精细化管理与工业企业论文范文第1篇
[关键词]物业管理;企业建设;财务管理;精细化
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.35.185
油田物业管理企业具有一定的特殊性，在实际开展各项工作的过程中受到油田企业管理工作的影响逐步形成了特色的家园文化，对物业管理工作的优化创新产生了一定的积极影响。油田物业管理企业在实际开展物业管理工作的过程中，希望能够将社区打造成为油田勘探开发的大本营，借助物业管理的力量，确保居民生活需求能得到最大限度的满足。基于此，十分有必要针对物业管理企业的财务管理工作引入精细化管理思想，实现对财务管理工作各个细节的有效控制，最大限度地发挥出财务管理工作能力，促进物业管理企业服务水平的进一步提高，为物业管理企业在新时期背景下的持续稳定发展创造良好的条件。
1 油田物业管理企业财务管理发展困境
1.1 企业精细化财务管理意识不足
物业管理企业在实际运行过程中一般能够为社会大众提供全方位、多层次的物业服务工作，工作繁杂但是相对细致，整体要求也较高，因此物业管理企业在发展过程中所实施的财务管理工作也必须表现出明显的全面性和多方位性，以适应物业管理工作的实际需求。[1]但是在实际操作过程中，现阶段部分物业管理企业在运行中缺乏对财务精细化管理的认识，重视程度不足，也没有在这方面做出一定的尝试和探索，极大限制了物业管理工作的优化，也影响了油田物业管理企业的整体物业服务质量。
1.2 规范的管理规章缺乏
在油田物业管理企业实施财务管理工作的过程中，尚未针对成本管理、绩效管理和预算管理等制定明确的工作规范，对工作的限定往往需要员工的自觉和员工的经验等，造成财务管理职能作用的发挥受到限制，企业物业服务能力不足，无法得到油田社区居民的高度认同，也不利于物业管理企业在新时期的稳定发展。
1.3 财务管理执行力不足
在油田物业管理企业发展过程中存在明显的财务管理工作执行力不足的问题，甚至已经对财务管理体系的建设和落实产生影响，部分企业的财务管理体系建设流于形式，无法确保财务管理工作的有序推进。[2]系统研究，物业管理企业在对各项财务管理工作加以执行的过程中，由于缺乏全面的理论指导和相关规范要求的限制，因此实际工作表现出较大的随意性，整体执行力不足，不利于财务管理工作的稳步推进。这主要是由于内部监督机制不足以及综合管理工作尚未得到重视所导致的，所以新时期背景下针对油田物业管理企业财务管理工作存在的问题，十分有必要积极探索精细化管理措施，借以逐步改善现状，促进整体管理水平的提高。
2 全面加强物业管理企业财务精细化管理的措施
新时期，相关财务管理工作人员应该尝试引入精细化管理思想，逐步提高整体管理水平和管理效果，为油田企业在当前社会背景下的持续稳定发展创造良好的条件。
2.1 积极树立财务管理精细化发展意识
财务管理人员对精细化管理的正确认识有助于精细化管理思想的落实和财务管理精细化水平的逐步提高。所以在物业管理企业发展过程中要想促进精细化财务管理工作的全面推进，就应该引导财务管理人员树立正确的发展精细化管理意识。一方面，应该针对企业财务管理人员普及精细化工作的重要性以及在实施精细化管理过程中所应遵循的管理规范和流程等，使工作人员在工作实践中能够有意识地渗透精细化管理思想，确保精细化管理的有效落实，为物业服务工作的优化开展创造良好的条件。[3]另一方面，要想促进精细化管理发展意识的树立，还应该将精细化管理思想融入到企业文化建设实践中，以企业文化对员工实施潜移默化的影响，逐步将促进精细化管理理论深入人心，切实保证物业管理企业财务管理精细化的稳步推进，为财务管理职能的发挥和企业整体物业服务水平的提高创造良好的条件。
2.2 加强对规范化财务管理体制的构建
财务管理体制的构建能够为精细化财务管理的落实提供坚实的保障。因此在物业管理企业工作实践中，也应该针对这一问题做出系统的分析和探索，为精细化财务管理工作的开展创造良好的条件。
首先，结合油田物业管理企业财务精细化管理的现实需求制定成文的财务管理规范，促进财务管理体系的构建，为财务管理精细化探索提供相应的保障。[4]系统分析，在落实财务管理精细化的过程中，企业发展不仅需要良好的工作氛围，还需要相应的操作指南，因此借助成文的管理规范，能够促进财务管理规范化体系的构建，为规范化财务管理工作的有效开展提供相应的支持。
