成本管控工作思路范文第1篇
风险的管控
财务工作思路
一、 明确管理目标
在财务管理整体目标的前提下,即实现企业利润最大化、每股收益最大化、股东权益最大化的基础上根据本企业实际情况确定总体以及阶段性目标。
财务管理的目标在成本效益原则的指导下，应兼顾股东、员工、合作伙伴等与企业关系密切的利益主体，这样企业才能长久发展，否则，忽视其他相关利益主体，必然导致矛盾冲突，最终损害企业的价值，导致失败。
在确立管理目标之前先给财务工作有一个定位 财务定位
1、服务：提供会计信息要真是可靠，提高服务质量，否则财务工作难以被他人认同，就难以发挥财务管理的作用。
2、管理：梳理、协调、沟通和规范各项工作的流程。
3、监控：利用自身职能对资金、存货、往来、成本、费用
进行监控。
4、参谋：财务人员应当通过分析、建议，对企业的经营、内部控制、管理和发展出谋划策。 总体目标
1、资本运作：要在现金的流动性和盈利能力之间做出抉择，使利润最大化或企业价值最大化，加强资金管理和资本运作，提高资金效益，为本企业建设提供财务支持。进一步发挥公司现金流量的优势，优化资金调度，在保证生产经营资金需求的前提下，加大资本运作力度，充分发挥融资理财功能，提高资金的效益。继续保持良好的银企合作关系，充分利用银行授信，选择灵活多样的融资方式，为公司建设提供财务支持。
2、分析决策：加强分析决策能力，对不同方案的财务数据进行分析比较，全面权衡利弊，从中选择最优方案的过程。它是财务管理的核心。
3、财务预算：以财务决策的结果为依据，对企业生产经营活动的各个方面进行规划的过程。财务预算的主要内容有筹资预算、投资预算、成本费用预算、销售收入预算和利润预算等。
4、财务控制：通过财务控制以确保财务预算的完成。财务控制的内容主要有筹资控制、投资控制、货币资金收支控制、成本费用控制和利润控制。
阶段性目标
1、 完善销售、采购系统的规范：
(1)加强对合同、发票的规范管理，分类存放归档。 (2)加强往来账款的核算管理。
(3)提高对财务软件的操作能力，避免出现重大操作失误。 (4)严格执行付款审核制度。
2、 完善工程核算规范：
(1)加强对合同、发票的规范管理，分类存放归档。 (2)加强在建工程、固定资产管理。 (3)严格执行付款审核制度。
3、 完善成本、费用核算规范：
(1)严格控制划入成本、费用核算标准，不准列入成本的开支都不得计入产品成本，注意费用的总额，不能过多也不能太少。
(2)做好存货的统计与结转。
二、财务体系框架清晰，职责明确
1、 组织设臵
各财务人员在严守规定规范同时，完成自己本职工作。 (1)核算主管：总体把关，财务报表编制、纳税申报、凭证审核。
(2)销售、采购会计：客户供应商往来核算，发票合同日
常管理。
(3)费用会计：严格执行各类报销制度规定，资产管理监督，非往来业务单据核算入账。
(4)工程会计：认真统计工程投入支出，负责工程台账、工程类合同发票、往来款。在建工程以及日后在建工程转固等。
(5)出纳：及时准确进行公司现金收支银行结算，资金日清月结。
2、 人员培养
财务人员的业务素质是财务管理的基础，进一步加强制度建设，实施财务人才工程，适应公司的发展要求，积极实施财务人才工程，进一步完善各级财会人员知识结构，选拔培养一专多能、德才兼备富有创新精神和进取意识的复合型财会人才，为我公司实现现代化管理培养高素质的财务管理队伍。
3、 实行委派制及A、B岗位制
财务部岗位设臵A、B岗应对人员的变化，以保证工作的持续性，即B岗人员同时也是A岗的预备人员，当A岗人员休息或变动时，B岗人员能够接手A岗的工作。
管控财务风险
一、理解财务风险
1、风险识别
风险识别是指在风险事故发生之前，对风险所作的定性判,风险识别是风险管理程序的基础。财务风险主要包括筹资风险、投资风险、经营风险、存货管理风险。
(1)筹资风险：指的是由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性。 (2)投资风险：企业投入一定资金后，因市场需变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。
(3)经营风险：在企业的生产经营过程中，供、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。
(4)存货管理风险：企业保持一定量的存货对于其进行正常生产来说是至关重要的，但如何确定最优库存量是一个比较棘手的问题，存货太多会导致产品积压，占用企业资金，风险较高;存货太少又可能导致原料供应不及时，影响企业的正常生产，严重时可能造成对客户的违约，影响企业的信誉。
2、风险度量
风险度量是指在风险识别的基础上，运用各种方法，对风险的大小进行计量的过程。在不同的时间、不同的发生地点，风险及发生损失的程度是有差别的。准确地度量风险程度与差别就成为提高风险管理效率、质量的关键性因素。
3、主要财务风险监测指标
速动比率(短期偿债能力)、资产负债率(资本结构)、股东权益率、应收账款周转率。
二、管控财务风险
1、规避财务风险
通过判断风险产生的条件和影响程度，预测风险程度对公司风险承受能力，并且掌握财务活动予以回避。
2、预防财务风险
严格执行公司各项管理制度规范，建立与完善往来账款控制制度。通过签订合同或协议等文件，明确各方的权利和义务，包括投资、销售、采购、结算等。
3、分散财务风险
选择不同的投资项目、时间、融资方式进行财务风险的分散。当企业的经营业务发生资金不足的困难时，可以采取发行股票、发行债券或银行借款等方式来筹集所需资本。多方式融资手段有效降低财务费用。
4、转移财务风险
① 采用保险法：与保险公司进行协商比较保险成本与获得收益觉得是否运用。
② 转包法：对于公司不熟悉的经营活动可由一些专业的机构或部门去完成。
③ 处臵法：对于不能满足公司发展的项目应及时处臵转移风险。
