成本管理范文第1篇
摘要：随着经济的迅猛发展，电力资产也在不断扩大，人们对电力设备可靠性的要求也不断提高。进行设备全周期成本管理的理念是电力设备管理发展的必然趋势。这种理念的引入能使设备管理成本在最低的情况下，获取设备创造的最大利益。本文对全寿命周期成本管理在电力设备管理中的应用进行分析。
关键词：全寿命周期；成本管理；电力设备管理；应用
1全寿命周期成本管理概述
1.1全寿命周期成本的基本概念
全寿命周期成本的含义是指，从设备、系统或项目的长期经济效益出发，全面考虑其在整个寿命周期或预期的有效寿命周期内的全部费用，即系统或设备从购买使用维修直至报废所需的直接的、间接的、派生的或非派生的所有相关费用的总和。全寿命周期成本（LCC）的经典计算模型为：
LCC=IC+OC+MC+FC+DC
式中：IC表示投资成本；OC表示运行成本；MC表示维护成本；FC称为故障成本，亦称惩罚成本；DC为废弃成本。
1.2全寿命周期成本管理的应用概述
全寿命周期成本管理（以下简称LCC管理）最早起源于瑞典铁路系统。1965年，美国国防部在全军武器生产和装备中采用LCC管理，1970年，日本总结各国在全寿命周期管理这方面的经验，，提出全员生产维修的设备管理模式；1999年，美国提出在设备或系统等资源的整个周期中，追求用最低的周期费用，产生最大效益的后勤学的管理模式。在电力行业中，全寿命周期成本得到最早的运用，是美国将其运用在核电站的项目管理中。随后，其他国家也开始纷纷运用这种管理模式。我国在21世纪以后，才运用全寿命周期管理方式，并运用到电力系统中。
2.电力设备与全寿命成本管理
电力设备管理是以企业的生产经营目标为基础，进而追求更高的经济效益和效能的一种在复杂的系统工程，在管理过程中，将使用先进的理论、方法和技术手段对电力设备进行规划、旨在使用及维护，直至报废。电力设备的管理周期分为三个周期的管理阶段：前期、中期和后期。前期管理主要用于电力设备的规划、设计和购买安装的过程；中期管理则对电力设备的使用、维护和改造将进行管理；后期管理是对电力设备的报废处理，或拍卖的管理方式。
设备出现故障，其成本的大小将直接作用于设备的全寿命使用周期的成本，在保障可靠性的基础上，便可以降低故障所带来的经济损耗，正确判断电力设备在运行和未来使用中的状态，才能有效提高设备的可靠性，同时降低设备出现故障所带来的成本增加。电力设备的状态评估要全面参考设备的整体信息和性能，分析设备历史的故障信息，通过多种计算模型来预测设备后期的运行状态。开展电力设备的状态评估项目，可以有效提高设备的可靠性，并且为后续的维修和检验工作奠定了良好的基础，降低检修的费用，最终减少电力设备的全寿命成本管理的力度。
3全寿命周期成本管理在电力设备管理中的应用
3.1建立适合LCC管理的决策支持系统
决策支持系统是利用计算机互联网的全面综合的信息系统。利用计算机对信息的加工能力，将其与管理者或决策者大脑中的想法和意见结合起来，从而提高解决疑难问题效率和准确度。上述的决策系统的存在，它的价值是为管理者和决策者提供全面而具有实际意义的信息。在当前电力设备信息管理系统上，基于全寿命周期成本分析模块，建立电力设备LCC管理决策支持系统。为了科学有效的对设备进行管理，包括设备购买、安装运行、故障维修、设备检查等，一般采用目前行内人士所公认的权威科学的计算方法，分析设备的安全性和可靠性，准确掌握设备各个时间段的使用状况。
3.2电力评估状态
为了提高设备的安全性和可靠性，降低设备产生故障这方面的成本，电力设备管理者则需要在设备运行中能够有效准确判断电力设备运行状态的好坏，对电力状态进行评估，建立电力设备信息准确详细的了解，探求分析电力设备的历史故障，利用分析法、蒙特卡罗模型、随机抽样法等方法进行相关的工程计算，可以有效对电力设备日后运行状态进行合理预测，并评价设备状态对系统的影响。及逆行电力设备状态的评估可以为开展设备状态的检修奠定基础，降低设备俭查修护的费用以及提高设备运行的安全性和可靠性。
3.3电力设备管理中全寿命成本管理的步骤
第一步是根据所需电力设备的内部需求考虑不同的选择可能性。第二步是计算在不同状况中电力设备全寿命周期管理成本。第三步是运用科学的计算方法，考虑不同方案下电力设备的可用率是多少。第四步是综观整个管理过程，考虑不同情况下，购买设备运行之后可能带来的风险。第五步是在对设备各项指标的心仪程度和设备管理成本二者之间，做一个合理的决策。
4电设备全寿命周期成本管理的建议
第一，树立电力设备全寿命周期成本管理观念。传统的电力设备管理理念，并不重视电力设备的全寿命周期成本管理，导致电力设备的使用寿命相对较短，因此，电力设备管理人员应该逐漸转变观念，树立全寿命周期成本管理意识，实施对电力设备成本的全过程、动态管理。
第二，科学评估电力设备全寿命周期成本管理策略。在电力企业管理的过程中，应该针对电力设备各阶段的成本核算细节评估全生命周期成本管理的科学性，并针对计算评估的方案进行科学验证，从而择优选择出效果最好的执行方案，保证了电力设备的安全运行。
第三，建立设备全寿命周期成本的仿真测算。由于电力设备的项目测算复杂，约束条件较多，因此需要借助计算机来进行快速、准确的测算。
第四，创建电力设备全寿命周期成本管理应用平台。在全新的时代背景影响下，电力企业应该有效利用先进的计算机技术，创建专业化的电力设备全寿命周期成本管理应用平台，实现数据信息的网络化应用，有效开放了电力企业设备管理的应用系统，促进电力设备全寿命周期成本管理措施的顺利实施。
第五，开展电力设备的全寿命周期管理需要试点先行，用局部带动整体。可以先在信息化建设比较全面的省份进行电力设备的LCC管理的模式，在全面掌握这种模式的难点之后，进行全国循序渐进的推行。
5结语
全寿命周期成本管理在电力设备管理中的应用是电力市场发展的必然需求，可以帮助电力企业增强中长期投资的把握。同时，可以帮助电力设备研发人员发现设备需要改进的地方，研发新的电力设备，从而获得更大的经济效益。
参考文献
[1]基于LCC理论的变压器采购评价系统设计与开发[D].王衡.华北电力大学2015.