其次，按照管理规范实施操作规范化。在明确规范并制定财务管理体系的基础上，实施财务管理精细化，还应该从操作方面突出规范化思想。在具体的工作实践中，财务管理工作人员应该注意按照各项工作标准和规范要求开展工作，并且对财务信息实施规范化处理，增强财务信息的真实性和可靠性，为企业其他各项业务的开展提供良好的支持。[5]江苏油田物业企业财务管理借助油田精细管理企业文化和油田ERP管理，在操作规范化方面进行了积极探索。
2.3 借助强化执行力度促进财务精细化管理的落实
精细化财务管理的逐步落实与强有力的执行各项工作存在紧密的联系。所以在油田物业管理企业对财务管理精细化进行研究和探索的过程中，一方面，应该结合执行工作的实际需求加强服务部门内部控制建设，在内部形成有效的监督约束机制，对各项财务管理工作进行全面的监督和规范，确保各项物资采购、物质应用等工作能够得到相应的保障，形成联动监管体系，增强物业管理工作的透明化程度。[6]另一方面，应该针对财务管理精细化工作需求实施相应的激励机制，确保财务管理执行人员能够在有效的激励刺激下积极投入到工作实践中，在个人工作岗位上高效完成工作，推动财务精细化管理水平的进一步提高，增强企业综合管理工作的规范性，为企业经济效益的获取创造良好的条件。
3 结 论
物业管理工作与人们的生产生活存在紧密的联系，对人们生活质量的改善和生活水平的逐步提高产生了重要的影响。在油田物业管理企业发展过程中结合财务管理需求引入精細化管理思想，能够促进企业的健康发展，为群众提供高质量的物业服务，为社会大众基本生活条件的改善提供相应的支持和保障。所以十分有必要加强对物业管理企业财务精细化管理的重视，以此为根基促进我国油田物业管理企业呈现出新的发展状态。
参考文献：
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精细化管理与工业企业论文范文第2篇
摘要：随着目前我们国家的社会经济的不断进步，目前水泥企业在实际运行的过程中在对内部财务状况进行管理的过程中实际精细程度一定要进一步进行加強，通过这种方式可以大幅度加强企业自身的核心价值，使企业整体的管理工作更加的有效，正因如此它的重要性是水泥企业在日常运行的过程中不可忽视的。水泥企业在对自身的实际状况进行日常管理的时候一定要紧紧地把握住优秀的机遇，在运行的过程中仔细的分析自身在进行财务方面的管理工作过程中的不足之处，并且运用更为经济的管理方案，从根本上对水泥企业的不断进步与发展做出保障。
关键词：水泥企业；精细化；财务管理
一、引言
在水泥企业实际进行精细化内部经济状态管理体系的建设过程之中，水泥企业一定要根据自身的实际情况对当下所应用的财务组织体系进行进一步的优化和完善，并且与自身的实际经营情况进行有机结合，从而有效的建立起科学合理的经济预算管理方式，进一步对水泥企业内部资金的调度作出保障，对财务方面面临的风险问题作出有效的预防与控制，建立起科学合理的工作绩效评价机制，加强水泥企业内部电子信息化建设工作，从而达到进一步为加强水泥企业经济管理工作精细化程度的实际效果起到推进的作用，进一步提升水泥企业在实际运行过程中的可持续发展能力。随着我们国家社会整体发展模式的变化，逐渐从传统的投资拉动发展模式转变为新型的内需拉动发展模式，目前房地产企业发展的过热问题已经显现出渐渐缓解的趋势，这也在很大程度上给水泥企业的进步和发展带来了一些影响。在这样的时代背景之下，水泥企业在不断进步与发展的过程中不单单要在企业外部找到全新的经济增长方法，而且还要从水泥企业实际运行过程中内部经济管理方面入手，进一步提升企业内部经济管理的实际精细程度。在水泥企业运行过程中实际对自身的财务状况进行管理时，运用精细化经济管理的方式可以在很大程度上提升企业自身的整体价值，进一步提升企业管理工作的有效程度。
二、水泥企业精细化财务管理方式的概述
从根本上讲，与过去所应用的传统企业内部经济管理理论相比较来说，精细化的企业财务管理理论尤其重视对企业整体的情况进行全面的管理，并且更加重视其系统化的程度，可以为企业日常运行过程中的各个方面做出更加有力的保障，这其中包含了对水泥企业内部工作人员的管理以及对水泥企业进行生产工作之中每一道工序进行全面的研究与分析，并且对运营的整体状况作出全面的总结，从而帮助水泥企业可以保持优秀的运行状态。与水泥企业过去一段时间使用的经济成本管理方式相比较来看，精细化的经济成本管理方式不单单重视水泥企业目前运行过程中的经济效益，同时还对水泥企业日后的持续发展能力给予了很高的重视程度，从目前时代发展的实际需要来看这种管理方式是十分科学合理的。