成本管控工作思路范文第2篇
一、现代商业银行数据管控体系建设的急迫性
1.信息和数据对商业银行的重要意义
银行是信息密集型企业，不仅金融产品是信息产品，银行的业务处理和管理决策也是信息获取、传递、分析与运用的过程。银行依靠所掌握的信息进行经营决策，防范金融风险，为客户提供个性化增值服务。信息对银行的经济价值主要体现在4方面：一是可以直接作为生产要素参加再生产;二是能够提高银行经营管理和决策的效率;三是可以强化原有物质生产要素，增加产品的附加值;四是可以作为产品直接为银行带来效益。数据是信息的直接表现形式，“数据-信息-知识-商业智能”是现代商业银行定量化、精细化管理能力的发展路线。
2.我国商业银行面临的数据问题
我国大部分商业银行，长期以来受到“凭经验、靠感觉、轻数据”的工作习惯影响，数据远未发挥其应有价值，数据问题未受到足够重视。商业银行开发并应用了上千套业务处理系统，产生大量数据，数据问题已经成为我国商业银行提高竞争力的巨大障碍，主要表现在以下5个方面。
数据分散、重复、不一致。信息系统的开发和应用按部门开展，各系统的数据定义、数据采集流程自成体系，缺少一致性，形成一个个“信息孤岛”;不能把
分散的数据依据其内在逻辑聚集关联成一个完整的数据源，难以建立全面、准确、完整反映银行经营状况的单一数据视图。
关键业务数据不准确。前台人员不关心数据质量，其控制未融入到业务流程中;企业缺乏规范的数据质量控制流程和考核机制，数据质量问题不能及时发现并解决。
数据处理难以满足需要。交易系统设计侧重于特定功能的实现和处理效率的保证，其数据处理难以满足业务发展、经营决策和管理考核的需要。
缺乏数据规划，数据管理成本高。缺乏对数据采集、分布、流转及应用的合理规划，部门间、总分行缺乏数据共享及协调机制。数据需求、数据质量、数据应用等问题的管理和解决分散在不同项目、业务和技术部门，没有一个明确的组织对相关问题提供协调机制和统一的报告渠道，并跟踪解决数据相关问题。
数据安全问题。数据信息安全保护意识较薄弱，缺乏数据认责文化，没有规范合理的数据安全分级、用户授权机制。
为解决上述问题，各家银行多年来付出了种种努力，包括信息系统升级改造、数据清洗等，投入大量的人力物力，成本巨大。但由于缺乏系统性标本兼治的方法，数据问题并未能从根本上解决。显然，我国商业银行急需建立一种新的数据管理机制来改善这种状况。
3.我国商业银行发展对数据管控的要求
在国内，外部监管环境的变化对加强银行全企业范围内的数据管理，有效保证数据的真实性、完整性、一致性和及时性提出了更高要求。银监会新的监管报表报送，要求对涉及全行所有表内、表外业务的数据进行全面管理，在总行层面汇集全部的银行账户、交易账户、信贷与非信贷资产等明细数据，提供全行范围内具有信用风险和市场风险暴露的协议、交易对手、以及担保品、风险评分评级和风险度量等信息。
在国际上，根据新巴塞尔协议(Basel Ⅱ)，商业银行必须为三大支柱提供充分的数据支持。BaselⅡ对银行管理数据的广度、深度和时间长度，以及数据完整性、准确性等方面均有具体、明确和严格的要求，并将数据质量问题纳入操作风险计量范围之内，根据风险程度予以拨备和资本计算。
同时，先进的定量化管理方法的引入与实施，需要以可信的、经过整合的数据为基础;有效降低信息管理成本，提高信息技术投资效益，也需要建立完善的数据管控体系。
二、国际先进商业银行数据管控经验
随着银行业务经营和管理对数据需求的不断增长，银行业务部门开始参与、主导数据管控，并逐渐将数据管控从其他管理流程中分离出来，进行丰富和完善。数据管理职责被赋予了不同层次、相对固定的数据管控机构与数据管理岗位。国际先进商业银行越来越多采用的管控模式如图1所示。
为实现上述工作模式，一个职能定位清晰、责任分工明确、工作流程稳定、考核目标明确的数据管控组织与相关业务部门协同工作的数据管控体系在许多国际先进银行中建立起来了。它确定了一系列的岗位角色和相应的责任及管理流程，以保障业务数据在采集、集中、转换、存储、应用整个过程中的完整性、准确性、一致性和时效性。
国际先进商业银行的数据管控实践，为我国商业银行数据管控体系的建设提供了丰富的经验。首先，对“数据价值”的共识是实施数据管控的前提。只有认识到“数据质量意味着金钱”，相关部门才能把数据质量与业务目标结合起来，进行“协同”。其次，数据管理活动主要由固定的组织机构来执行，并且这些组织机构通常由业务部门来主导。最后，对数据拥有者、使用者和管理者的职责分工与协作流程的定义和推行是实施数据管控的核心工作。
三、现代商业银行数据管控体系建设
1.数据管控体系建设的目标
数据管控体系是企业控制信息交付、数据管理战略和数据资源的一系列活动，在银行的大环境内建立人、数据、系统之间的和谐关系。数据管控从全企业的视角协调、统领各个层面的数据管理工作，保证银行内部各类人员在正确的时间、正确的环境得到正确的数据支持及服务。
2.数据管控体系基本构架
数据管控体系把银行的数据及其拥有者、管理机构、使用者、管理工具等有机地关联在一起，是商业银行管理数据资产的完整机制。数据管控体系的基本构架包括以下3方面内容。
(1)数据管控策略
数据管控体系通过建立数据管控协调与决策会议机制，从面向业务应用、数据共享、系统3个管理层面，解决商业银行面临的数据规划、数据标准管理、数据质量管理以及数据安全管理四大核心数据管理任务。
数据管控决策会议由银行高层领导主持召开，对全企业数据管控重大事项、责任分工等进行决策。数据管控会议由管控协调部门、业务部门和技术部门等核心部门成员参与，解决跨主题的工作协调问题，并根据数据管理层面的不同，分为相应的业务数据管理、数据共享管理、系统数据管理3个层面。
(2)数据管控流程