[2]全寿命周期成本（LCC）理论在电力设备招标采购中的应用研究[D].伏晓.暨南大学2014.
（作者单位：国网湖北省电力有限公司鄂州供电公司）
成本管理范文第2篇
1、负责进货材料质量的外观检验、数量检查和资料检查，要检查到货材料及其包装有无破损、污染、锈蚀、件数是否短少，包装方法和包装标志是否符合标准规定;
2、根据所到材料的材质、形状、规格、数量，确定存货地点、码垛，苫垫材料和保管方法。铁路整车卸货时，应按车号分别卸货、码垛和标志;
3、保管员应积极配合材料检查员做好需要进行复验材料的检验工作;
4、检验合格的材料，保管员依据“质量检验表”办理入库手续;
5、对于检验不合格的材料要放入“不合格区”内并做好临时妥善保管，防止混杂、丢失、损坏且不得发放使用;
6、材料验收合格后，保管员要按规定建立入库物资明细帐和料卡;
7、建立物资技术档案，要一物一档，要有统一编号，物资档案包括：材料质量证明书，磅码单等;
8、作好库存物资的标识。
材料质量检查员岗位职责
1、 熟悉所负责工程或产品的质量要求;
2、 收集和准备物资验收凭证，验收标准、单据和有关资料;
3、 负责对物资质量证明文件，实物质量的检查、验收以及无损检测或理化试验的委托(需要时);
4、 物资检验合格后，应在材料上标明标识，填写“质量检验表”送交保管员办理验收入库手续;
5、 对于不合格的材料，填写“物资拒收报告单”交供应部门主管计划员，同时通知保管员;
6、 监督库存物资的标识情况及库内材料标识的移植。
HSE监督员职责
1. 负责现场健康、安全与环境管理措施的具体组织实施; 2. 组织员工进行健康、安全与环境知识的培训;
3. 经常对员工进行HSE管理宣传教育，定期组织紧急情况下的应急演习;
4. 参与对项目HSE工作的管理，编制HSE现场检查表，定期对现场HSE管理善进行监测检查与评估; 5. 安排HSE会议，对阶段性HSE管理状况进行总结; 6. 接受现场人员的建议，对HSE改进提出意见;
HSE管理委员会办公室管理职责
1、贯彻施工所在国和当地政府有关健康、安全、环境方面的法律、法规及甲方的有关规定;
2、审批本单位的年度健康、安全与环境工作计划;
3、审批施工项目的健康、安全、环境作业计划，并监督检查实施情况;
4、定期组织召开健康、安全、环境工作例会、听取HSE工作情况报告，解决疑难问题。
5、任命本单位管理的施工项目HSE监督员。
HSE办公室管理员职责
1、负责贯彻执行公司的健康、安全、环境管理的方针、目标，确保体系的有效实施和保持;
2、做好本岗位健康、安全、环境管理工作;
3、及时解决业务范围内健康、安全、环境管理体系运行中的有关问题;
4、做好本年度的生产计划编制、上报工作，做好年度的计划实施情况。
设备管理员岗位职责
1. 贯彻执行上级颁发的各项设备管理规章制度，并根据分公司的实际情况，制定实施细则;
2. 建立设备和部分小型机具台帐，负责统计和上报各种设备报表;
3. 对设备调入(出)，由工程技术科或委托人会同项目办理移交手续(必须有双方经办人签字)，工程器技术存档备案; 4. 负责检查监督设备的正常使用、强制保养和计划检修工作; 5. 组织设备检查，参与对设备操作人员的技术培训、考核和发放操作证的工作;
6. 参加施工组织计划的编制审查工作，掌握主要设备的状况，检查和督促设备运转记录的执行情况。
7. 编制分公司年、季维修申请计划，统一组织、实施设备的大、中修;
8. 负责新设备的入库、开箱检验及保管发放工作;
9. 对闲置设备进行定期检查，对待报废设备组织鉴定、申请上报及回收处理;
10. 组织并参与设备事故分析和处理工作，按规定上报公司主管部门;
11. 指导协助各项目的设备管理工作;
12.负责HSE、ISO9001管理体系与本岗位相关要素的监督检查和管理工作。
计划员岗位职责
1. 根据用于施工生产的关键、重要物资的技术要求和数量，编制物资采购计划;
2. 物资采购计划应明确材料的类别、名称、规格型号、材质、供货状态、数量、产品技术标准和生产单位;
3. 深入了解市场行情，综合分析，初步选择一定数量的候选供货方;
4. 收集、整理相关资料，填写“供方调查评价表”; 5. 负责合格供方评价，填写负责合格供方登记表; 6. 收集物资检验和使用过程中的质量信息，填写合格方跟踪考核表;
7. 对采购“不合格物资”，与供方联系，查明原因，及时处理;
8. 负责紧急物资发放控制;
9. 建立、健全物资采购(加工)合同台帐，完善合同管理; 10. 负责ISO9001管理体系与本岗位相关要素的监督检查和管理 工作。
采购员岗位职责
1. “物资采购计划”经单位负责人和供应部门负责人审核签字后，由采购员办理采购;
2. 核查实物和质量文件，严格按采购计划和要求的供货商进行采购;
3. 根据物资产品的质量要求、双方责任，签订物资采购(加工)合同，经供应部门负责人审核批准后实施; 4. 配合质检员、保管员的物资验收及入库工作;
