立一个平衡机制，自身在组织中起到很好的平衡作用。这包括几方面：一是表现在公司各方面的力量和资源分配上，例如公司内部各部门之间的平衡，如果某些部门力量比较薄弱，成为公司发展的瓶颈，就应该加强该方面的工作力度和资源配置；另外一层含义是在公司的发展速度上，如果当公司某一阶段发展速度较慢时，必须推动公司加速发展，而在发展过快时，又要注意加强管理，注重质量和效益。
但平衡的前提，一定要以公平公正为基础，否则，太容易出现内部斗争、两败俱伤的情形，影响企业的长久发展。比如，某些管理者给予不同团队在相同条件下不同等的待遇，或者是开设条件时看似公正，在实际执行中，却因为某些私利以及各种情况导致不公正。这些情况在行业中屡见不鲜，有些团队之间甚至因此恶意中伤、大打出手，最终均离开所在企业，对企业和团队而言，都是损伤。
礼
在企业内部人际关系处理上，“尊上爱下”则为“礼”。职业经理人等企业管理层作为企业实际运营的核心人群，担负着上传下达的桥梁作用，所以“尊上爱下”既要体现管理的严肃性，又要体现合作的尊重感，兼顾利益与情感。
对于上级老板、股东应该尊重、推崇，让其充分感受到做老板的基本权利。很多职业经理人认为老板什么都不懂，最好什么都不要管。但在中国人的思维和情感中，更加重视看“人品”、讲“人情”、重“然诺”，让中国企业老板完全遵从西方职业经理人的制度甩手不管，也不太可能。所以，应该权衡与老板的权力分工，明确职责，这样便能够以礼相待，依理做事。
其次，对下属员工及市场人员，要抱着“负责与爱”的态度，塑造具有凝聚力的公司文化，这样才能成为大家团结合作的基础，使整个公司能够朝着一个方向前进。管理者不应该为了短期利益，甚至自己的工作任务考量而伤害市场的感情。
在行业中，有些企业因为种种原因，发布的制度、政策朝令夕改，不仅让市场人员举足无措、难以应付，而且会让人对这一企业产生不稳定、不持久的猜想，对多方利益均有所损伤。
所以，权衡利益与感情，用“负责与爱”的态度对待“合作”的关系，才是正确的管理之道。
不仅如此，还应当使公司中优秀的文化渗透进每一个员工和经销商的日常行动，特别是管理层的每一个经营决策中去。
经销商
恒+正
直销企业与经销商之间，是一种合作关系。企业通过高利润、高奖赏等方式刺激经销商加盟，提高产品的销售量，扩大市场的覆盖面，而经销商通过企业建立的直销平台，获得盈利，实现低门槛创业，体现人生价值。
事实上，从商业生态链来看，经销商是链接消费者与企业之间的桥梁，是市场一线中，企业文化、产品文化的宣导者，在一定程度上，代表着企业的形象。因此，经销商专业化的职业素养，在扩展市场的范围和容量中，起着不容小觑的作用。在直销行业中，经销商应该具备哪些品质，才能达到与企业互赢互利呢？
恒
作为销售终端，经销商在企业平台获得成功的前提必须是持之以恒。从众多直销行业精英的经历来看，无不是通过长期努力，坚持与相信，成为笑到最后的那个人。
经销商频繁跳槽的现象已经司空见惯，今天在A公司，明天可能就去了B公司，后天也可能去C公司，更替频繁，让团队以及消费者晕头转向。更有甚者，在利益驱使下，从事诸如WV、云数贸、云在指尖等涉传类企业或者项目。如此三心二意的经销商，也令直销业内人士感到厌恶，“直销跳蚤”也成了他们的专有称呼。无数事实证明，不能稳定扎根，踏实进取，则无法成就大业，这也是造成“直销难民”的重要原因之一。
当然，在考察过程中，每一位经销商均有自己的选择标准，如品牌、文化、操盘手等等，而更重要的是，企业是否具备进取心，是否有清晰的发展思路，以及广阔的发展空间。认定之后，度过磨合期，需要坚持不懈，与企业一起打拼，共展宏图。坚定地相信老板、职业经理人的决策与能力，相信企业的政策、制度以及发展前景。
“吃得苦中苦，方为人上人”，坚持才有胜利。在安利，陈婉芬、付后坚等一批令人艳羡的顶级经销商，均是打拼了二十余年的老安利人，他们从最基层做起，付出与坚持，获得了今日瞩目的成就。
正
直销是一个助人成功的平台，经销商可以通过老师、同伴相互学习，提升能力，助推事业快速发展。“学高为师，身正为范。”在一线市场打拼的经销商，为自己的事业拼搏，也代表着企业形象，需有浩然正气，遵纪守法，不违规逾纪，成为榜样，为团队做出表率。
在直销行业，我们时常会看到，部分经销商为了追求快速发展，吸引更多人加盟，不惜代价，夸大财富效应，夸大产品宣传，不仅给企业造成恶劣影响，也葬送自身的事业发展，同时带歪行业风气。日前，克缇公司部分经销商虚假宣传孟非、杨澜等知名人士加盟克缇，引来众多人的关注，随后孟非等人通过微博辟谣，称与克缇从未有交集。经销商举措也招致网友的众怒，指责克缇“你咋不上天呢？”。在社会舆论压力之下，克缇果断开除相关经销商，在市场引导方面积极拔乱反正，但仍无法在短时间内挽回社会影响。诸如此类的案例，在直销行业不在少数，虽然其中涉及到企业对经销商的管理不善，但很多经销商显然没有意识到其不正的行为对企业、对自身的高度危害。