数据管控流程如图2所示，包括数据规划流程、数据标准管理流程、数据质量管理流程、数据安全管理流程。数据规划对数据标准管理起指导作用，提供数据需求;数据质量管理按照数据标准对数据质量进行评估和衡量;数据安全管理建立在数据规划的既有成果上;业务部门对数据安全管理需求反馈到数据规划的过程中，形成良性的闭环管理流程。
(3)数据管控组织结构
数据管控体系的组织结构如图3所示。业务部门、数据管控协调部门和技术部门间通过协调人进行信息沟通，同时指定专人负责相关的数据管控具体事务的
执行工作。3类部门在3个数据管理层面间建立稳定的分工合作关系，在每个管理层面中承担不同的责任。业务部门承担业务专家角色，负责提出数据需求和业务规则，协调部门业务专家参与数据管控相关工作，反馈数据管控在系统中实施的效果，指导对数据管控策略、标准和流程的调整。数据管控协调部门承担数据管控协调人和数据管理员角色，协调业务部门的数据需求和数据管控议题，推动建立数据管控流程，分析数据管控实施效果。技术部门承担技术支持角色，参与数据规划、数据标准定义、数据管控流程设计及维护、问题分析等工作，将数据管控流程落实到应用系统中。
四、我国商业银行数据管控建设的关键点
国内企业管理文化以及银行业实际情况与西方存在较大差异，我国商业银行在实施数据管控时，不能完全照搬西方先进商业银行的经验和做法。同时，数据管控工作是一项跨业务、跨部门的系统工程，从企业的视角出发，在建设过程中有几个关键点需要着重考虑。
第一，成功的数据管控高度依赖于高层管理人员的支持。对于现代商业银行
来说，数据管控并不仅仅是技术层面的问题，必须将其上升到企业战
略管理层面，提升到企业战略性高度予以重视。以企业级的全局视角
致力于推动内部数据整合和外部信息的分析利用，支持企业业务流程
重组和优化，支撑商机洞察和科学决策。
第二，数据管控需要各类部门，包括业务部门、技术部门和数据管理部门的
通力配合，建立高层领导强有力参与的跨部门协调与决策机制。得到
有胜任力的、同时对业务部门和技术部门有足够影响力的高层支持，不仅保障企业愿景得以实现，而且要保障银行整体构架和技术构架得
到很好的协调。
第三，职能集中化的数据管控组织是保证数据管控体系正常运转的关键。在
业界数据管控最佳实践中，无一例外具有一支专门的、稳定的团队，负责企业内的数据处理与管理工作。该团队一部分分布在业务条线上，实时支持业务线的管理和经营;一部分集中在后台负责管理企业级的
数据整合，两部分人员紧密沟通，统一行动。从数据管控的发展趋势
来看，该团队必须进一步转型为固定的权责明确、职能集中的数据管控组织机构。该组织拥有一批具胜任力的员工承担核心角色，并被赋予执行各种数据管理活动和数据增值服务的责任，支持业务发展战略和运营管理两方面的目标。
第四，数据管控必须纳入到企业的业务流程再造体系。数据管控与银行业务
目标的实现是密切关联的。现代商业银行在建立前后台共同为企业业务目标负责机制的同时，必须建立贯穿整个业务流程的数据管控流程，将数据管控纳入银行业务流程再造体系中。为了实现业务目标，前后台都对数据负责，职责清晰，前台保证录入质量，后台进行数据整合、检核。一旦发现问题，可以追溯到前台进行校正，这种前后台连贯一致的数据管控流程将保证数据质量满足业务的需要。
数据管控纳入业务流程也需要企业文化的帮助。数据质量保证与产品质量保证一样，需要一种企业文化。在数据管控建设初期，需要将数据质量纳入绩效考核的重要内容，以促进数据质量控制文化的培育。 第五，数据仓库系统是数据管控的前沿阵地。在现代商业银行中，数据仓库
系统是银行后台管理信息应用的核心。企业级数据仓库存储了商业银行全部数据，是商业银行及各业务部门进行业务分析的惟
一、真实的数据来源。许多银行正是在建设数据仓库的过程中强烈地感受到数据管控体系的必要性，并开始实施数据管控：对源系统中的数据进行一致的数据质量处理，对进入数据仓库中的数据建立数据质量追踪机制，对问题数据追溯到源数据进行修正，同时在数据集市层作数据验证工作。
第六，以数据仓库为基础实施数据管控可以获得显著的效果，整个工作变得
成本管控工作思路范文第3篇
1.建立成本管理体系的基本思路
1.1定额成本管理的内涵。定额成本管理，就是通过测定单位承担的各项职能需要消耗的资源数量标准，并用货币单位表示，再按特定的形式下达实施，然后进行考核并落实奖惩的经营管理方法。具体讲就是将材料费、办公费和其它费用捆在一起，实行总成本考核控制。总成本一分为二，一部分为日常费用，另一部分为机动费用(包括不可预测的费用和大型材料费用)。定额成本项目指工资、原材料、配件、修理费、水电费、管理费等。
1.2构建成本管理体系的思路。建立成本管理体系就是以定额成本管理为基础，运用过程方法和系统的管理方法，对定额成本管理的全过程进行识别，并把各个过程作为系统进行管理，以实现全员、全过程、全方位的控制。
2.成本管理体系的基本模式
成本管理体系由成本管理组织体系、成本测算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反馈等部分构成。各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理，以形成有效的管理体系。
2.1成本管理的组织体系。成本管理的组织体系由核算管理中心、核算单位组成。计划财务室、成本室为定额成本的核算管理中心，对定额成本实施全方位控制，不仅将成本指标落实到各核算单位，还将指标落实到了各业务部门及分管领导。各单位的所有成本费用与分管领导挂钩，实行谁分管谁负责的方法。
2.2成本定额的测算。成本测算工作是成本管理的源头，从某种意义上说，成本测算的
是否准确、科学，决定着成本管理是否有效。成本定额的测定的主要依据是各单位往年的成本实际消耗情况、国家有关定额标准和上级领导部门下达的成本指标。定额成本核定方法主要有统计分析法、经验估计法、调查测定法、技术计算法、倒推成本法等。通常使用的方法为倒推成本法，就是将可以使用的费用分类切块，再按各单位承担的工作职能和应完成的工作量确定指标进行分配。对测算出的指标，要按系统、工作性质、类别进行分类汇总，汇编成册，做到干什么活，需要多少费用，都一目了然，逐步形成科学合理的指标体系。