5. 收集、整理物资采购过程中的相关资料，存档或移交相关部门;
6. 负责ISO9001管理体系与本岗位相关要素的监督检查和管理工作。
安全员岗位职责
1. 负责分公司安全生产管理，认真贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，落实有关安全法规和标准，对违章作业人员有权停工和经济处罚，对事故隐患有权要求整改;
2. 主持制定分公司各项生产规章制度、安全技术措施(计划)及重大事故隐患的整改方案;负责分公司职业健康及环境保护的管理工作;
3. 组织贯彻执行公司安全生产领导小组的安全生产委员会和分公司决议，组织定期(或不定期)安全大检查，对分公司所属项目经理部和外包队伍的安全生产工作进行监督指导，定期分公司安全生产领导小组汇报安全生产情况，重大问题及时提交安全生产领导小组讨论; 4. 负责工伤事故处理和交通事故的处理;协助上级安全部门组织的重大安全事故的调查;
5. 负责分公司交通安全及车辆安全管理工作;
6. 负责组织分公司安全生产计划的编制、年终总结评比，表彰先进，推广经验;
7. 负责组织分公司的安全教育工作和负责特种作业人员资格管理;
8. 负责组织分公司劳动保护用品的管理，负责组织检查劳动安全防护用品的使用情况;
9. 负责组织分公司安全统计工作;
10.负责HSE/OSH管理体系、ISO9001管理体系与本岗位相关要素的监督检查和管理工作。
工程计划员岗位职责
1. 认真贯彻执行国家和上级主管部门有关计划管理和基础建设管理方面的方针、政策、法令和法规;
2. 负责分公司年、季度、月施工计划的编制、上报和下达到各项目部，并监督实施;
3. 负责分公司工程类各种生产任务调查表的编制和上报; 4. 掌握计划完成情况，并根据情况对计划作出相应的调整; 5. 深入了解施工现场情况，确保上报数据的真实、准确; 6. 负责本部门施工合同、公司下达生产计划文件的管理; 7. 负责编制分公司每周调度会各项目部生产情况的通报。
工程统计员岗位职责
1. 遵守国家统计法律、法规和规章制度;
2. 严格遵守国家《统计法》法规的要求，按照公司、顾客(或监理方)的统计管理工作要求，进行统计管理工作; 3. 负责分公司各项目部上报统计报表的审核、汇总工作; 4. 负责分公司施工进度统计表的编制、上报和下达工作; 5. 统计材料要做到真实、及时、准确，并严格执行逐级审批制度;
6. 负责分公司和上级主管部门安排的施工生产任务、产值
等调查资料的上报;
工程管理科管理职责
1. 贯彻执行ISO900
1、HSE管理体系;
2. 负责分公司年、季、月施工生产计划的编制、上报和下达，按计划组织实施与监督检查，并负责各期施工生产统计报表的编报;
3. 负责分公司生产过程控制的总体管理及生产要素的综合平衡;
4. 负责分公司所承担工程的单位工程划分和上报; 5. 负责对分包工程施工生产管理的监督检查;
6. 负责产品标识和可追溯性的管理以及工程施工中的搬运、贮存、包装、防护的管理、工程交付的管理;
7. 负责与甲方沟通施工生产的信息、联络及工程交付后的服务工作;
8. 负责分公司施工生产设备及周转材料的管理; 9. 负责分公司物资采购、供方评价的管理工作;
10.负责分公司采购及顾客提供物资的验收、贮存、发放、回收及标识等管理工作;
11.负责分公司安全生产管理，负责对外包队伍的安全管理;对违章作业人员有权停工和经济处罚，对事故隐患有权要求整改;
12.负责分公司特种作业人员资格管理;
13.负责分公司交通安全及车辆安全管理工作，负责交通事故的处理;
14.负责分公司职业健康及环境保护的管理工作，负责工伤
事故的处理;
15.负责分公司劳动保护用品的管理，负责检查劳动安全防护用品的使用情况; 16.负责分公司安全统计工作;
主管物资副科长管理职责
1. 对本科室科长负责，做好所分管科室业务的领导工作; 2. 负责组织分公司生产和周转材料的具体管理工作; 3. 负责组织分公司物资采购、储存、发放的具体管理工作;
4. 负责对分公司各项目物资采购管理工作进行指导、检查和考评;
5. 负责分公司安全管理的具体工作;
成本管理范文第3篇
【摘 要】 新的医改政策指出，医院要建立健全成本管理机制，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益。公立医院作为预算单位，要强化成本核算与控制，逐步实行医院全成本核算。新形势下，医院的成本管理已经成为医院发展的重要工作之一。医院要运用科学的管理理论和管理方法，加强医院成本管理，提高医院的市场生存力和竞争力，使医院在经营运作过程中立于不败之地。【
【關键词】医院；成本；管理
【
1 引言
所谓成本管理是指企业在生产经营中组织全体工作人员，对经营过程进行科学合理的管理，以最少消耗取得最大生产成果的管理过程。医院成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。