因为违规经营，虚假夸大宣传，扭曲财富观，让自己深陷囹圄的经销商，每年在直销行业都屡屡发生，其中不乏赫赫有名、功成名就的人物。正规、正气，是经销商在事业经营中不可缺少的元素，也是成就事业鸿途的基础。
作者：冉智渊 陈杰
经济时代职业经理成败关键论文 篇2：
职业经理人靠什么赢市场？
职业经理人制度是起源于西方市场经济制度下的一种企业制度。职业经理人之所以出现，是因为企业的发展需要更多的专业化管理人才，而企业的所有者要么因为种种原因不再适合某一管理职位，要么自己难以承担所有的管理职能。职业经理人阶层的出现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。
似手中国引进了职业经理人制度，中国立刻会出现一批与国际接轨的企业，中国的企业管理会立刻上一个台阶。从实际情况看，职业经理人队伍目前在中国还是一个尚未成熟的职业群体，而且大多数职业背景光鲜的职业经理人的结局是出人意料的。
吴士宏离开TCL，李汉生离职北大方正；陆强华先后脱离创维集团和高路华，最终选择自己创业；姚吉庆辞去华帝集团总经理职务，黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP…………
中国刚刚开始的市场经济，经理人才历练时间不长。因此有许多企业发出“找不到我们所需要的CEO”的感慨。
原因之一：
职业经理拆东补西
家族企业风声鹤唳
在现代市场经济条件下，职业经理人，几乎成为想要做大做强的家族制企业始终无法绕过的门槛。
然而，当某些怀着雄心壮志的民营企业家试探着向前迈出一步，有些意想不到的结果却让他们悔之晚矣。
两年前，兰州一家典型的家族制企业发展到一定规模后即寻求上市，就从外面聘请了一个总经理，不料没过多久，这家企业的上亿元资产被这个总经理偷偷地转移一空。这一事件在私营企业界尤其是家族制企业中引起巨大震动。有一段时间，“忠诚比能干更加重要”成为很多民企老板信奉的至理名言。
在这样的情况下，有些私营企业家族开始培养自己的职业经理人。在一些发达地区省份，有的家族制企业的第二代成员已从国外著名大学的经济管理系学成归来，走上企业的领导岗位。在他们身上兼具“忠诚”与“能干”的双重素质，也实现了企业的规范化管理。但这样的企业毕竟是少数，并且亲人的数量永远满足不了企业的发展需要，更多的家族制企业发展到一定程度，必须从外部引进人才。
目前，我国内地私营企业登记243万家，其中90％以上是家族制企业。虽然其中相当一部分规模小、成本低，而且是劳动密集型，还适合家族制的管理方式，但权威部门的统计表明，在过去10年间，我国内地私营企业从业人数增长8倍多，注册资本金额增长35倍。以这样的发展速度，很多企业必将对职业经理人提出新的需求。
北京视野咨询中心主任、著名经济学家钟朋荣认为，就中国现阶段的经济大环境，家族企业改制、聘请经理人要坚持一股独大，即公司要有一个大股东。要知道，股东的主人意识和参与感与股权分散的程度成反比。对于经营者来说，则刚好相反，其权力和地位与股权分散的程度成正比。即股权越分散，经营者的控制权就越大。股权极度分散，意味着家族企业由经营者当家，企业成为没有父母的孤儿院，这是十分危险的。
张维迎曾说过，其实中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心诚意服务的、有道德的职业经理人。中国的企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。职业经理是一个企业的保姆，用经济学术语讲就是企业代理人。如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处，对整个国家也会有很大的危害。
当然我们也要看到，当一个职业经理人投身于一个企业，很快他的职业忠诚就应该转化为企业忠诚。但是这并不妨碍他在不违反公司与之签订的职务协议的情况下，去寻觅下一个更加让他心动的职位。职业经理人的企业忠诚是阶段性的。
中国的企业要想做大做好，要有战略眼光，要有好的技术，好的产品和好的市场，这些问题固然重要，但不是最重要的，找不到可信赖的职业经理，企业就不可能做大。
原因之二：
职业经理棋局博弈
产权有者有苦难言
企业“家长”放权不放心。从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三步曲。