2.3成本指标的下达。定额成本的下达方法包括：方针目标的展开方式;生产(经营、服务、管理) 目标责任书的签约方式;以文件的形式公布。
2.4成本指标的分解、细化。由成本室制定出成本细化分解的指标，各单位根据各自的实际情况，将定额成本层层分解，横向到物，纵向到人。横向到物，就是每一种材料、每一种物资都有明确的定额，不允许多耗用。纵向到人，就是从企业最高领导，到基层单位，到每个班组，每个职工都有费用指标，每个人都清楚自己的成本指标，知道干什么工作，用多少材料，费用是多少。每一个人的费用支出都控制在定额之内，那么基层单位乃至整个企业的定额成本自然就会完成。通过分解和细化成本定额，人人承担指标，做到事事有人管，人人都管事，进一步落实各级成本责任，逐步构建起责权利相结合的责任体系。
通过分解和细化，成本指标分为四个层次，领导层为第一层;基层单位为第二层;车间、工段、班组为第三层;个人为第四层。严格实行不讲客观，坚持一包到底的原则。
2.5成本控制。成本指标的控制实现分级控制制度，形成三级控制系统。成本室负责企业内部成本费用的事前审批、事中监督、事后考核工作，各业务部门和各核算单位具体负责各自成本指标的控制;各班组、个人负责对所承担指标的具体控制。
成本控制方式可以是建立并实施符合本单位实际的成本管理办法，加大修旧利废力度，
推广使用先进的工艺技术，加强内部的规范化管理等。要积极推行班组核算规范化管理，建立班组成本日结算、旬分析、月总结制度。各单位核算员定期公布每人的指标及班组指标完成情况、奖罚情况，并依据日常生产和核算记录对本期经济动态做出正确分析和预测，对于可能出现问题的要制订出解决对策，提出进一步的工作计划与措施。
2.6成本核算。建立内部核算体系，以成本室为核算中心，各单位为核算单位，各单位的核算员为核算责任人，各职能部门负责所分管费用的核算。
成本核算程序为：成本室对各核算单位的成本定额进行核算，各负有核算业务的职能部门对分管的业务进行核算，各核算单位成本核算员对本单位各班组的成本定额进行核算，各班组的计量员对班组内个人的成本定额进行核算。
核算方式是以材料单、各种本票、报销凭证等为依据进行核算。完善原始记录和各种账卡，统一班组核算台账，做到规范化、标准化、程序化。
2.7成本考核。成本考核由成本室和各职能部门进行。考核方式是把核算结果和指标要求相比较，节约给予奖励，超支给予处罚。对日常费用实行双指标考核，即按成本指标和降耗指标进行考核，如果实际消耗大于成本指标，实行超一罚一原则;如成本指标大于实际消耗与降耗指标，实行不奖不罚原则;如实际消耗小于降耗指标，根据情况进行奖励。考核周期为一个月，具体办法是实行当月考核，奖惩情况根据单位的工作性质实行当月兑现或季度兑现。
2.8成本分析和成本信息的反馈。建立和实施成本分析例会制度，每季度召开一次成本分析会议，对本期成本执行情况进行分析总结，对本期的经营动态做出准确评价，对好的经验要形成制度加以推广，对下期可能出现的问题要制定措施加以预防和改进。同时要明确成本信息交流与沟通的渠道和方式，及时将各单位成本完成情况反馈给有关领导和各责任单位，使成本执行情况得到及时沟通和交流，逐步构建起成本信息反
馈系统。
3.成本管理体系的特点
成本管控工作思路范文第4篇
近年来, 随着成本的不断升高, 很多制造企业不得不关闭工厂, 而转向低成本国家投资, 比如泰国、越南、印度等等, 而我国科学技术迅速发展, 制造业的规模和数量急剧增加, 导致了制造业的市场竞争异常激烈, 而成本控制是生产经营中一项重要的的工作, 它贯穿于企业整个生产经营流程中, 成本控制是企业竞争的关键之处, 是企业取得市场竞争优势的立足点。
2 制造业成本管控的概念和内容
制造企业成本管控是指制造企业在经营成本形成过程中, 对制造企业经营活动进行指导和监督, 使其符合相关成本的各项法规、方针、政策、目标、计划与定额的规定, 以便及时发现偏差并予以纠正, 使各项具体和全部的生产耗费控制在事先规定的范围之内。
制造业成本管控的内容包括生产过程前的控制、生产过程中的控制、流通过程中的控制。生产过程前的控制就是采购原材料, 以求用最低的成本使产品达到客户的质量要求。生产过程中的控制就是以低成本完成生产计划和作业计划。它是成本管控的重要内容。流通过程的管控包括广告促销, 销售机构开支和售后服务等。
3 制造业成本管控的重要性
3.1 制造业成本管控是企业的经营管理工作的核心
成本控制通过控制标准, 发现差异并改进实现的过程, 实际工作之中企业形成成本以标准为中心, 尽可能达到标准, 这样就促使每个成本控制中心必须加强管理, 厉行节约, 进而改善整个企业的经营管理水平和经营思路。
3.2 成本控制的目的就是降低成本
在其他因素不变时, 降低成本实际上意味着利润的增加, 降低成本增加了企业的抗风险的能力, 增强了企业的市场竞争力, 成本控制的方法好, 直接关系到企业的经济效益的提高, 关系到企业的生存与可持续发展。
3.3 成本管控是健全企业经济责任制的重要条件
企业必须要求各部门, 各环节以成本为主体, 开展各项降低成本的活动, 还要进行考核, 以促使员工主动考虑节约生产消耗, 降低成本。
4 制造企业成本管控存在的具体问题
4.1 制造企业成本控制仅仅局限于生产活动中, 缺乏理念的更新
有些企业片面认为成本控制是生产部门的事, 缺乏全员参与的意识, 实际上成本控制无处不在, 例如, 人走灯灭, 节约用水, 打印纸双面利用, 机器平时的保养等, 处处都有成本节约的空间, 人人都可以降低成本。
4.2 管理者缺乏市场意识, 素质参差不齐