三、水泥企业新型精细化内部财务管理模式的分析与研究
（一）进一步对水泥企业内部财务组织体系进行优化与完善
在目前水泥企业不断运行的过程中，财务组织体系所展现出来的具体特征是整体架构相对较为简单，并且对自身内部财务状况进行管理的工作还需要进一步的加强，这直接影响到水泥企业财务状态经济化管理的实际应用，正因如此第一点就是要对水泥企业内部负责财务管理的相关部门实际应用的组织体系进行进一步的优化与完善。水泥企业内部负责财务管理工作的相关部门应该进一步拓宽管理的实际范围，并且将日常管理工作进一步的深入。在加强管理范围的方面，要进一步对水泥企业内部经济状况的审计以及监督管理工作的建设范围进行加强，提升管理深度的方面，要进一步提升水泥企业基层财务部门与水泥企业总部两者之间的日常联系，最好的方法就是从水泥企业的总部直接下派相关的财务管理工作人员来与水泥企业基层财务管理的相关部门进行对接。通过进一步加强水泥企业财务部门管理范围以及加强管理深度的方式来使水泥企业内部财务部门的建设工作得以进一步的优化和完善。与此同时，水泥企业在实际运行的过程中还可以根据自身的实际情况建立起虚拟的会计主体，从而达到提升水泥企业内部财务组织体系建设的实际效果。
（二）与水泥企业自身的实际经营情况进行紧密的连接
水泥企业在实际应用精细化管理的方式对自身的财务状况进行管理的过程中一定要从实际出发将水泥企业自身在运行过程中的实际情况与经济化管理的方式进行紧密的连接，这就从根本上对负责经济管理工作的相关工作人员方面提出了更高的要求，水泥企业内部负责财务管理工作的相关人员一定要对水泥企业自身的实际经营情况十分熟悉，并且熟练的掌握水泥企业运行过程中的各种业务。并且在实际将精细化经济管理模式进行应用的过程中也要求水泥企业内部的所有工作人员都熟悉水泥企业自身的财务理念。这在实际进行的过程中是较为繁杂的，首先水泥企业内部负责财务管理的工作人员与水泥企业内部的高层领导人员一定要进行多次的交流并且达到一致的目标，在企业运行过程中也要定期的为工作人员进行财务培训，运用各种方式来加强水泥企业内部所有工作人员的精细化财务管理思维。
（三）根据企业自身情况建立起合理的管理体系
从水泥企业的整体情况来看，如果想要确实的加强精细化财务管理模式的实际效果，那么一定要提高预算管理工作的重视程度，预算管理体系在实际应用的过程中为水泥企业顺利的运行作出了十分重要的贡献。在准备进行财务预算报告的制定工作的过程中，水泥企业内部负责财务管理的相关部门需要着重注意以下几个关键点：首先就是与水泥企业自身实际特征进行有机结合，水泥企业内部负责财务管理工作的相关部门需要根据自身实际情况建立起一个科学的指标体系。第二点就是设置一个科学的评价模式对水泥企业运行过程中的经济情况进行合理的评价。第三点就是建立起一个科学有效的编制作为管理工作的基础。在实际进行编制预算工作的过程中，传统的管理模式已经无法与当前的时代背景相适应，所以应该不断的向着精细化的新型管理模式进行转变，要进一步加强预算编制的实际精确程度；而且还要进一步提升水泥企业预算编制方式的实际灵活程度。在水泥企业实际运行的过程之中运用精细化的内部财务管理模式来从根本上保证预算编制工作的科学合理程度，并且还可以对其实际应用过程中的规范程度作出有力保障。
（四）控制财务风险
随着我国资本开放程度的不断加深，水泥企业在运行中所遇到财务风险可能也不断加大，如果不加以重视，财务风险甚至可能危及整个企业的发展。水泥企业为了有效地避免财务风险，财务部门要建立有效的风险防范机制。
在水泥企业投资方面要完善评价制度，对投资风险严格防范。在企业寻找新的外部经济增长点的时候，财务部门要通过建立完善的投资评价制度，进行实地考察，通过科学准确的第一手数据来对投资项目进行系统评估，分析投資盈利以及风险发生的可能性，为管理层提供决策依据，确保企业的良好运行。
（五）建立合理的绩效评价机制