随着我国卫生事业的快速发展，特别是在新医改形势下，药品加成取消后，政府投入不足，医院面临着巨大的经济压力，医院必须更新成本核算管理理念，加强成本控制，降低医疗成本费用。
2 成本管理对医院的重要意义
2.1 成本管理能够改进医院的经营管理
成本管理直接关系到的是医院的经济效益，关系到医院的生存和发展，这就促使医院必须加强成本管理，促使科室进行成本控制，节约资源，实现医院的精细化管理，从而改善医院的整个经营管理[1]。
2.2 成本管理能够优化服务流程，提高医院社会效益
随着医疗水平的不断提高，很大部分的医疗研发费用直接或间接的转嫁到患者身上，最直接的影响就是患者的医疗费用不断增长，医院通过成本管理，控制成本费用，减少物资的消耗，可以合理降低医疗费用，减轻患者的就医负担，取得较大的社会效益和经济效益。
2.3 加强成本管理有助于建立有效的激励考核机制
医院将成本管理的结果、业务工作的效率等指标同时作为医院绩效考核的重要内容。通过建立与年终考核、绩效分配等挂钩的考核机制，有利于促进医院进入主动控制成本的良性循环中。
3 建立健全医院成本管理的体系
医院成本管理的目标是全面、真实、准确反映医院的运行成本，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院效益，增强医院的竞争力。
医院首先要建立健全成本核算体系。医院成本管理体系应以成本管理的科学性为依据，建立覆盖全院的成本管理与控制体系，通过成本核算真实反映医院的运行成本，采用预算管理、绩效管理等成本管理措施合理控制成本[2]。具体应包含三个层次：①加强成本的事前控制。通过全面预算管理，将医院的所有支出纳入预算管理，减少医院运行过程中不必要的支出，实现成本的合理控制。②加强成本的过程管理。制定成本定额管理办法，根据不同科室特点制定不同的成本控制指标等，加强日常科室成本分析，针对存在的问题进行个性化的分析，组织召开成本反馈会等促进科室节约成本。③强化成本的事后控制。将成本的管理结果纳入到医院的绩效考核中，与科室的评优评先，个人的晋升等相挂钩，实现成本的控制管理。
医院成本管理工作要由医院统一领导，建立健全组织机构，明确各级管理职责，合理划分成本核算（管理）单元，形成自上而下，相互配合的成本管理体系。
4 目前医院成本管理存在的问题
4.1 医院成本管理制度建设不够完善
成本管理在2010年新的医院财务制度后，医院对于成本管理有了重新的认识，但是由于医院受到传统观念影响，相当多的医院管理者对医院实行成本管理还存在认识与理解上的不足，很多管理者是从事医疗业务出身，存在着重医疗业务，轻管理的成本管理观念。
4.2 成本管理方法滞后
目前医院成本管理的政策和制度较少，成本管理的发放大多都是使用企业的成本管理方法。由于医院与企业存在着很大的差异性，很多的成本管理方法在医院的运行中存在不足，目前急需要针对医院的特点对成本管理办法进行科室的改进。在医院的成本管理中，要做到有理有据，既要有成本核算的数据作为基础，又要对数字进行合理的分析，从分析中找到问题，解决问题，达到控制成本的目的[3]。
4.3 缺少医院全员的理解和支持
在医院实行成本管理过程中，很多科室和个人对医院成本核算的发放和成本管理的手段不理解，认为成本管理对医疗活动造成了很多的不便，甚至阻碍医疗技术的发展。在日常的成本管理活动中，经常出现科室不配合等现象的发生，造成医院成本管理工作的推进不顺利。
5 加强医院成本管理的对策
5.1 完善医院成本管理方法
①制定科学的、符合医院实际的成本监控指标。医院各项成本指标的制定若与实际偏差太大，会影响管理的正常进行，造成指标因素导致的浪费。要做到指标制定的科学合理，必须兼顾几个关系：②建立严密的成本管理监控体系。财务部门要充分发挥职能，明确成本的状态，能通过财务核算、资金融通过程掌握信息。③搞好成本管理活动分析和管理效果考核。搞好成本分析，要保证有关数据的真实性和覆盖率，力求能够反映成本活动的概况和特点。要抓住影响成本主要因素的阶段性特点，作为重点分析对象，不能面面俱到，应给予工作实施者发挥作用的空间。④营造市场氛围强化医院经营。随着市场经济体制的日趋完善，医疗卫生机构改革政策的逐步深入，公立医院发展依赖政府扶持的局势，将随着生存危机的压力而日渐转变介入市场，参与竞争已成为改革的必然走向。
5.2 降低医院成本费用的途径