制造企业的企业管理者成本管控意识淡薄, 没有充分认识到企业的成本控制对提高企业市场竞争力的作用, 没有清醒地认识到企业成本控制的较量是企业之间竞争的实质, 在市场经济条件下, 有的管理者未适应外部经济条件的变化, 没有与时俱进树立新的市场竞争观念, 使成本控制不能起到应有的的作用。甚至有的领导以权谋私吞并企业财产, 企业人心涣散, 无法加强成本控制。管理者对成本管理的内容就是料, 公, 费, 期间费用的管控, 而对一些机器设备陈旧, 效率低下造成的成本高, 生产计划安排不合理产生的工时过多, 以及应收账款的风险成本, 这些不是显而易见的成本不加管控。也就无法适应现代化成本费用控制的需要。
4.3 缺乏健全的制度体系, 员工责任心不强
制度是维持企业正常运转的先决条件。生产过程中的成本控制关键是人员的控制, 所有的生产活动都由人来完成, 员工的工作责任心和工作能力的大小, 认真负责的工作态度等“软条件”发挥作用的好坏是直接受企业的制度是否健全, 评价机制和激励机制是否合理等因素所影响, 因此企业建立健全积极, 良好的各项制度至关重要, 避免员工责任心不强造成的废品, 次品, 返工成本过高, 造成成本失控的情况发生。
4.4 缺乏现代化的管理手段
随着经济的飞速发展, 成本管控越来越复杂, 目前现代化科学技术迅速发展, 制造业成本管控水平能不能随着形势发展而不断提高, 主要取决于成本管控的手段。传统的成本考核方式适用于辅助成本少, 人工费用较大的粗况式企业, 现在的制造企业技术、设备更新改造快, 在成本管控上没有现代化的管理手段。
4.5 成本核算方法不恰当
成本核算仅仅按料、工、费核算, 忽略了现在企业产品更新换代快, 企业对产品的研发、产品售后服务以及环保上的投入。还有就是一些比如机械化程度高的制造企业, 人工成本大幅度降低, 制造费用比例加大, 但, 有些企业还是用人工工资比例法分配制造费用, 这就明显造成成本失真。有些企业为了达到某些目的人为调节成本, 企业虚盈实亏现象严重。
5 完善制造业成本控制的对策
5.1 用发展的眼光去理解成本概念
首先, 成本管理的面要放宽、放远, 不能用片面的短浅的眼光盯着生产成本。另外在原材料采购时, 也要多方面因素加以考虑, 不能只看价格, 要在确保质量的前提之下, 保证买卖双方共赢, 求生存求可持续发展是买卖双方互惠互利的基础, 为了货源稳定, 销售畅通, 选择合格的供应商是成本管理不可忽略的问题。为了降低销售成本, 扩大利润空间, 要充分做好市场调研, 制定好有效销售策略, 还要有可靠的销售团队, 从而减少销售费用, 最终降低企业综合成本。
5.2 管理者要有市场意识, 对成本概念有空间思维能力
当今社会是科技信息时代, 制造业管理者对成本的理解要有站在新的高度, 要从动态的角度去观察成本概念, 将成本控制理念转化成成本管控, 扩展成本空间概念。如制造业要关注产品开发设计阶段, 因为这个阶段的成本是固定成本, 是节约成本的最好阶段, 因此科学的设计是企业领先的最佳时期。另外还要关注企业外部价值链动态, 做好企业外部营销售后服务工作。
5.3 建立严格的成本控制系统, 健全制度体系, 运用各种办法强化员工责任心
制造业要建立符合自己行业需求的成本考核和控制系统, 通过建立健全成本考核和监督制度, 可以有效降低制造企业成本和管理企业的收支明细, 企业成本考核与监督, 要遵循成本效益, 因行业制宜原则, 全员参与原则。内部成本主要耗用在“工、时、费”上, 企业内部要相互配合, 认真分析内部管控方法, 发现增加价值降低成本的方法, 减少无效操作。这些都需要企业管理者制定非常严格的成本控制系统, 指挥各部门, 发挥团队作用, 强化员工责任心。
5.4 加强现代化的成本控制理念
人是主要要素, 也是最积极的要素, 因为劳动工具和劳动方法是由人来掌控的。制造业成本控制要以人为本, 首先, 管理者必须明白成本控制不能仅仅局限于某方面, 要从人财物, 技术革新上下功夫, 成为企业成本控制的领路人。其次, 按照当前现代化成本控制的基本理念, 制造企业员工要明确成本动因的多元化。提高员工节约成本的意识, 对员工技术革新, 改进工艺, 提高企业效益的给予奖励, 加强员工集体主义教育, 使成本控制存在每个员工心中, 自觉降低成本, 控制成本。第三, 制造企业要积极创造各种条件, 在制度上必须保障员工进行各类成本降低的技术公关活动, 及时听取和采纳在有效控制成本方面员工所进行的“小发明, “小创造”等合理化建议, 帮助企业飞速发展。
5.5 加强成本管控的内容和完善成本核算的方法
首先, 制造企业要加强对产品研发的成本管控, 一定要预先调研市场, 以便产品能够适应市场, 不会造成开发费用的浪费。其次, 增加对环境成本的管控。随着社会的发展与进步, 企业面临对环境的治理现状越来越严峻, 一些制造企业, 因环保不符合要求, 被要求停业整顿, 这样企业在环保上的投入加大, 因此, 制造企业加强环保成本的控制, 才能使成本控制更加准确。另外对成本核算的方法也要根据企业的生产方法及时变更会计核算方法, 使核算结果能真正为企业提高经济效益服务。
总之, 强化制造业成本控制, 不仅仅需要成本控制的经验, 还需要先进的控制成本的理念以及创新的控制方法, 还要企业加强对自身的控制, 要把企业的实际情况与先进的理念相结合, 才能实现效益成本管理, 推动制造业稳定发展。
摘要：随着我国市场经济市场经济的飞速发展, 制造业成本管控成为企业发展的关键要素, 有效的成本控制有利于制造企业获得更大的经济效益, 减少损失。本文先阐述了制造企业成本管控的内容及重要性, 其次分析了制造业成本控制存在的一些问题;最后, 针对制造企业成本管控存在问题, 指出了加强成本管控的对策。
关键词：制造企业,成本管控,管理研究
参考文献
[1] 张红琴.当前机械制造业企业成本管理存在的问题及策略研究[J].现代经济信息, 2018 (1) .
