国民经济的快速发展下，越来越多的行业，开始通过报告的方式，用于记录工作内容。怎么样才能写出优质的报告呢？以下是小编收集整理的《人力资源行业分析报告》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：人力资源行业分析报告
医药行业人力资源分析报告
医药行业招聘外部环境分析
1、行业招聘趋势
从招聘数据上看，招聘需求的减少更多的是来自于跨国企业的需求减少。对于藏医药制药企业来说，除要面临医改严峻的大环境外，更要面对专利新药的匮乏和仿制药企业的挑战等重重困难。
2016年，医药企业间将不得不进行新一轮的并购重组，欧美国家的企业为节约成本，将会增加对中国、印度等亚洲国家的外包业务，并继续将投资重点进行转移，对中国医药人才的争夺战会更明显。 最后，2016年医药行业人才的需求增长还离不开强大的内需潜力。我国人口众多，医疗需求缺口巨大，在扩大内需政策的进一步刺激下，逐年提高的卫生总费用投入是必然是行业快速发展的原动力之一。
最后，2016年医药行业人才的需求增长还离不开强大的内需潜力。我国人口众多，医疗需求缺口巨大，在扩大内需政策的进一步刺激下，逐年提高的卫生总费用投入是必然是行业快速发展的原动力之一。
2、行业招聘主要职位
排名 职位类别 1 医药代表 2 美容·整形师 3 医生·医师 4 护士·护理人员 5 财会 6 药品注册 7 药库主任·药剂师 8 心理医生 9 疾病控制·公共卫生 10 医药检验
医药代表的招聘占到医药业总招聘量的30%，以绝对多数排在第一位，说明行业对这类人才的需求突出，需求量最大。其次是美容、整形师、医生/医师类、护理人员等。另外，一些比较新的职位(宠物护理，健身教练、心理医生等)虽然需求在不断增加。
3、行业人才申请热门职位分布 排职位类别 名
1 医药代表
2 护士·护理人员 3 行政人事 4 财会类 5 药品注册 6 医疗管理人员 7 市场公关类 8 医生·医师
9 药库主任·药剂师 10 健身教练
由上可见，该行业的招聘需求和求职意向有一定的错位，但是医药代表销售类的需求和供给还是一致的。医药代表的大量需求是该行业总体竞争加剧的表现，随着关税的降低、药品知识产权保护加强、药品批发、零售服务逐渐开放，除了各制药企业以外，各地的医院、药房、药检所等需要大批药品质量检验的岗位技术型人才和销售人才。
随着医药行业的日趋成熟，岗位对于从业者能力的要求也在不断提高，也增加了人才的流动性。从部门来看，流动性排在首位的是销售部门，而人力资源、财务等职能型序列的离职率则相对较低。总体来看，医药业从业者稳定性较差，想跳槽的人数占到56.55%。在想跳槽的原因中，收入太低排在首位，占53.62%，超过半数，说明行业内人员对现有收入水平不是很满意。职位发展前景不明朗和工作压力大分别以43.45%、36.21%排在第
二、三位，侧面反应出个人职业生涯规划和工作压力仍然是影响从业者稳定性的重要原因。
5、从业人员薪酬现状
注：此工资包含个人基本工资、各项补贴收入、变动性收入(绩效奖金、业绩提成、年终奖、企业分红)各项相加再平均到每月的税前收入。 医药业从业人员的月工资主要集中于1000—3000元和3000—5000元两档，所占比例达到58%之多。10000元以上的比例只占8%，高端比例较小.整个行业月工资比例呈现两头小，中间大的正态分布状况。
6、求职人群期望薪酬
第二篇：人力资源行业分析报告-人力资源如何“压榨”离职员工价值
人力资源如何“压榨”离职员工价值
一、离职员工的价值
1.管理价值
员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。
2.品牌价值
离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工一般深谙本企业文化及经营理念，自觉或不自觉受到企业文化和经营理念的熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之上。
3.信息价值
大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。
4.商机价值。
良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。离职员工所在公司拥有商务需求时，离职人员一般首先想到的合作商都会是原供职单位，基于业务熟练和人脉熟悉往往很快双方就会达成合作意向。离职员工将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。