①合理降低人员成本，提高工作效率。随着国家经济的快速发展，国家对人员工资标准逐步上调，医院的人员成本逐渐成为医院成本费用的重要内容之一。医改政策中人事改革重要的内容就是要打破现有的人事制度和薪酬体系，要体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，做到多劳多得、优绩优酬。这就意味着医院的人员成本还将会大幅的增加。医院要严格控制人员费用，制定合理的人员配置定额，最大限度地调动人的潜能，防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费。②强化医院财产物资管理，有效控制不必要消耗。医院流动资产主要包括现金、银行存款、库存药品、材料、应收款项等。从当前医院管理情况看，加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。2017年财政部下发了《关于进一步加强财政部门和预算单位资金存放管理的指导意见》，对医院结算账户中资金的存款模式有了新的规定，对符合规定的资金可以转为定期存款。医院可以按照规定对活期存款资金转为定期存款，盘活银行账户存量资金，充分发挥资金作用，提高资金使用效益。在库存物资、药品材料的管理上，医院应善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低库存。以减少资金占用，降低经营成本[4]。在对应收款项的管理上，医院应加强催收，尽可能降低应收款项金额。③实行公开招标采购降低成本。严格执行国家的相关采购制度，尽可能将医院的采购行为纳入招标采购范围。采购之前都必须进行可行性论证，杜绝不必要的采购，保证采购物资发挥最大的效益。压缩采购成本中存在的不合理空間，杜绝购销活动中存在的不正之风，降低采购成本。④提高运营效率，降低运营成本。医院要通过信息手段提高医院运营效率，通过技术进步和技术创新提高患者治愈率，减少患者住院天数，加快病床周转次数，提高医生、护士的工作效率。要提高医院的资源配置效率，保证大型设备的使用效率最大化，降低医院的运营成本。
医院在实行成本管理的同时还应注意提升医疗服务质量，要实现质量与成本的有机结合。成本管理最终目的是让广大患者既能够享受到高质量、高效率的医疗服务，又能合理降低医疗费用。随着医改政策的不断推进，医院面临着巨大的挑战。医院只有在保证医疗质量的同时，利用各种成本管理方法，采取多种成本控制措施，降低医院运行成本、切实减轻病人费用负担，提高医疗质量，才能够保证医院的健康发展和医疗事业的不断进步。
【参考文献】
【1】臧素洁，元伟.医院科室成本核算的效应分析[J].中国卫生经济，2005（7）：66-68.
【2】王有钧.医院成本核算与管理[J] .中国卫生经济，2005（12）：76-77.
【3】成吉兰.加强医院成本核算的建议[J].卫生经济研究，2005，（11）：1.
【4】郑大喜.医院成本核算管理发展趋势探讨[J].中国卫生经济，2003（12）：42.
成本管理范文第4篇
【摘 要】在新医改计划中，成本管理已引入医院内部财务管理之中。医院开始增强了对成本管理关键性的认识，并在逐步地优化成本管理系统与方式。但因为多方面原因，医院在成本管理中表现出了许多问题，这些均极大影响到医院的发展。基于此，需要认识到医院成本管理的关键性，研究新医改环境下医院成本控制现状，结合这些问题制定改善策略，为国内医疗产业的发展做出贡献。
【关键词】新医改；成本管理；关键性；现状；发展策略
在进行新医改之前，公立医院中成本核算方式主要是经科学成本核算模式来实现的。该种成本核算模式依旧在少数公立医院内应用，存在明显的不足，成本核算结果缺少精准性、比较笼统，基本上不能为医院的成本研究、成本管控等带来科学、有效的信息支撑。伴随新医改的持续推进，该种成本核算模式日益被剔除，医院内医疗服务活动成本核算日益得到普遍使用。以医疗服务活动为前提的成本核算结果较为精确，可以为医院内成本管理带来足够的信息依据。
一、医院成本控制的关键性
1.节约成本
节约成本是所有单位在经营阶段一定要做的事情。在医院经营生产中，因为体质不健全及资源分配不科学等因素，导致经营成本负担较重，最终造成医院对病患的服务效果变差和医疗水平下降。医院经营成本大体分成两个部分：其一，承担病患少量医疗费用。在社保体制不断完善的当前，医院由于扮演着公益性的角色，因此，降低病患就医开支是非常重要的；其二，医院业务人员工资、医疗设施的采购与维护等，这些均是医院经营成本的范畴。在医疗的成本管理中，具有很多的经费来帮助病患就医，而且在提高服务水平的基础上，进一步推动医疗技术的改进与提升。简而言之，医院开展成本管理能有效减少医院运营成本，增加医院生产效益，对医院发展具有推动作用。
2.降低患者就医负担
降低患者就医负担也属于医院内部成本管理的工作要求。伴随我国国民经济的日益发展，医疗质量不断提升，国内医疗机构数量不断增多，面对不断激烈的市场压力，医院若要提高行业竞争水平，除了进一步提升服务能力与医疗技术外，还应强化社会公益性发展。医院发展公益性主要指降低患者就医负担，而降低患者就医负担就要求医院自身减少医疗费用。医疗的成本管理能够在较大限度上节省医疗成本，进而提高医院竞争水平。
二、新医改背景下医院成本控制的现状
1.缺少较高的成本管理观念及认识