[2] 丁雪艳.工业企业成本核算问题研究[J].北方经贸, 2015 (5)
成本管控工作思路范文第5篇
一、制造业企业成本管控工作现状
(一) 制造业企业的成本管控主体不明确, 思想意识不到位, 过程有缺陷
制造业企业的成本管控意识不强烈, 认为只是财务部门的事情, 所以成本管控的所有程序都需要财务部门自行进行管理, 但是由于制造业企业的财务管理者在企业的发展中重视经济效益, 不懂生产和销售, 所以财务部门制定成本管控的策略的时候, 内容不全面, 成本管控的主体不明确, 其他部门的责任不明确, 导致企业内部员工的成本意识淡薄, 工作缺少积极性。例如, 财务部门进行成本管理和控制的时候, 因为其他部门提供的数据信息不完整, 加上财务部门本身的工作量就大, 所以对成本管控的内容整理时候不严谨, 得过且过。这样的工作态度, 导致切眼在执行成本管控制度的时候, 执行效果不理想, 导致企业的成本控制内容不完善, 最终不能达到控制成本的目的, 相对于企业的发展来说, 企业的成本管控难度大, 项目发展不顺利, 企业的抵触情绪更多。
(二) 制造业企业的成本管控的范围不全面
按照制造业正常的发展规划来说, 其成本管控的内容应该是整个制造业生产, 研究, 销售, 设计全方位的, 但是实际情况是制造业企业的成本管控一般企业管理者会把成本管控的重点放在产品的生产环节, 认为成本管理和控制就是在生产源头上进行管理和控制就行。例如:制造业企业生产一个小的商品, 那么成本管理的范围就是小商品的原材料, 选择性价比高的原材料是企业成本管控的要求。但是他们这种想法是不对的, 而且也会造成成本管控的范围不全面, 忽视了对产品设计, 销售和服务环节的成本管控工作, 因此也会无形中增加产品的消耗, 也不利于制造业企业进行产品的成本管控工作, 因此需要企业在做成本管控的时候, 全面, 全方位进行成本管控。
(三) 成本核算方法创新性不强
现阶段, 制造业企业对于成本管控工作来说需要完善其成本核算方法。制造业企业是一个生产经营过程复杂的内容, 需要企业整体的进行管理和控制。传统的核算方法以成本法为主, 企业按照生产过程的成本以及费用进行核算, 例如:一个物品的成本核算就按照生产环节的费用加上原材料进行核算, 但是很多时候, 这种成本核算的方法不合理, 因为成本的费用失真很难保证其真实性。同时企业在生产中间接产生的费用, 设备的使用等基础分配也是被忽略了, 这不利于企业单位产品的成本核算。在新时代, 大家重视环保工作, 这对于制造业企业来说是一个冲击, 所以需要企业改建现阶段的工作方法, 改善数据不准确, 信息传递不及时的问题。
(四) 企业采购制度不健全, 成本管控信息系统不完善
制造业企业没有制定完善的采购制度和采购计划, 因此采购过程中浪费现象严重, 企业在采购过程中存在成本管控不合理现象, 造价高, 成本上升。这都是由于对供应商的管理混乱, 过于依赖单一的供应商造成的。例如:如果单纯地依靠一个供应商, 那么企业的风险增大, 不仅是价格风险, 还有产品的质量问题, 一旦这个供应商出现问题, 那么企业就直接面临巨大的经济损失, 这也不利于成本管理工作。同时企业成本管控信息系统管理不完善, 缺少专业的人员操控, 平台的数据管理不严谨, 很容易泄露, 企业的信息平台预警机制不健全, 降低对成本的控制能力。
二、完善制造业企业成本管控的对策建议
(一) 提高对成本管控的思想意识, 不断强化整体过程的成本管控
制造业企业在成本管控过程中, 首先要提高大家对其内容的重视, 在企业内部营造良好的工作氛围, 同时可以渗透到企业文化中。企业管理者和财务人员都应该重视成本管控, 呼吁所有的部门积极参与到企业的成本管控中, 按照企业生产的程序, 从原材料开始, 重视成本管控的内容, 降低产品成本, 对各种原材料的消耗加强控制, 保证在企业预算的合理范围内。企业还要重视整个过程的成本管控, 一直到最终的销售和服务的环节, 在其中特别需要注意的就是人力资源的成本控制, 因为它关系到企业所有的产品质量和经营效率, 所以制造业企业应该做好规划, 实现人力资源的最佳配置, 提高思想认识, 最大限度地发挥出人力资源的潜力。
(二) 成本管控的范围和内容要全面
制造业企业构建完善的成本管控工作是企业发展计划的内容之一, 由于我国是制造业大国的优势, 行业之间竞争压力大, 虽然企业为了自己的发展需要不断扩展自己的经营范围, 但是成本管控也是企业内部财务管理的重要内容。企业在发展中应该对成本管控的内容做好分析, 保证成本管控的内容全面。例如:拿一个生活日用品来说, 做这个产品的成本管控应该从产品是设计, 包装的原材料选择, 到生产环节减少损耗, 生产过程的环保处理, 以及销售和售后服务等工作, 这才是最全面的成本管控范围, 需要部门与部门之间的配合, 增强部门之间的成本管控意识, 最终制造出性价比高, 质量好的商品。针对市场的变动还应该及时的调控, 重视行业之间的竞争问题, 最终总结出企业成本管控工作重点就是企业的生产环节成本, 质量环节成本以及服务环节成本的管控, 三者缺一不可。
(三) 创新成本核算方法
随着国家经济的发展, 人们对制造业企业的要求越来越高, 因此制造业企业的成本也越来越增加, 传统的成本核算方法一斤不能满足企业发展的需要, 企业需要寻找一些新的工作方法, 这样才能制定出符合企业自身需求和发展的成本管控方法。企业需要借鉴标准成本法、变动成本法以及作业成本法等先进成本核算方法的理念, 与传统的成本核算方法相对比, 分解企业的成本核算内容, 对企业的成本动因作分析, 找出成本管控的亮点。制定完善的成本管理目标, 成本管控的最终结果要低于目标成本, 同时对成本管控的结果做好分析, 找出差异, 规范企业的业务流程, 提高工作效率, 最终帮助企业达到降低成本, 利用创新的成本核算方法, 提高经济效益的目的。