5.人才价值。
离职员工是未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右;同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。
二、知名企业离职员工关系管理方式
1、麦肯锡管理咨询公司
麦肯锡将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。
2、惠普研发有限合伙公司
惠普在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。
3.贝恩资本
贝恩设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时，贝恩还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。
4.菲利普·莫里斯公司
菲利普·莫里斯会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。
5.摩托罗拉集团
摩托罗拉有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算;如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。
三、离职员工关系管理
面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。
1. 建章立制
弘扬五爱文化，心怀感恩工作，通过“五爱”文化的积极宣导员工爱岗敬业，用企业良好氛围制约人才流失。当然，离职是不可避免的现象。
面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。
所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
2. 保持联系
在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。主要沟通应由部门主管结合部门自身业务渠道间断性与离职员工保持行业相关信息的对接、联系，同时公司或部门在组织非正规活动时可以适当邀请离职员工一同娱乐放松、沟通交流、资源共享，从而进一步为公司进步谋取利益最大化。
3. 鼓励回归
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。同时，离职员工会深刻地结合外部新鲜理念更贴切的融入现有团队，对企业创新的效率和力度提供强有力的助力。
四、离职管控办法
1、认清行业
秉承互补互助、全员驱动的团队精神，各部门应多开展行业信息沟通与分享，部门领导要让员工清楚认知行业最新动态，避免员工冲动跳槽、错误跳槽。同时，在日常工作、生活中要发挥祝贺文化，祝福传真情，文化暖人心，用情感留住优秀员工。
2、奖金拆分
对于市场营销方向的员工年底完成业绩指标后出现跳槽情况，为保证客户群体的准确交接，人力资源可以对销售相关人员的薪资结构进行调整，将绩效奖金部分分阶段拆分发放。
3、导师跟踪
导师作为员工入职的带教人员，在员工离职后，依旧可以作为良师益友与员工保持沟通、联系，全程关爱、长效培养。这样既可能为公司带来项目效益，又可能为公司召回优秀员工。
4、信息共享
保证一个微信群，不删除、不清退离职员工，给予离职人员即时了解企业创新、进展、产品更替。每一个离职人员也依旧会成为宣传媒介，甚至是客户媒介，为企业带来无法估量的利益。
第三篇：我国物流行业人力资源管理策略分析
赵芹，郭丽华2011-09-29
要： 从整个物流行业的角度制定人力资源管理策略，有助于在中长期内消除物流行业发展的人力资源障碍因素。本文通过分析现我国物流行业人力资源管理的现状和问题，提出积极探索培养复合型物流人才的路径等人力资源管理的发展策略，以期为提流行业的人力资源管理水平提供有益的借鉴。
物流行业，服务业经济，人力资源管理，管理策略 键词：
物流是社会经济得以有效运转的重要载体，进入新世纪以来，我国物流行业总体规模快速增长，2008年物流行业增加值占全部服务加值的16.5%，社会物流总额达89.9万亿元，比2000年增长了4.2倍。但是与发达国家相比，我国物流行业的总体水平仍然偏低，还一些突出问题，例如全社会物流运行效率偏低，物流技术、人才培养和物流标准不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度等，这些问题都与物流行业人力资源管理密切相关。