因长时间受到市场计划经济制度的影响，受以往成本核算方式的干扰，再加上各医院内主管领导几乎都是由内部的临床科室中选拔的，导致医院中管理人员缺少科学的成本管理思想，仅仅把管理的核心投放于怎样为医院营造经济效益方面。比如，某医院仅仅重视医院科室的收入内容，而針对这类科室在收入恒定的条件下，耗损的成本资金并不重视。医院科室中医护者、后勤人员也缺少对成本控制概念的了解，缺少责任感，认为减少医院的成本属于管理人员要思考的问题。实际上，成本管理属于一项全员参加的系统性项目，唯有医院内部由上至下均高度关注该项工作，方可获得较好的成效。
2.成本管理总体能力较差
成本管理总体能力较差，主要是因为医院在成本控制上的投资严重不够导致的。在培育人才方面，医院仅仅注重对科室人才医疗技术提高的培育，忽视了对财务专业人才、成本管理者的培养。此外，医院因为单位性质的不同，实质上是事业单位，这样就导致重核算、轻管理情况的出现。针对医院内业务部门与行政后勤部门来说，其缺少成本控制的专业理论内容，就算在日常业务中采用了一些成本控制的有效方法，但也仅仅是凭借所积累的管理经验和直觉来处理。再加上医院中的财务部门业务人员、后勤部门业务人员、医疗科室当中日常业务上各自为政，造成其缺少数据沟通和交通，信息共享不好。
3.缺少科学有效的资源分配计划
医院在对外投入方面，缺少战略成本控制措施，仅仅考虑对外投资后的收益是否可以增多，并不考虑获得这些投资效益所要消耗的成本。比如，某医院为了扩展规模，引入更多的病患就医，在没有通过科学、详细、系统的论证和研究的情况下，就采购了许多先进的医疗设备和仪器，结果因为工作人员少而出现浪费；该医院为引入更多的病患到医院就医，新设立了很多科室，但这类科室的设立是否可以符合病患的要求，并未展开科学论证，这种缺少前瞻性的决策和判断，大幅度增多了医院的成本费用。
4.固定资产控制缺少合理性
随着医院财务制度的革新，许多医院对固定资本均展开了彻底清查，针对将要报废的、未纳入固定资产账目的所有资产展开了重新登记与整理。但因为有些医院缺少完善的固定资产控制体系，造成许多已到了应用年限的、无法正常应用的固定资产未在账户上登记而不能报废，还有些医院科室随意操控固定资产，而对操作后的凭证放任不管，根本未到财务部门核销，进而引发严重的账实不统一的情况。例如，某医院新建立了部分科室，这类科室因为调换楼层而造成许多固定资产并未随着科室调出，就算调出的，科室也没有及时到会计部门进行相应的调整，进而造成本科室的相关费用虚增。
三、新医改背景下医疗成本管理的完善措施
1.改变思想，强化成本预算控制
医院成本控制中的一个关键内容便是成本预算，实施医院成本精细化控制的前提条件就是促进成本预算控制的精细化。如此就需要医院必须全面关注成本预算活动对医院内部成本管理的影响，建立健全、全面、可行的成本预算体系。比如，在制定成本预算时，要重点确保三种支出的预算，分别是员工发展成本、医院发展成本和基本公用成本等。其中，医院发展成本能够作为医院支出的关键。所以，在制定预算时必须要确保重点、考虑一般、科学分配的相关原则，实现对成本的严格管理。
2.完善成本分析流程
基于高新技术，利用相关信息认真分析和研究成本各要素之中的内在联系，进而反映成本计划的落实情况，并详细分析导致成本增多或降低的主因，进一步寻找节约成本的有效途径与方式。比如，某医院就制定了年度成本研究报告机制，制度内需要医院内领导、每个科室的主管人员、科室的护士长等一定要同时参与，详细总结医院内成本核算任务，并深入解析每个临床科室的成本情况，并对下个年度的成本减少途径提出科学建议。
3.实施成本目标控制
实施目标成本控制能推动医院成本目标的完成，主要是指医院确定某个经济性目标，在不阻碍医疗工作的基础上，为创造目标效益而确定的目标成本。明确目标成本应当参考诸多信息，比如医院的历史生产费用、医疗市场改变等，通过研究这些信息，求出科学可行的目标成本。在实施目标成本控制时要做好如下几点内容：其一，要使用科学有效的目标成本措施，不应仅凭主观思想确定，要充分结合各项信息资料，而且，目标成本控制要满足医院整体发展方案；其二，目标成本控制要细分至医院每个部门，通过由上到下的方式进行集中管理，需要各个部门人员均积极参与。
4.强化数字化成本控制建设
强化医院成本控制网络化建设，采用科学的计算机信息技术来提升成本控制的效率和质量。具体操作流程是：加强财务者计算机系统的掌握，能通过组织培训活动来提升财务人员数字化素养；创建医院全部门的网络系统，网络系统要求操作方便、管理便利、安全性高，通过创建网络系统来促进成本管理。
四、結束语
综上所述，医疗单位属于公益性的事业组织，其成本组成内容较为复杂。伴随医院所处市场环境的逐渐变化，成本的组成也随之出现变化。各医院要根据自身的具体情况，按照目前的大环境变动趋势对医院实行科学的成本管理措施。成本管理属于一项全员参加的、综合性强的项目，要求有科学的管理措施为支撑，要医院所有人员的积极配合为保证。唯有医院内部由上到下实现精细化控制，方可为医院的激烈的竞争环境下朝着公益性与效益型双赢的方向发展。