在经过短暂的“蜜月期”后，不少企业的职业经理人与老板之间出现了不同程度的信任危机。出现信任危机的关键是，出资人与经理人之间解决不好“放权与放心”的问题。
能聘任职业经理的企业，基本上是比较成功且有一定规模的企业，经营者往往用自己过去的习惯去要求职业经理，用过去成功的经验要求职业经理去面对现在和未来的问题。经营者伴随着企业几年几十年地过来，他们几乎把毕生精力都倾注在企业上，所以对任何一个新的举措都不敢尝试，也不敢放手，他们口头上请的是总经理，实际上并没有真正放权。而职业经理则往往把握不准自己的角色，处处以总经理自居，总是希望用新的思路去谋求新的发展，而忘了新老磨合是一个相当长的过程。于是，就出现了双方角色定位不准确，经营管理理念上的差异。当双方发生分歧时，被聘任的职业经理就只好出局了。
还有就是企业老板希望职业经理人能够在短期内带来丰厚的利润，并能够保持自己对整个企业的控制。职业经理人则更关注企业长期的利润回报和企业健康发展及品牌的稳步提升，而这些必须依靠一定的权利(最主要是人事权和财权)来实现。然而，当资本所有者发现职业经理人短期没有丰厚的利润或者出现职业经理人加强控制企业的趋势时，出局的只能是职业经理人。
原因之三：
理论现实格格不入
职业经理事与愿违
中国职业经理人的出现，还仅是近几年的事，目前的人数及影响力还相当有限。但是作为一个发展方向，大量学有所成的经济管理人才，成批毕业的MBA学子，终于走上了我国经济生活的风云舞台。但是，国有经济现行的行政管理体制、经营运作模式，与职业经理人按照国际惯例行使经营管理权所应具备的外部条件，还有着相当大的差距。你不难想像，一个具有新世纪新观念、被国际级管理大师的理论鼓舞得摩拳擦掌的职业经理人，被放在一个陈腐僵化、处处掣肘的环境中，那会是一种什么感觉。
管理不成熟，缺乏运作平台。很多外企职业经理人已经习惯了在良好的平台上运作，但对于很多国企而言，根本不具备这个平台，或者差异特大。因此，很多人就不知道应该从何下手，难免在管理上出现矛盾。例如，深圳某知名企业从微软等国际知名企业高薪聘请了好几个职业经理人，并投入重金欲拓展业务，这些人确实很优秀，但这家企业由于不具备相应的管理平台，这批人仿佛上岸的鱼不知道怎么游泳了，折腾了将近一年的时间还是没有成效。这就是典型的因为缺乏在国企的运作经验而导致兵败的实例。
新奥特总裁田千里说得好，只知道按照西方人的企业运作规律去做是远远不够的。这个规律西方人做得好，比较准确是无可否认的。但这个规律一定要结合我国企业的具体情况，在实际操作中把西方的理论与我国实际相结合，才能运作得好。
职业经理人的工作就是让企业越来越逼进这个规律。你不能一开始就一定要用。你需要用一定的时间，有良好的心态接受、了解、容忍、等待。让他朝那个方向走得更快一些，这就是经理人要做的工作。
原因之四：
人力市场风云难起
职业经理英雄无用
我国职业经理人市场的发育目前还很不完善，对经理人的激励不够．经理人员的竞争压力不够，这与没有形成有效的职业经理人市场密切相关。国外大企业大多通过持股方式使职业经理人的心与企业真正连在一起，而且让所有员工持股，这样如果经理离开．职工不会跟着走。同时，在权利责任和收益上界定清楚，双方违约都可能受到惩罚，减少双方的短期行为。西方发达国家经过几百年市场经济的发展，有健全的法制、完整的企业制度和发达的契约关系，并在此基础上形成经济伦理道德规范。但在中国市场经济发展的初级阶段，整个社会的道德体系都面临重建。
所以，只有完善经理人职业道德价值体系和发达的社会道德环境，才能使职业经理人队伍迅速壮大。
对于国内企业而言，职业经理人还是一个比较新的职业。中国缺少职业经理人早已是公开的事实，而一些在职业经理人行业中做得比较出色的人们却纷纷想退出这个行当，个中缘由耐人寻味。
在谈到影响中国职业经理人发展的因素时，某集团总裁深有感触，职业经理人的激励机制和约束机制不完善。如果一个企业不能彻底解决治理结构和激励机制的话，职业经理人的生存空间始终有限，也不能充分发挥自己的价值。激励机制包括岗位激励和利益激励，当职业经理人做到一定岗位的时候，对职业经理人的利益激励更重要。利益机制可通过工资、期权或股权等方式形成激励机制。而约束机制则包括内部约束、法律约束、公司约束等。
有些职业经理人的观点似乎更尖锐，企业管理层从完全的任命制，逐步走向市场化的人才招聘一一聘用制和聘约制，但却没有形成实际可操作的法律条例。任何一次聘约的双方谈判中，老板往往是处于强势地位的。他的目标很大程度上常人很难达到，然后才是做到了会怎么样，将给予什么样的优惠条件一一即所谓的股份、权利、待遇，当然还有双方制约的条件。双方签约，也是老板的意愿在前面，职业经理人的意愿在后面。达成了协议，就进入了角色。这方面出的问题很多，因为有的协议要求是不合理的，但是职业经理人处于弱势地位也会同意。