(四) 完善企业成本管控制度, 运用信息手段进行成本管控
制造业企业的成本管控需要有完善的制度作保障, 因此企业按照自身的实际情况, 结合企业所处的市场环境以及行业环境, 制定完善的成本管控制度, 鼓励各部门积极提供真实的数据, 同时利用制度明确工作职责, 规范管理企业内部的员工的工作秩序。在制度的内容上需要加强对供应商的管理, 明确双方的责任和义务, 打破单一的供应商局面, 成本管理上有更多的选择, 以掌握采购的主动权, 从而达到降低采购成本的目的。同时制造业企业需要运用信息技术进行成本管理, 完善信息系统, 实现产品的设计制造和信息数据的完善, 最主要是保证信息平台的安全, 保护数据完整性。
三、结语
制造业企业的成本管控工作是一项复杂的工作, 它与企业内部所有部门有关系, 成本管控应该是大家相互配合, 符合现代社会资源共享的工作状态。各部门积极的提供自己需要的数据, 财务部门负责把关, 并且从源头, 到生产, 销售到后续的服务环节都重视成本管控的思想意识, 并且创新成本核算方法, 利用信息技术和信息平台的优势, 保证成本预算编制的合理性, 在企业内部营造良好的工作氛围。这样更有利于制造业企业正视现在工作中的不足,
改善自身的缺点和问题, 合理的规避成本控制的风险, 同时企业对成本数据做好细致的分析, 保证企业成本管控制度在企业内部的执行效果, 并且发挥应有的作用, 更好地为制造业企业的发展增添活力。
摘要：市场经济发展变化莫测, 尤其是我国在打开国门以后, 国家经济发展飞速, 这对于制造业大国来说, 企业的市场经济竞争压力很大。制造业企业需要在行业竞争和市场环境中稳步发展, 就需要改变现有的工作和管理模式。对于制造业企业来说, 成本管理是财务管理的核心, 制造业企业急需要适应市场经济的发展趋势, 改变现有的打价格战的战略发展计划, 不断的进行工作革新, 尤其重视成本管控对制造业企业的发展具有很大的影响力和价值。因此本文主要探讨制造业企业成本管控过程的工作现状, 针对问题提出可行性的措施, 以便最终提高企业的成本管控水平, 促进制造业企业走可持续发展的道路。
关键词：制造业企业,成本管控,措施,意义,现状
参考文献
[1] 于长波.关于制造业企业成本管理的思考[J].中国总会计师, 2017 (2) .
[2] 杨海娇.浅析制造业成本管理与控制存在的问题及策略[J].财经界 (学术版) , 2016 (6) .
成本管控工作思路范文第6篇
一、金融企业成本管控概述
金融企业成本管控是指金融企业通过制定成本标准, 发现差异并加以改进, 实现以成本标准为中心, 尽量达到或低于标准, 促使各个成本责任中心加强管理, 厉行节约, 从而改善整个企业的经营管理。成本管控贯穿于金融企业成本形成的全过程, 主要任务在于监督成本计划的执行情况, 及时纠正不利差异。
成本管控对金融企业具有重要意义。成本管控是金融企业经营管理的重要组成部分, 是企业日常经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总结归纳。它不仅决定了企业员工的薪资待遇和客户的期待利益, 更影响着企业一系列经营决策的制定和企业的可持续发展, 是金融企业生存和发展的必要管理手段。成本管控直接有助于提高金融企业的核心竞争力。在现代金融行业大背景下, 金融产品的差异化越来越小, 服务同质化趋势越来越明显, 谁能在成本上占据优势, 谁就能掌握更多的市场份额和主动权, 谁就能最大限度地赚取利润。
二、当前金融企业成本管控存在的问题
(一) 成本管控认识不足, 缺乏市场观念
很多管理者对成本管控的认识仅停留在表面, 没有根据成本动因科学地进行分析, 认为成本管控是财务部门的职责, 成本管控就是降低人员工资、研发成本、服务成本、招待费、差旅费、办公费等各项成本费用, 节省开支, 其实这些资源被错误压缩后, 反而会造成业绩下滑, 利润下降, 本末倒置。成本管控的目标应该是通过一系列的市场化的活动, 实现企业经济效益、社会效益和生态效益的最大化, 金融企业要立足市场, 从“投入”和“产出”两个角度同时考虑, 不仅要节支, 更要开源, 持续提高销售收入, 使企业以尽可能少的支出获取尽可能多的收益。
(二) 成本管控缺乏科学性、系统性
很多时候, 管理层发现某些方面成本不经济了, 他们通常不会先进行系统性的成本分析, 弄清成本产生的来龙去脉、前因后果, 而是马上采取单项成本管控措施, 先将这个成本降下来, 缺乏宏观角度上的总体调控, 没有真正形成科学的成本管控体系, 导致很多企业在成本管控上“捡了芝麻丢了西瓜”。如果将成本管控仅局限于某一个点、某一个环节, 而不是全面关注企业各个环节的成本信息, 将成本管控融入企业日常经营的全过程, 将会出现成本管控越严, 问题越多, 甚至会影响到企业经营战略的实现。
(三) 全员成本管控职责落实不到位
在很多企业, 成本管控只是领导层和财务部门在小范围内进行, 成本管控不力的责任也是由财务部门和成本中心负责人承担, 而实际上成本管控的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的所有参与者和影响者, 同时供应商成本和客户成本成应纳入成本管控的范围, 并将管控责任落实到每个参与者和影响者。金融企业决策层决定和影响着企业成本形成的基础条件, 运维人员和销售人员影响和决定着企业的运营成本和销售成本, 也就是说企业成本的发生与各部门所有员工活动均相关, 应将全体员工, 特别是对成本发生负有责任的关键员工视为成本管控的主体, 让每一名管理者和员工认识到成本控制的重要性, 使成本管控成为员工自觉的行动, 贯彻到企业经营的各个环节, 在企业内部形成全面的、全员的成本控制系统。