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成本管理范文第5篇
【摘要】随着我国社会主义市场经济的建立与完善，生产成本管理在企业管理中的地位快速上升。成本管理逐渐精细化，并依然处在不断变化之中。一方面是计算机技术在成本管理中的应用逐渐深入，引入了会计电算化，对会计信息的时效性和准确性要求不断提高；另一方面是成本管理的核算范围不断扩大，核算深度不断加深，使得越来越多的企事业单位意识到了成本管理的重要性。对于粮食加工企业而言，成本管理更是企业管理的核心问题，原因在于它是粮食生产企业扩大经济成果、保持稳定发展基本要求。
【关键词】粮食加工 成本管理 会计核算
粮食加工企业是粮食市场的重要组成部分，对我国国家进行粮食的宏观调控有着非常重要的意义。对于现代粮食加工企业来说，如何进行企业的财务内部控制是企业管理的基本要求，也是控制各种风险的必然条件。粮食加工企业在具有传统意义的企业之上还有一层政策性企业的光环，这也使得在进行企业内部财务管理的同时存在一定的难度。因此，为了很好的服务于粮食加工成本管理，加强粮食加工企业的生产成本控制非常必要。
一、粮食加工企业的成本构成
粮食加工企业成本是指粮食加工企业在生产过程中产生的所有支出，主要由以下几个方面构成：粮食购进成本、粮食加工成本、粮食储存成本和粮食销售成本，具体包括粮食购进价格、运费、人工工资、水电费、包装费、加工设备设施折旧费、材料费、广告费、促销费用等。
二、粮食加工企业成本管理的重要性
粮食加工企业是保障粮食安全的政府承担人，财政补贴是其主要收入来源，管理上的行业特性和计划性突出。健全财会内部控制制度，加强成本管理，有利于提高粮食加工企业的风险抵抗水平。政策计划性强是粮食加工企业管理的鲜明特点，而加强粮食加工企业的成本，一方面有利于健全企业财务内部控制制度，提高管理水平；另一方面有利于严格贯彻执行财经法规和国家政策要求，在政策规定范围内组织工作。
粮食加工企业的政策计划性主要表现在：存在完成指标的计划性和操作流程的规范性。加强成本管理则可以提高企业管理效益，包括社会效益和经济效益两方面；加强成本管理，也能帮助粮食加工企业合理控制对工作人员分工，促使企业员工严格按照规定开展业务、积极完成工作，在保证企业生产安全运行的同时，通过严格的成本管理，科学、合理的安排粮食加工出入库管理，高效运用存量资金，提高资金使用效效益，以创造更多的经济效益。
加强成本管理也是粮食加工企业自身管理的重要需求。粮食加工企业虽然存在政策计划性，但同样需要按照现代企业要求通过严格的财务管理来促进企业持续稳定发展。加强财务成本管理能够保证企业经营管理符合法律法规要求，财产安全，确保财务报告及相关会计信息的真实性、完整性，提高经营管理效率，促进企业实现发展目标，有更大的经营成果。
三、粮食加工企业成本管理现状
粮食加工企业属于传统行业，市场化程度有待提高，在成本管理上普遍存在管理水平低下的问题，具体来讲有以下几个方面：
首先，粮食加工企业的成本管理观念落后。成本管理落后的现象在目前我过大多数粮食加工企业中都存在，主要在于成本管理的范围、目标、方法等方面与现代企业成本管理要求存在较大差距，其根本认识存在偏差，很多企业仍将成本管理局限于企业的内部，甚至只包括了生产过程，而忽视了粮食供应、市场营销和售后服务等过程中发生的流通性费用等。
其次，粮食加工企业成本管理机制不健全，执行力度不强。粮食加工企业属于传统企业，并存在行业特殊性，在管理观念上较为落后，在制订成本管理制度时依然沿用传统管理方法，不重视引入现代化的管理理念和制度，没有建立起全面预算管理、投资成本收益分析及评价体系构建以及科学的考评奖惩机制，不符合现代企业管理以及会计管理的要求。制度执行力度不强，也有部分原因在于有些制度只是形式存在、不存在应用的约束力。
再次，企业成本管理机构设置不合理，不够独立。粮食加工企业在组建成本管理机构的过程中，机构设置不科学，缺乏必要的、足够的内部控制监督，独立性不强。很大比例的粮食加工企业没有建立起科学的内部审计制度，内部审计工作往往设置在财务部门，无法独立组织工作；内部审计人员不足，财务人员兼任内部审计工作，内部审计对财务管理无法发挥其应有的独立的监督控制作用。
第三，企业的整体风险应对防范意识不高。粮食加工企业受政府政策引导较多，计划指令性管理鲜明，无法成为独立的市场经济主体，缺乏完全识别、分析、防范及应对成本管理中所存在风险的意识，与现代企业管理要求存在较大差距。主要表现在库存粮食管理风险、财产安全保护风险，以及财务管理风险方面意识不足，尤其是对风险的分析、应对缺乏防范措施。