在现代企业制度的条件下，职业经理人是企业的灵魂所在，有了这种灵魂的存在，才有了生机勃勃的企业，他们虽然不是企业资产所有者，但却与企业荣辱与共。支撑这一切的，既有职业经理人的职业道德，更要有科学合理的职业经理人成长环境，而成长环境主要从约束和激励两方面来完善。
现在职业经理人群体已经涌现出来，但职业经理人的市场发育还非常不健全。职业经理人没有市场定价，各种法律规范也没有形成，经理人的职业道德让人担忧，一个好的职业经理人并不容易找到，找到了也不放心。
我们甚至还可以说，中国还没有真正形成职业经理人这个阶层。大家通常认为的职业经理人是那种非常职业化的企业管理者。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，但更重要的是他们对自己职业的忠诚，这种忠诚比他们对一个企业的忠诚还重要。
职业忠诚直接对应着职业道德，经理人必须在专业上、精力投入和责任感上，要与这个职务相匹配。说得简单点，就是对得住那么高的报酬，所以没有高薪酬谈不上什么职业经理人。
在我们心目中的职业经理人是到哪里都能够运作好一个企业的那种近乎企业管理专家的高级经理人。这一点颇类似职业篮球运动员，他们可以以专业球员的身份在许多球队打球。职业经理人阶层的形成就需要一个类似篮球运动场的规则。
方向之一：
职业经理的沟通能力急需加强
美国企管界大师史考特·派瑞博士指出：按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家、7万余名经理人做过评鉴的经理人相较，指数为75％，显示该项能力的水
准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67％，“决策与风险衡量”，指数为59％。
但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“分析与组织信息”，指数为20％。
就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53％．但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39％，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。
当一个电脑工程师对着电脑发呆的时候，老板永远不会知道他是正在因为自己苦闷还是为了公司的软件制作而正绞尽脑汁。因此，老板与职业经理人之间不能仅仅单纯是一种忠诚或信任的纯字面含义。同样，作为一个所有权与经营权分家的单位，领导者与管理者的最大压力是前者关注的是“梯子是否靠对了墙”，而后者则只是关心“能否在梯子上爬得更快”。方向与效率的把握得当是企业发展的最大动力；在工作中，管理者往往认为”我是机械师”，如果员工不听话，就去修理他，从而忽视了相互都处在“人”的这一话题的最平淡的起点上，你可以得到员工的时间、劳动，但机械地修理他却绝不会使你赢得热情。而这一切，都蕴蓄在“信任”这个筐里，“我不能给予一颗种子以生命，但我可以扼杀种子的生命”，要避免出现这种情况，只有了解沟通。
方向之二：
职业经理人与老板“双赢”
信赖是职业道德的核心，没有信任，就没有职业道德，就没有职业经理，也就没有大企业。信赖是双向的，然而，目前在我国，可信赖的经理却比能干的经理更短缺。
在日本，他们的企业不鼓励流动，虽然经理与员工的收入比为1：32，远逊于美国1：163的比例，但由于日本企业职业经理的制度终生聘用成就了日本，由此，便产生了一种每每下班后经理与员工或老板泡吧联络感情的现象。他们在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，由于日本经理看重的是退休后有一大半退休金，长期的收益补偿制约了现期行为。
一直存在于企业与职业经理人之间的“忠诚与信任”的问题，即怎么样企业老总才算是信任经理，以及职业经理人怎样做才能让老板认为他是忠诚的。从问题上看，相互不信任的结果是“双输”，答案只能是扬弃掉家族式的管理制度中一些类似于“一言堂”之类的糟粕，从而去开始尝试建立一种与职业经理人共存的，能够获得“双赢”的一套企业文化。当然，仅有这些是不够的，关键是需要建立这样一个可以相互交流、沟通的平台。
方向之三：
中国职业经理人需向职业化方向努力