一、我国物流行业人力资源管理现状
(一)物流行业人力资源素质有待提高
我国教育事业的快速发展是在上个世纪90年代末，物流专业的普遍设置则是在新世纪之后，因此我国物流行业一直存在着一个较大才供求缺口，再加上我国培训市场的相对滞后，使得物流人才显得愈加缺乏。从学历结构看，全国物流核心行业的从业人员中，具有本科学历者仅占5.62%，具有研究生及以上学历者占0.47%;从职称结构看，从业人员中具有中级技术职称者仅占4.38%，具有高级技称者占0.85%;从技术等级结构看：高级技师占从业人员的0.19%，高级工占从业人员的3.06%。不仅如此，物流行业除包装、仓储、、运输等领域的人才紧缺以外，综合掌握供应链管理、电子商务、营销管理、第三方物流管理等相关知识的高级复合型人才更加缺乏
(二)物流企业人力资源管理缺乏战略性
随着经济的稳步发展，社会各界对物流行业的业务需求迅速膨胀，引致了大量的物流企业诞生。这些初创企业面临的首要问题是生而忽视了管理能力的提高，造成企业人力资源管理缺乏战略性。而且随着物流行业的超速发展，很多传统仓储、运输企业都将自己定物流企业，而这些企业由于自身实际与定位的矛盾，导致其人力资源管理的决策存在较大的随意性和任意性，物流人才的引进和人才的发挥受到很大程度的限制，企业的人力资源无法成为实现战略目标的重要支撑点。
(三)尚未树立以人为本的管理理念
物流行业是劳动密集型行业，员工是各种物流组织中最广大的群体，同时又是具有伸缩性的群体，企业维持、培养、管理人力资源投入巨大的成本，同时企业的人力资源管理也会带来丰厚的回报。因此，物流行业的人力资源是成本还是能够带来效益的资本，在于组织如何看待人力资源，是不是树立了以人为本的管理理念。现实的情况是，我国大多数物流组织仅仅将人力资源视为实实在在的成流企业为留住人才更多的是单纯从提高薪资方面考虑，而不是考虑人的多方面的需求，从员工发展的角度提供更多的进一步培训教育会，这样势必导致整个行业发展动力不足。
(四)现代人力资源管理的方法技术没有得到广泛应用
人力资源管理缺乏战略性，缺乏以人为本的核心理念，致使整个物流行业的人力资源管理的方法和技术缺乏实施的环境。我国大多流组织的人力资源管理仅仅停留在了人事管理阶段，具体表现在人员招聘、配置、考评、薪酬、内外部流动等环节自成体系，缺乏有系和良性循环。一些较为流行的管理方法和技术，如人力资源规划、结构化面试、评价中心技术、员工素质测评、菜单式培训、平衡卡、关键绩效指标、宽带薪酬等得不到广泛的应有，使物流组织的人力资源管理的激励功能大打折扣。
(五)缺乏对物流人才的科学评价方法
目前，物流行业的人才评价主要从两个方面进行，一是按照《物流师国家职业资格标准》要求对物流行业人才进行认证评价，二是
流专业水平考试为依托，以职称评定为目的进行评价。这两方面的评价都存在一定的片面性，前者过多注重物流人才的基本知识掌握，忽略了物流行业对各职业的实践性要求，后者从职称评定的角度进行评价，可能会给从业者以短期行为为特征的导向，使这些人才看重职称等级而忽视对自身整体素质的提高。
二、促进我国物流行业人力资源管理的策略
(一)积极探索培养复合型物流人才的路径
目前我国物流人力资源的开发主要集中在高校。高校培养物流人才，发展物流学科主要是从两个方面进行：一种是把物流作为工程专业，从定量分析和技术的角度解决物流问题;另一种是把物流作为管理专业，这类高校往往把物流专业划归到商学管理类学科下，理学的角度解决物流问题。对于物流人才尤其是高级物流人才的培养，既要注重其技术性，又要认识到其管理的复杂性，所以对于物科的建设，既要吸收相关学科的理论成果，又要有自己的发展路径。将物流专业作为一门相对独立发展的、有自身完整理论体系的综学科，这样便给高校培养复合型高级物流人才提供了一种思路。
(二)建立规范化、科学化的物流人力资源职业培训机制
开发物流人力资源除了依托高校之外，另一个重要的途径就是依托职业培训机构。相对高校培养，职业培训机构掌握行业最新发展，可以及时了解国际物流行业的最新技术。但职业培训由于其经营属性而有一定的功利倾向，热衷于物流资格的培训认证，脱离了职训轨道。因此有必要探索建立规范化、科学化的物流人力资源职业培训机制，在这一机制中，企业可采取在岗培训和离岗培训，通过与实践相结合的方式加强员工的学习和锻炼;政府有关部门或物流行业协会应健全物流行业的职业技术培训制度，在培训制度中除了装备、技术、资金等实验条件外，还要培养一支优秀的培训教师队伍，如此才能确保被培训的物流人员的素质。