(四) 缺乏有效的成本分摊因子, 成本核算不准确
由于金融企业产品众多, 特点各异, 销售渠道、销售方式各不相同, 导致同种产品在不同销售渠道、不同销售方式下成本存在很大的差异性, 同时金融企业在运营中发生的一些共同成本也很难选用合理方法准确分配到不同的金融产品中。目前, 大多金融企业主要采用人工工时、人员数量等分配因子进行粗糙的成本分摊或者干脆不予分摊, 全部列入管理费用, 并没有完全依据不同金融产品的特性、品种、销售渠道、销售方式采用不同方法进行分配, 在成本核算中亦存在同样的问题, 核算依据都是参照同一核算对象进行, 从而使相关金融产品的实际损益与账面记录不一致。
三、加强金融企业成本管控的对策
(一) 实行全员成本管控
一是强化理念引导, 营造全员成本管控的浓厚氛围。企业应建立成本管控目标, 完善全员成本考核指标体系, 将企业发生的成本费用要素和工作量细化到日常经营的全过程, 强化员工成本管控的责任意识, 使业绩目标和成本管控责任相统一, 确保全员成本管控目标落实到每一个员工, 全员量化考核, 激发全员成本管控主动性, 增强成本考核刚性控制, 坚决避免因成本考核执行不力挫伤和影响员工成本管控的积极性。二是全过程动态管控。全员成本管控, 既是全面成本管控, 又是全过程的动态成本管控, 不能只抓销售收入、利润等大指标, 还要关注业务品质, 进行作业成本控制和质量成本控制, 并将其纳入动态成本管控的内容, 相关主管人员要实时督导、追踪, 提升公司的品牌形象。三是建立员工成本意识培养体系, 进行职业技能培训和相关素养的提高, 让员工既有成本管控的自觉性, 又有成本管控能力和责任心。
(二) 引入战略成本管控思想, 加强成本研究分析
一是要把企业日常成本管控工作同企业长期经营计划决策相结合, 以战略的眼光从源头识别成本驱动因素, 超前规划, 少走弯路, 避免不必要的成本消耗, 以适应瞬息万变的外部市场环境, 取得持续性的竞争优势。二是加强成本研究分析。研究分析成本也是成本管控的一项重要内容。不仅要进行成本预算结果分析, 找出差异原因, 提出改进措施。还要进行成本效益分析, 寻求投产比提高路径。更要进行战略成本分析, 要考虑企业的长期发展需要, 对一些特殊成本进行重点分析, 如边际成本、可避免成本、未来成本、价值链成本等。尤其要加强对价值链成本进行全方位的分析和有效管控, 价值链分析的目标就是找出企业具有竞争优势的资源, 实现企业纵向价值链成本和横向价值链成本持续优化, 提升企业的核心竞争力。
(三) 树立系统成本管控思想, 建立成本预算体系
建立以总体预算成本目标为导向, 以成本定额控制为手段, 以责任报告制度为基础, 以激励约束机制为保障的全面成本预算管理体系, 充分发挥预算在日常经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。一是拓展成本管控的范围, 将企业日常经营活动各个方面的成本均纳入成本预算体系, 不仅要加强内部成本控制, 提升业绩水平, 还要重点关注外部成本研究, 加强决策管理, 降低机会成本、声誉成本、客户成本、无形成本等;二是按照成本全过程管控的要求, 对金融企业发生的技术成本、人力成本、销售成本、监管成本、客服成本等所有成本内容都要建立预算成本定额目标和控制流程, 采用严格、细致的科学手段进行管控。三是要建立成本预算审批制度和监督检查机制。金融企业要建立成本预算授权审批制度, 明确权责归属, 所有开支必须事先审批, 在预算标准内开展经营活动, 超标准的开支应报上级授权部门审批, 同时应定期不定期对授权审批制度和预算成本执行情况进行监督检查。四是加强预算成本的分析、考核和总结。金融企业应将成本费用管控责任纳入员工的绩效考核, 奖优罚劣, 分析成本定额与实际支出产生差异的原因, 对成本管控工作经验及存在的问题及时进行总结, 并向企业管理层通报, 以改善决策。
四、结语
金融企业成本管控的目的是在充分调动全体员工的积极性、自觉性, 在控制风险和保证业务品质的前提下, 综合考虑企业的战略目标, 全面分析各项成本影响因素, 建立成本预算定额标准, 对企业生产经营的各个环节发生的成本进行科学管控, 力求以最小的投入, 持续获取最大的经济效益和社会效益, 提高企业的核心竞争力。成本管控的关键因素是人, 金融企业要着重提升管理者及全体员工的成本管控意识, 建立全员成本管控的氛围和企业文化, 加强员工成本管控相关的职业能力培训, 使全体员工有意愿、有能力做好成本管控工作, 为企业的可持续发展铺平道路。
摘要：金融企业同所有企业一样, 都是以经济利益为目的, 追求最大的经营利润。成本管控是实现这一目标的主要手段, 是企业内部经营管理的重要组成部分, 直接关系着企业生存与可持续发展, 只有持续提高企业成本管控能力, 才能获得较好的经济效益并提高企业的市场竞争力。当前金融企业在成本管控方面还存在着的一些问题, 本文对这些问题进行了简要的分析, 并提出了一些管控建议, 希望有助于我国金融企业提升成本管控水平。
关键词：金融企业,成本管控,问题,建议
参考文献
[1] 鞠京霞.论金融企业成本费用管控[J].财经界, 2015 (8) .
[2] 刘艳汾.论企业成本管控的有效途径[J].会计之友, 2010 (4) .