据调查资料显示，90％的公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工。著名管理专家呼吁：“职业化是中国企业发展的核心竞争力”。在对300名中层经理的调查中，有86％的人认为企业领导者职业化素养急待提高，“职业化”问题已经成为影响企业管理与发展的重要因素。
中国的职业经理人在尚未真正成熟起来之时，就被推上了国际化的大舞台。就像一个尚未获得驾驶执照的学车新手，刚开始试着开了几天就上了路，没走多远，就被周围的车带进了高速路，不仅对交通法规知之甚少，而且缺乏高超的驾驶技术与经验。既找不着出口，也无法停车，这位新手的前途会如何呢，无论如何像开车这件事，还是有机会重新再来，严格按照要求学一遍，在慢速路上多练习一段时间．掌握了熟练的驾驶技术，再到高速路上大显身手。
但是中国的经理人却没有这么轻松，随着全球经济的一体化，市场越来越开放，直面而来的是国际化的商业环境，按照国际化的规则做事，职业化就像学车获得驾驶执照(规则＋知识＋经验)，是国际化职场高速路的通行证。
职业化的管理要有职业化的管理队伍。职业化的管理队伍最重要的素质有两点：第一是职业能力，即专业化能力。第二是职业道德。如果没有了专业化能力，职业化管理就没有任何意义。另一方面，职业化经理还需要有良好的职业道德操守，以赢得企业家的信任。如果职业经理人没有能赢得信任，即使能力再强也发挥不出来。很多创业者总结的经验是，当德与才要取其一的时候，首先是德，而不是才。必须提倡培养既有才、又有德的经理人。
对职业化管理，最重要的是这样三个观念。第一个观念是国家的法制与外部环境。要培养职业经理人，需要有法律和机制做保证，给职业化管理提供良好的外部环境。第二是企业内部的运营管理。我们要引进职业经理人的时候，首先要把内部的管理理顺。第三是注重个人行为。人是千差万别的，同样是人，道德素质是不一样的。努力地对未来的职业经理人进行道德素质、个人修养的灌输，但是，这并不能完全解决道德的问题。因此，企业家在选择职业经理人的时候要注意到道德素质的问题．要真正使用那些道德水准高的人，而不能仅仅是有能力的人。
职业化是经理人合作共赢与发展的必由之路。知识经济时代，是以合作共赢为主题的时代。科学技术的迅速发展，使得专业化分工成为必然的工作方式，专业化人才必须互相合作，才能取得最大的效益。单兵作战的时代已经不适应现代社会与经济的发展，团队协作的合力更具有竞争性。作为经营管理人员不能仅仅看重自己本身的能量，必须发挥团队的整体优势，要带领团队协作创造效益。只有团队的成功经理人才能获得成功，只有企业成功才能使经理人获得更大的成功。协作精神是每个向职业化方向努力的人才必须具备的精神，否则难以在团队中发挥更大的作用，也很难与团队一起走向共赢的美好未来。
经理人的职业化，有助于人才市场资源的合理配置，优化资源结构，发挥高素质经理人阶层的整体协同效应，推动整个职业经理人阶层的规范与成熟。
经理人虽然不是企业的资产所有者，但是却担负着企业经营成败的重任，同时也在经营着自身的资产与价值，那就是其良好的职业道德和职业声誉。企业经营得好，业绩卓著，自然会得到相应的回报，在经理人的市场上就会得到认可，也会为自己的职业生涯打造更广阔的发展空间。
在美国一般来说一个高级职业经理人锤炼期大约要七到十年左右的时间，竞争淘汰率在80％以上，只有很少的精英才会成为最顶尖的人物获得成功。那些不具备企业经营管理才能的人，在经理人的市场中会逐渐失去发展的机会。优胜劣汰的市场规则会逐渐提高经理人阶层的人员素质，在发展与竞争中使得整个职业经理人阶层的素质得到进一步提升，并逐步走向规范与成熟。
著名学者张维迎在谈到中国企业发展的核心竞争力时讲到，如果一个企业不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。简单来说，职业化的管理就是解决企业内部问题要靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而不是靠兴趣和感情来维持。职业化的管理离不开职业化的经理。职业化的经理就是依赖于自身能力而取得地位依赖自身知识而不是依赖于提供资本获得回报。职业化的管理是一种制度，而不是一种人治。
作者：陈 朔
经济时代职业经理成败关键论文 篇3：
国有企业改革的基本问题和方式
中国管理科学研究院学术委员会特约研究员
陕西省高新技术产业投资公司副总经理