(三)物流企业要以人为本，重视员工职业生涯规划
物流企业作为物流人力资源的使用及进一步开发者，要主动、积极地进行物流人力资源职业生涯规划。企业要根据员工的个性及学员工制定出个性化的职业生涯规划，促进内部人力资源的长期持续的具有较强的竞争力，减少企业人力资源的大量流失，减少企业需费大量人力、财力进行招聘的成本。员工职业生涯规划需要企业做出详细的人力资源规划方案及各项配套措施，人力资源管理部门要项工作纳入日常管理的一部分，从制度及政策各方面给予保障，促进人力资源规划的有序推进，为企业的长远发展做好必要的人才储
(四)建立科学完善的物流人才评价体系
现阶段我国物流行业对人才从业能力的评价存在一定的片面性，因此各种认证机构尤其是行业协会需要着手加强对评价方法的研究用。可以借鉴发达国家的一些先进的方法，例如美国对物流行业的人员从业资格认证由物流行业协会主导，其主要机构为美国物流与协会和美国供应链管理协会，其中供应链管理协会着力推动对物流人才的在职教育。在供应链管理协会的促使下，美国建立了对物流的强制性职业资格认证制度，要求所有的物流从业人员都要接受职业教育，通过资格考试后才能从事相关的物流工作。目前我国物流从业人员的职业能力认证体系主要有：人社部主导的国家物流职业资格证书、中国商业职业技能鉴定指导中心和北京西三角企业管理有限公司共同推出的全国物流管理员证书、英国皇家物流与运输学会(ILT)组织的ILT证书以及某些地区开展的地域性物流人才认证，比如上海市紧缺人才培训工程联席会议办公室推出的上海市物流岗位资格证书。有关部门或行业协会应结合上述认证体系关于物流的能力要求，建立统一的能力评价体系，为行业人力资源管理的一系列工作环节奠定坚实基础，也便于物流人才在本行业内的有效流
三、结论
物流行业的存在与有效运营是其他行业发展的重要保障，我国物流业人力资源管理现状和物流业自身发展特征决定了人力资源管理整个物流业的经营起到关键作用。本文提出的一系列人力资源管理策略，将有助于在整个物流行业内建立有效运转的人力资源管理体力地支撑物流行业的健康发展。
作者：赵芹郭丽华
出处：《中国经贸导刊》
单位：北京交通大学经济管理学院
经济类别：服务业经济
库别：中经评论子库
第四篇：上海银行业中外人力资源管理比较分析
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上海银行业中外人力资源管理比较分析
中外资银行业人力资源管理比较
随着开放步伐的加快，外资银行对中资银行造成的冲击和影响越来越大。从国际经验和已经进入中国的外资银行的实践来看，人才方面的竞争是中资银行和外资银行竞争的焦点，而人才竞争的关键在于各个银行的人力资源管理工作。在对上海地区15家银行(其中中资银行9家、外资银行6家)大规模调查和访谈的基础上，我们发现，相对外外资银行在人力资源管理方面的主要差距如下：
中外资银行人力资源部门定位传统
中资银行的人力资源部门本质上还只是一个人事部门，绝大多数的工作还停留在“管人”和“管事”上，主要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等一些传统工作;而外资银行已经明确将人力资源部门定位为战略部门，承担着培养和开发人才的重大职能，是银行核心竞争力的重要保障。形成这一差异的主要原因在于中资银行对人力资源工作的落脚点并不在市场竞争和人才培养，缺乏市场观念，规模庞大又导致变革的推动十分困难，差距日益增大。
在人才招聘和配置的标准和价值评价中差异
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中资银行管理行政色彩浓厚的主要表现之一就是其招聘和配置各总行或地区分行人力资源部统一管理，统一分配，对各实际用人部门的需求了解甚少，且多看重文凭和过去的经历，很少考察应聘者的实际能力;而外资银行的招聘则以胜任素质模型为标准，根据岗位说明书的要求按需招聘，注重应聘者的实际工作能力与潜力，更关注应聘者与应聘岗位的匹配程度。调查表明外资银行在招聘过程中多使用人才测评工具，关注员工的个性，尤其是价值观是否与组织匹配，而中资银行几乎没有类似举措。
中外资银行对培训人才的战略意义认识差异
大多数中资银行都有自己的培训基地，每年都要制定培训计划，但主要作为一种职能形式固守着“培训书本化”和“教学课堂化”的模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”的惯例，只注重表面工作技能的掌握，忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市场需求匹配。