最后，粮食加工企业成本管理人员的专业能力不高，缺乏创新思维。由于财务管理的自身特点，成本管理人员往往墨守成规，缺乏对成本管理中的新法规、新思想、新方法的充分认识，在专业素养和实际业务能力方面无法满足经济发展的要求，在有效分析、预测和控制能力方面有所欠缺，创新意识不足，这些问题都在不同程度上影响了成本管理工作的顺利进行。
四、加强粮食加工企业成本管理的对策
第一，对生产成本要素以外的其他可控因素给予应有的重视。很大部分的粮食加工企业只注重可以以货币计量的生产加工过程中的成本控制，不重视一些在成本中很重要但不明显的其他因素。比如在粮食加工企业的收购环节，从当年度对农作物生产考察到组织人员收购、基于水分和质量因素选择收购时机、合理确定发运货时机、选择发运方法、衡量不同运输方式下运费的高低、不同包装方法会造成的损耗、运输途中粮食质量保管等诸多方面，都是在收购和发运阶段显著影响成本的重要因素，如此多的成本因素能否得到重视以及是否派专人负责这些方面的管理监督，对生产前期成本有着不可忽视的影响。由于不重视以上这些农产品收购、发运过程中的关键成本影响因素而造成的粮食入库后成本增加，无法与当年市场行情相衔接的例子屡见不鲜，这同时也说明了成本管理存在从事后监督转化为事前预测的必要性。
第二，改革传统的成本核算方法，精确计量成本。在粮食加工过程中，如果把同一种粮食加工后添加不同的配料并分成容积重量标准不一的规格包装，那么每天的工作量肯定会因为加工精度不同或配料添加不同以及包装规格的大小不同而存在较大的区别。而传统的成本核算方法所提供的会计信息并不能真实地反映不同产品生产成本的所有信息，其所提供的成本信息往往使生产量大、技术工艺程度不复杂的产品成本较高，而生产量小、技术工艺程度较为复杂的产品成本偏低，导致不同产品成本的存在严重失真；另外随同产出的副产品往往通常会被忽略或是不进行成本分摊或少量分摊。是否能够选择科学合理的成本分配方法，科学分摊相关成本对于生产成本影响很大。在实际工作中，很大粮食生产企业因为会计技术处理技巧性不足或是由于专业人才缺乏而不能采用精准分步、分类的成本核算方法，比如在副产品与产成品之间的成本分摊，就可以根据相应的价格权重或是工时比重来进一步准确分配。这样的成本核算方法能够提高不同产品成本的分摊科学性，从而降低产成品的成本，反映出真实的生产成本水平，并使粮食生产企业重视副产品的合理利用或销售，提高经济效益。
第三，改变传统的生产模式，降低因库存积压而增加的成本并解决因此造成的不能准确进行成本核算的问题。许多粮食加工企业存在资金周转紧张问题，很大程度是因为库存积压过多而造成的。大量的原材料、在产品、半成品及产成品库存积压，占用了大量的流动资金，不仅降低了资金使用效益也增大了产品储存成本，并且大量的存货积压也会造成企业无法准确核算产品成本。对于这种问题，粮食生产企业就需要打破传统的生产模式，以科学先进的“销——产——供”的经营模式代替传统的“供——产——销”经营模式。即企业要以满足客户需求为起点，以销售需求为导向来安排生产任务。现代先进的生产模式要求企业在供应、生产、销售各个环节紧密衔接。这样就可以大幅度的降低存货方面的资金占用成本以及储存成本，并能避免因产品生产完工状态过多而导致的成本核算不准确，而且企业生产的各个环节也能更为协调地运行，从而取得更高效益。
第四，加强全员成本控制，协调部门间的合作。反映成本高低并分析原因的机构是财务部门，但这并不意味着控制成本只在于财务人员；相反，加强企业全部员工的成本控制才是成本管理的重点所在。财务人员的核算结果要与管理工作实现较好的衔接，这样企业才能准确的找到节约成本点，而财务部门出具的成本分析报告是企业管理工作开展的基础。同时由于采购、生产、保管以及销售活动涉及到职能部门的很多工作环节，因此粮食生产要将成本控制的意识渗透到每一位职工，因为每位职工的工作质量都与成本控制有所关联。也可以说，成本控制是资金管理的基础，加强成本控制是提高企业管理水平的重点所在。
第五，提高成本管理人员的业务素养。现代企业管理对成本报告有了更高的要求。从成本分析的特点角度看，成本报告属于内部管理报告，用途在于将成本信息反馈给企业管理者，给管理高层的决策制定提供必要的信息参考。传统的成本管理报告只披露生产过程中产生的成本信息，而现代企业管理则要求要将企业运营的各个环节成本信息都反映出来，这样就能提高管理者对产品成本各个环节与阶段的重视程度，全面控制企业的成本费用，把企业管理与成本控制紧密结合并做到行之有效。粮食生产企业必须提高成本管理人员的业务素养。对于现代企业的成本会计人员来说，不仅要懂会计核算和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉企业生产技术，学会运用成本最优理论和方法，学会预测、决策和控制，学会使用计算机技术进行业务信息处理。
总之，在粮食加工企业的管理工作之中，成本管理十分重要，是会计工作科学化、高效化的重要组成，直接关系到企业盈利和生存。
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