国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，是建立社会主义市场经济体制的基础，是经济体制改革中任务最困难、风险最大的改革决战，也是理论创新任务最为艰巨的环节。从根本上说，国有企业的改革关系到整个中国社会主义改革事业的成败及中国人民的根本利益。因此，对国有企业改革党和国家投入了最多的力量，也是社会各界最为关注的问题之一，经济学家们对国有企业改革也倾注了最大的热情，投入了最多的精力。对国有企业改革的基本问题和基本方式进行了系统地深入地研究，对于进一步深化国有企业改革，推动国有企业改革和国有经济不断向前发展具有重要理论和实践意义。
一、必须面对和正确认识国有企业改革的基本问题
改革开放26年来，对国有企业改革的理论和方式进行热烈讨论的时候不多，往往是出现一边倒的情况：最初实行“放权让利”的改革时，只说“放权让利”如何好；后来推行“经营承包制”时，大家都说“经营承包制”如何好；再后来实施“股份制”改革时，就说“一股就灵”，好象实行了股份制就万事大吉，当开始进行产权改革时，就说“一私就灵”。总之，多年以来，我们已经习惯了对某种改革理论和方式进行一边倒式的论证，就是有不同的意见，也难以得到应有的重视。历史经验证明，这种一边倒式的单向思维的论证方式不是一种好方式，它使我们不能够及时正视改革中的实际问题，往往是在实践中走不下去了，我们才不得不换一种新的改革理论和方式。其实，我们过去走的改革历程在一定程度上可称为“试错法”式的改革。在改革开放初期，“试错法”式的改革在所难免，我们不得不“摸着石头过河”。但是在改革开放已经进行26年后的今天，再用“试错法”式的改革方式有点说不过去。因为我们已经积累了不少改革的经验教训，到了该进行理论上的总结了，一边倒式的单向思维的论证方式也应该结束了。听一点不同的意见，不会影响我们改革的前进方向，也不会阻挡改革前进的步伐。
国有资产流失和国企改制中存在的突出问题引起了我们对国有企业改革的一系列问题进行理论上的反思，如，当前国企改革的历史基础和主要任务是什么？产权改革是不是企业改革的核心?如何认识国有企业在经济社会发展中的作用？如何认识非公有制企业在国企改革和经济社会发展中的作用？如何理解国有企业的必要退出与国有经济布局和结构的战略性调整的关系？如何理解国企改革与出售国有资产的关系？如何理性看待国有资产流失问题？如何正确看待效率与公正、公平的关系？产权改革与法制规范是什么关系？如何选择国有企业改革的基本途径和方式？等等。只要我们科学地、系统地回答了这些问题，就能够得到理论上的飞跃和升华，就能够更好地指导国有企业的改革，更好地推动中国经济和社会的发展。
科学认识国有企业改革的基本问题和方式对于我们更好地坚持和实践邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，更好地贯彻中央关于国有企业改革的战略、方针和政策，更好地实现我国经济社会的持续、快速、协调发展，更好地推进全面建设小康社会和建设社会主义和谐社会都具有重要的历史意义。
二、科学企业观是国有企业改革的重要理论基础
国有企业改革的长期实践证明，没有科学企业观作为理论基础，“试错法”式的改革在所难免，我们不得不“摸着石头过河”。因此，科学企业观的提出是国有企业改革的迫切需要。从科学分析古今中外千千万万企业发展过程中的成功经验和失败教训中，我們揭示了企业发展的历史规律或法则，它们构成了科学企业观的核心内容：
第一法则，企业上层建筑与企业经济基础适应的法则。企业经济基础是指企业的技术和产品的性质、状态以及资产所有制与产权结构，它们构成整个企业生存和发展的基础。在这里，技术和产品的性质、状态对资产所有制及产权结构起着重大的基础性作用，在一定程度上决定企业资产的所有制性质及产权结构，例如，铁路、电讯、航空和石化能源等的性质和状态对企业的规模、资产所有制与产权结构就有特殊要求，制约和决定这类企业的资产所有制性质与产权结构的形成和发展。企业上层建筑是指建立在企业经济基础之上并与之相适应的企业管理机构、管理制度、企业文化和管理能力。技术和产品的性质、状态以及资产所有制与产权结构的不同对企业上层建筑的形成和发展产生决定性的作用和影响。当然，在一定条件下，企业上层建筑对企业经济基础也具有巨大的反作用，对企业经济基础的形成和发展起着重大的推动作用或阻碍作用。
企业经济基础与企业上层建筑的统一构成企业形态，即技术或产品、制度和管理相统一构成三位一体的企业形态。根据企业发展的第一法则，我们得出了这样的科学结论：技术、制度和管理是企业最基本的构成要素，是企业生存和发展的三大支柱或基础，它们是三位一体的关系，也可以看作是“铁三角”关系，它们也是动态平衡关系。对任何一个企业来说，不管是什么所有制的企业，三者不仅缺一不可，而且三者也处于动态平衡状态，不能一个或两个支柱强，另一个或两个支柱弱，形成不平衡状态。如果这样，企业就不可能得到健康、稳定和持续发展，企业就会走弯路，甚至走向衰亡。在这里，技术包括知识产权、设备、科技人才和产品或服务，制度包括企业法律制度和技术、生产、服务和管理制度，管理包括投资、经营管理决策和企业的各项管理活动和整个企业过程。