大通曼哈顿的前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。在这样一种理念的指引下，外资银行的培训在注重当前工作技能提高的同时，更注重对员工素质和潜能开发的培训，结合每一员工个人的培训需求和发展意向
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量身定制培训计划，帮助其实现职业生涯目标。在培训中，实验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式被广泛应用。
造成以上差异的主要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性的资源，并认为对员工进行持续有效的培训与开发是银行国际化竞争战略的重要组成部分，是一项最重要的投资。为此，如花旗等不少外资银行设立了专门的机构，配备专职人员抓培训，根据不同的岗位和员工个人的特点制定出详细的培训计划，并采取相应的激励措施推动和保障员工的培训。花旗银行上海分行的年人均培训费超过1.7万元，而四大国有银行上海分行的年人均培训费不足500元，原因之一是中资银行的管理者大多还认为培训是一项成本支出，对培训内容和课程设计随意性强，甚至认为上几次党课也可以代替部分培训指标，差距可见一斑。
绩效管理和绩效考核的差异
在外资银行，绩效管理是一个完整的系统，并已基本实现电子化。在这个系统中，银行、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过定期沟通的方式，将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标紧密结合，在持续沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现银行的战略目标。
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而几乎所有的中资银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进行评价，为员工的奖金发放和晋升提供依据，其考核目标一般由银行单方面确定，员工只能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正的目的在于提高员工的个人绩效水平。此外，考核标准、方法的不科学以及考核结果的落实不力使得绩效考核在中资银行中无法发挥应有的作用。造成这一差距的主要原因还在于中资银行的管理行政色彩和官僚气息浓厚，上下级之间缺乏必要的沟通。在调研过程中，某一银行正发生一副行长递交辞呈之后方了解到已成为行长候选人的情况，这些信息不对称都将导致员工失去工作热情，严重倦怠。
薪酬激励中行政分配和市场激励
差异中资银行的收人分配基本上参照机关、公务员的体系模式，实行等级工资制，职务等级是分配的主要依据，工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导向的谈判工资制，工资的增长以岗位和绩效为标准，并充分运用股票期权、业绩股份等激励手段，对人才提供持久、有效的激励。外资银行的薪酬待遇普遍高于中资银行，这也是许多中资银行员工向往外资银行的主要原因之一。但在调查过程中，笔者发现中资银行的总体薪酬较之
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外资银行并不低，主要原因在于同类岗位外资银行提供一个整体薪酬，如年薪20万(实际到手可能只有15万)，而中资银行给员工和应聘者提供的信息是月薪5000元，但加上各种福利、津贴等，年收入可能超过15万，但由于薪酬管理方式的不当，导致人才都涌向外资银行。
“官本位”与“业绩导向”的晋升差异
中资银行的晋升渠道有行政系列、技术职称系列等，但是每个渠道由于工资分配的原因最终都归集到行政职级一条道上，以“官本位”为特征的人力资源配置定格了人才的归宿和发展线路，形成了中资银行“千军万马挤独木桥”的现象。主要原因在于中资银行在选才、任才方面，存在浓厚的“论资排辈”的色彩，至今没有形成干部“能进能出”、“能上能下”的机制。外资银行的员工晋升完全取决于其工作成果和业绩，在双轨制和宽带薪酬的基础上，员工可以根据自己的特点选择适合自己的道路。
中资银行人力资源管理应对措施