第二法则，企业发展速度与融资能力相适应的法则。资金是企业的血液和命脉，是企业生存和发展的前提，一个企业一旦出现了资金链的断裂，这个企业就会出现生存危机。从实际情况看，任何一个企业的融资能力都是有限的，它不仅要受到自己的社会关系资源的限制，而且还要受到一个国家的经济形势甚至是国际经济形势的影响。因此，企业的融资能力是一个受多种主客观因素影响的变数。在企业发展的过程中，最容易出现的和最危险的问题就是企业过高地估计了自己的融资能力，进行了规模过大的投资，或一些企业则把短期资金用作长期投资，从而使企业的发展速度大大超过了自己的融资能力，最终造成企业资金链的断裂，威胁到整个企业的生存和发展。所以，企业在做任何投资时都必须正确估计自己的融资能力，正确处理企业的发展速度与融资能力的关系，努力使企业的发展速度与融资能力相适应，做到量力而行，量力而为，切不可犯主观主义的“幼稚急性病”的错误。
第三法则，企业规模与管理能力相适应的法则。企业规模主要是指企业的总资本、总资产和总收入等，是企业生存发展的基础和前提。企业的管理能力是企业决策能力和执行能力的总和，是企业生存发展的根本保证。中外企业发展的历史经验表明，许多企业发展到一定阶段后，它的发展速度减慢甚至停止不前，往往是企业的管理能力不适应企业规模需要的表现。在实践中，最容易出现的问题是企业过高的估计了自己的管理能力，过快地进行投资和扩大企业规模，产生企业的管理能力严重不适应企业规模扩张需要的问题，而且人们往往又不重视或不承认企业的管理能力不适应的问题。这是不少企业经常存在的通病，也是不少企业长期得不到顺利发展的根本原因。所以，一个企业要想得到较为顺利的发展，必须正确分析和认识自己的管理能力，正确处理企业规模与管理能力的关系，必须使企业规模与管理能力相适应，防止发生因企业规模的过快扩张造成企业的管理能力不适应的局面。
科学企业观揭示了企业上层建筑必须与企业经济基础相适应、企业发展速度必须与融资能力相适应、企业规模必须与管理能力相适应的企业发展三大法则。这三大法则是任何一个企业（不管是私有制企业，还是公有制企业）在成长和发展过程中都必须遵循的基本法则，违背了它们，企业的发展就会受到影响，甚至使企业走向衰亡，遵循了这三大法则，企业就会得到健康、稳定和持续发展。
三、关于新阶段必须正确处理的国有企业改革的基本关系
总结20多年国有企业改革的经验教训，科学分析新阶段国有企业改革的基础、历史背景、主要任务和目前存在的基本问题，按照科学企业观的要求，新阶段必须处理好的国有企业改革的五个基本关系是：
1、关于物质资本和知识资本的关系。知识资本起源于知识和技术创新，是以知识、知识产权和智力形态存在的资本形式，它是人类历史上最新的资本形式。知识资本以知识和智力为载体，因而存在两种基本形式——知识产权和智力资本。知识资本已经形成和登上历史舞台，就出现了知识资本与物质资本、货币资本的关系问题。从历史的发展历程来看，知识资本是在物质资本和货币资本的基础上形成和发展起来的，但知识资本从它诞生之日起就居于资本体系的顶端，是物质资本和货币资本的大脑，这就是知识资本的特点和本性。当它的力量还比较弱小时，知识资本仍然从属于物质资本和货币资本，或者说物质资本和货币资本雇佣知识资本。但随着科学技术的不断发展，知识资本逐步成长和发展起来。这时，知识资本开始显示它的本性，在整个资本体系中发挥关键和核心作用，它引导物质资本和货币资本的流向，是整个资本体系的主导力量。在一定意义说，开始了知识资本雇佣物质资本和货币资本的历史。当然，这是从整个历史发展趋势来说的，每个企业所处产业和具体情况不同，我们必须分析企业的实际，正确判断每个企业知识资本与物质资本、货币资本的关系。
虽然事实上知识资本已经登上历史舞台，但是，我们在政策和法律仍然没有承认它的地位和作用，这就难免产生矛盾和冲突。在今天的经济和社会生活中，已经存在大量的知识资本与物质资本、货币资本的矛盾和冲突，有时甚至很尖锐，比如，掌握知识资本的技术人员离开原有的企业依靠自己拥有的知识资本创办公司，国有企业职业经理人拥有的知识资本得不到承认、职业经理人消极怠工或主动辞职，甚至是职业经理人或技术人员得不到应有的使用等等。我们现在企业改革和发展中的许多问题和矛盾，都与我们在政策和法律仍然没有承认知识资本的地位和作用有关。