借鉴外资银行先进的人力资源管理理念，结合中资银行的战略目标和发展实际，构建具有中资银行特色、有利于银行竞争优势发挥的“知本管理”模型。整个银行的人力资源管理工作以银行的战略目标和人力资源战略与规划为基准，将员工看作是能够为银行带来最高回
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报的一项战略性人力资本，构建一个以职位评价体系为标准、招聘为源泉、绩效管理为核心、薪酬福利、激励和职业生涯管理为手段、战略性培训和开发为保障的人力资源管理体系，在招人、用人、留人、激人和育人五个方面形成联动，以全面提高银行员工的素质和绩效，保障银行战略目标的完成。
以人力资源战略为基准
中资银行高层应当充分认识到人力资源管理贯穿于整个银行管理的全过程，不同于一般的银行业务管理，既关系到银行的长远发展与兴衰，又决定银行日常业务的好坏，既是银行管理活动的重要内容，又融于存款、贷款、结算等银行各种日常经营业务过程之中，具有战略和战术双重特性。因此，中资银行需要将其人力资源部重新进行定位，真正从传统“人事部门”转变为“人力资源管理部门”，成为银行战略的贡献者。
以职位评价体系为标准
中资银行内部机构设置行政化管理倾向明显，内部职能机构过多，导致分工不明，职能不清，其按业务种类划分的组织结构，已无法满足现今客户多种多样的金融服务需求。因此，中资银行应当按照环境变化的要求和自身的实际情况，打造一个以市场为导向的扁平化的组
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织结构，以更加贴近市场、贴近客户。在此基础上，进行科学的工作分析以定岗、定编和定员，形成科学明晰的岗位说明书，并将其作为银行招聘、绩效考核、薪酬福利发放、培训以及职业生涯设计的参考标准，使得各项工作都能有据可依，有序进行。此外，人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度，根据环境的变化来定期修订岗位职责的内容。
以战略性招聘为源泉
招聘是银行人力资源管理系统的“入口”，中资银行应当将招聘工作提升到战略层面来对待，把好这一关口，保障银行整体战略和人力资源战略的完成。要想完成有效的招聘，首先应进行科学的工作分析并撰写岗位说明书;其次应当致力于完善人力资源招聘和配置的制度，做到招聘工作有据可依、有章可循，从而减少招聘和配置工作的盲目性，降低招聘的成本和风险;最后，调整薪酬结构，设计更多的卖点以吸引人才已成为当务之急。
以绩效管理为核心
绩效管理是整个银行人力资源管理的核心，是培训、薪酬、激励和员工职业生涯管理等工作的基础和标准。通过这个战略管理工具来统领整个银行的人力资源管理，完善制度建设，将绩效管理与员工的
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培训、薪酬、激励和职业生涯规划等工作联系起来，形成一个以绩效管理为核心的联动系统，帮助每一名员工完成并持续提高其工作绩效，从而形成优胜劣汰的制度，保障银行战略的完成。绩效管理的最终目的不是考核的结果而是员工绩效的提升，因此，沟通工作显得尤其重要。
以薪酬、激励和职业生涯管理为手段
完善薪酬激励制度。为了更好地吸引人才，保留人才，中资银行改善自身的薪酬体系已经迫在眉睫。中资银行应借鉴外资银行在这方面的先进经验，扩展激励手段，积极完善薪酬体制，以最大限度地吸引人才，留驻核心员工并充分发挥其作用。
完善职业生涯管理机制。大多数的银行管理人员都把发展机会放在第一位。因此，人力资源管理部门应重视和鼓励员工制定个人职业计划，结合组织的需要和发展，给员工以多方面的咨询和指导，并创造条件帮助员工实现个人职业目标。人力资源部要在员工职业生涯管理上积极地探索并大胆地尝试，引入双阶梯制。在人才培养上做到公开、公平、公正，为员工发展建立个人档案，定期与其沟通，使其时刻清楚自己处在人才培养的哪个阶段，并给予相关指导。通过定期的沟通不但可以帮助管理人员明确自己努力的方向和目标，而且可以使员工感受到组织对其关心和重视，激发其工作热情。
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以战略性培训和开发为保障
要想取得理想的培训结果，并将其转化为银行的竞争力，必须要从制度层面规定培训工作的具体措施：首先要在制度上予以保障，保证所有员工都积极参与其中;第二，将培训与考核、奖励挂钩;第三，建立培训需求调查制度，通过提升培训内容来真正做到“吸引”员工;最后，根据银行的战略和人力资源战略，结合员工职业生涯管理计划制定相应的培训计划，并随时进行调整和改进。