2、国有企业与现代市场经济的关系。如何认识国有企业与现代市场经济的关系是一个极为重要的问题。而要科学回答国有企业与市场经济到底是否相容的问题，主要看以下三个最基本的方面：
第一，现代市场经济是建立在法人财产权的基础之上，以法人财产权为核心的现代企业制度是现代市场经济基石和细胞。法人财产权是一个历史范畴，在市场经济的初期并没有法人财产权制度，只是市场经济有了充分的发展之后才形成了法人财产权制度，即市场经济由自由竞争阶段向垄断阶段转变的时期，经济规模发展到单个资本家的资本不足以满足企业发展的需要时，必须由多个资本家的资本联合起来组成公司，这个时期才逐步形成了法人财产权制度。在垄断阶段以后，法人财产权制度得到了充分的发展和完善。在20世纪，在法人财产权制度继续得到发展和完善，知识产权作为一种独立的新产权形式成为法人财产权的重要组成部分。包括知识产权在内的完善的法人财产权制度已经成为现代市场经济的基础和核心，离开了法人财产权制度，也就无法理解现代市场经济制度。经过26年的改革，我国的大多数国有企业已经基本建立了法人财产权制度，虽然还存在缺陷，还很不完善，但历史地建立了法人财产权制度雏形，为建立国有企业与现代市场经济的相容关系提供了最重要的微观制度基础。
第二，我国已经基本建立社会主义市场经济体制及其法律制度。经过28年的改革开放，我国已经确立了以公有制为主体、多种经济成分（外资和私人经济）共同发展的基本经济制度，已经基本建立社会主义市场经济体制及其法律制度，国有企业已经处于国内市场经济体制的环境之中。只要国内市场经济体制的环境存在，国有企业就必须在国内市场经济体制环境中生存和发展，如果非要割断国有企业与国内市场经济体制之间的联系，国有企业也难以长期生存，只有走向衰落和消亡。国内市场经济体制的建立，是国有企业与现代市场经济相容关系最基本的内容和国内制度基础，也是国有企业与现代市场经济相容的根本保障。
第三，市场经济是一种开放性的世界性经济体系。从市场经济的本性和它发展的历史过程来看，市场经济具有冲破一切国家政策限制的强大辐射力和吸引力，是一种开放性的世界性经济体系，不可能只存在某一国或部分国家。经过28年的改革开放，我国已经确立了全方位的对外开放格局，在21世纪到来之际加入了WTO，国有企业已经处于世界市场经济体系的大环境之中，已经融于世界市场经济体系之中。只要国家不实行闭关锁国政策，而且在当今世界也不可能实行闭关锁国政策，国有企业的世界市场经济体系的大环境将长期存在和延续。世界市场经济体系的大环境为建立国有企业与现代市场经济的相容关系提供了重要力量以及不可缺少的条件和渠道，是国有企业与现代市场经济的相容关系的重要方面，我们决不能离开国有企业已经处于世界市场经济体系的大环境来谈国有企业与现代市场经济是否相容的问题。
3、国有企业所有者与经营者的关系。国有企业所有者是否缺位的问题关系到国有企业改革的方向和基本路径，它处于整个国有企业改革工程的核心和枢纽地位，是国有企业改革最基本的问题和争论的一个焦点问题。因此，在回答国有企业改革的其他问题之前，我们必须首先回答清楚这个问题，必须对这个问题作出科学地判断。
笔者认为，从理论和法理上讲，国有企业所有人是不缺位的，国有企业的资产非常明确是归国家所有，政府代表国家行使对国有资产的所有权，这种所有关系是清楚的，而不是模糊的。在计划经济时代，这种观点是对的，是符合当时的实际情况的。在进行放权让利、承包责任制和股份制等政企分开的改革過程中，当我们把企业的经营自主权归还给企业的同时，只注重“企业经营自主权制度”的建设，而忽视了“国有企业所有人制度”的建设，大大削弱了作为国有企业所有人代表的政府对国有企业所有者权利的行使力度和监督力度，以至国有企业所有者的权利被悬空或者得不到实现，造成了在一定程度上存在的国有企业所有人缺位、错位的情况。这样就出现了在理论和法理上国有企业所有人不缺位，而现实中却存在着国有企业所有人缺位、错位的双重情况。这就是我们对国有企业所有人的总体判断和认识。
总之，我们必须从在理论和法理上国有企业所有人不缺位，而现实中却存在着国有企业所有人缺位、错位的双重情况出发，必须正确认识和处理国有企业所有者和经营者的关系，一方面，加强“国有企业所有人制度”的建设，从制度上、法律上和实际上保障国有企业所有人不缺位。只要我们既制定了保障国有企业所有人不缺位的制度和法律，又建立健全了国有企业所有人的队伍和机构，在一定程度上存在的国有企业所有人缺位、错位的情况就会得到改变。另一方面，也必须重视职业经理人队伍建设，培养数以万计的合格的高素质的职业经理人，为国有企业的改革发展奠定人才基础和智力保障。
（未完待续）
作者：雷璟思