打造学习型银行
《第五项修炼》理论的创立者彼得·圣吉指出未来成功的企业将是学习型组织，未来企业惟一持续的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快、更强。因此，上海中资银行对管理人员进行战略性培训和开发的最终努力方向就是营造团队学习的氛围，致力于打造“学习型银行”，提升整个银行的学习力，帮助银行全体员工通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼，实现学习——修炼——提升的转变，以保持持久的竞争优势，使自己在市场竞争中超越对手立于不败之地。
(作者单位：徐群，上海应用技术学院经济与管理学院;韩雯，
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第五篇：物业管理行业人力资源管理存在的问题分析
物管企业人力资源管理工作就是物业管理企业对员工的招聘、使用、培训、晋升、调动、辞退，直到员工退休的一系列管理活动的总称。
物业管理属典型的服务型行业，具有技术含量不高、劳动密集的行业特点。在物业管理企业，人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。物业管理企业的服务质量最终取决于企业的人员综合素质，物业管理企业的品牌状况也最终由企业的人员综合素质来决定，有什么样的人，就会有什么样的品牌。越来越多的物业管理企业认识到人力资源管理工作的重要性，开始重视企业的人力资源管理工作。由于现实条件和实现途径的制约，许多物业管理企业在“选人、用人、留人、走人”方面出现许多问题。
问题一：企业缺乏人员规划，需要招聘时往往提不出明确的人员需求
所谓人员规划，就是要对本企业面临的人员需求和供给情况加以估计，并考虑如果出现岗位空缺，如何找到合适的人来填补的过程。物业管理企业大多是当人员发生流动，特别是骨干人员流失时，企业往往相当被动。也正因为平时缺少对人员规划的思考，在企业的招聘申请表里，很难了解到企业对于招聘人员的具体要求。
问题二：企业人员招聘管理系统过于简单，招聘质量难以保证
很多物业管理企业对招聘工作不重视。有些企业虽然重视招聘工作，但大多数也只停留在口头上。企业没有科学的工作分析，招聘条件不清晰，招聘渠道定位失误，招聘方法不科学，重要岗位的招聘没有科学的人事测量工具，录用随意性大，很少对招聘工作进行跟踪、分析和总结。这样的招聘管理系统很难保证招聘到合适的员工。
问题三：缺少一套公正的绩效考核系统，员工的考核、晋升缺乏制度支持
企业的人力资源管理工作，必然涉及到员工的绩效考核。在大多数物业管理企业，还没有探索出一套适合本企业的、系统的、公正的绩效考核系统，并形成制度。企业绩效考核制度的缺位，使企业的员工考核、晋升缺乏制度的支持。
问题四：直线经理人在企业人力资源管理工作中的缺位或参与不足，是制约物业管理企业人力资源管理水平的主要原因
管理的本质是人力资源的管理，一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理经理。但是在很多物业管理企业当中，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、人员保护与福利、社会保险、
劳动关系等人力资源管理工作好像只是人力资源部的事情，只是人事经理的主要职责，根本没有直线经理人的人力资源管理概念。在一些企业的管理处人员招聘面试过程中，经常会发现管理处经理缺位的现象。直线经理人在企业人力资源管理工作中的缺位或参与不足，制约了物业管理企业人力资源管理水平的提高，很多企业的人力资源管理工作只能维持在传统人事管理的状态。
问题五：“招工难”，使企业降低了对员工的工作要求
在物业管理企业主要反映在助理人员和保安人员的招聘上，公安部门强化了对保安学校的监管，不少保安学校被取消办学资格，“招保安难”一时成为行业谈论最多的话题。由于供求关系的变化，也使得部分企业产生了“管得严，人会走”的顾虑，对人员的管理畏首畏脚，顾虑重重，走向另一个极端。
问题六：没有人才梯队建设的明确规划和制度，企业普遍出现人才断层
要构建企业的人才梯队，首先要对企业的人力资源现状有充分的了解。人才梯队的建设，还涉及到企业及员工本人的职业生涯规划等问题。这方面的工作，很多物业管理企业还是很薄弱的，由于没有人才梯队建设的明确规划和制度，人才断层问题在物业管理企业里是相当普遍的。