在建立具体的评价机制的时候，可以根据业务不同加以区分，对科研、管理、销售、生产等人员分别建立不同的评价机制，运用责任成本法、BSC 积分卡、QCD成本质量控制等相关量化指标进行科学评价。建立相应的研发基金用以奖励新型科研产品的开发，建立能源用度指标考核能源的使用情况，建立回款责任奖励制度来控制财务风险。通过一系列科学的绩效评价制度的建立，最终实现精细化管理对绩效评价的要求。
（六）增加财务管理信息化的建设
财务管理的信息化建设是实现精细化管理的必要手段。随着计算机信息化技术的广泛应用，信息化管理的要求也在不断提高。水泥企业要通过对相应的财务核算平台、企业资源计划系统等等的建立，实现财务精细化管理，确保财务信息传递的及时性、有效性、可靠性，进而为制定出科学合理的财务决策提供依据。
四、结语
水泥企业在实际运行的过程中一定要准确的把握好机遇，并且不断的探析自身在实际对内部的财务状况进行管理工作的过程中存在的一些不足之处，并且通过新型的精细化管理模式对其作出进一步的完善，从而对水泥企业日后发展过程中的创新和进步打下坚实的基础。在精细化管理的建设中，企业要从完善财务组织体系，密切结合经营情况，建立科学预算管理，保证资金的合理调度，控制财务风险，建立合理的绩效评价机制，增加信息化建设等方面入手，扎实推进精细化管理在水泥企业中的运用，为企业的可持续发展保驾护航。
参考文献：
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（作者单位：陕西富平生态水泥有限公司）
精细化管理与工业企业论文范文第3篇
随着我国电力行业中心逐步从发电能力建设，向输电、配电能力建设方面倾斜，传统电力企业市场化竞争也愈加激烈。作为传统电力企业，江苏利电能源集团明确了以信息化建设支持企业发展的策略，以发电业务为核心，围绕电力生产产业链形成了集航运、码头物流、煤炭加工销售等业务的集团化企业，增强企业竞争力，有效化解市场风险。
电力信息化是一项复杂的系统工程，涉及管理革新、业务流程优化、系统规划、方案设计、系统选型、实施、运行维护等多方面。在迅速发展的信息化浪潮中，传统电力企业必需依靠先进的科学技术手段，采用先进的信息化管理，提高企业资源利用率、管理效率，以不断谋求发展。
从EAM到ERP
作为资产密集型企业，江苏利电能源集团从2002年开始采用点检定修制进行电力设备维护。为了适应这一新模式，利电能源集团决定引进企业资产管理系统（EAM）。
利电能源集团信息化主任林波表示：“在采用EAM系统前，我们曾使用自行开发的管理信息系统，但由于缺乏企业管理的全局观，系统显得比较孤立，无法满足点检定修模式的需要。2002年前后，发电厂信息化建设比较热门的举措就是引入企业资产管理系统（EAM），我们也希望通过使用EAM系统解决我们这种资产密集型行业的维护维修、配件管理、库存管理等核心问题。”
IFS软件系统架构的可扩展性以及丰富的行业经验最终吸引了利电能源集团。“发电厂管理具有复杂性和特殊性。IFS一方面有成熟的行业服务经验，另一方面其软件采用的模块化架构在当时是非常先进的，能够满足未来功能扩展的需求。”
“其实，当时发电厂信息化建设路径也一直存在争论，是选用EAM还是ERP？EAM显然更为实用，而ERP当时被认为不太适合中国企业发展需要。我们认为EAM可以作为信息化建设的起点，成功之后可以找准时机再引入ERP，因此我们选择了IFS可扩展的EAM系统。事实证明我们当时的做法是很明智的。”谈及十多年前的决定，林波不无感慨。
“因为IFS的EAM系统不仅解决了当时我们在维护、维修方面的问题，而在管理水平需求不断增长时，也能满足我们在原有系统基础上继续引入财务管理、人力资源管理、销售管理等模块的需求，最终形成ERP系统，实现信息化建设的扩展。”林波表示。
目前，利电能源集团已形成了利电企业资源管理及厂级监控信息系统两大应用平台，基本实现了数字化发电厂的目标。
信息化推动集团变革和发展
提升企业管理效率一直是利电能源集团信息化建设的目标，在不同发展阶段，信息化系统都为其持续发展提供有力支持。2004年，随着新一轮电力工业的快速发展，利电能源集团开工建设了4台630MW燃煤发电机组。尽管发电规模急剧扩大，但管理和运营人员却并没有增加很多，因而对原有的管理模式提出了巨大挑战。
“这是我们在2005年决定在原EAM基础上扩建ERP系统的原因，希望借助管理信息系统增强管控能力，提高管理效率。”林波表示。
2009年，电力行业竞争加剧，发电厂进入微利甚至亏损的状况。为进一步加强企业市场竞争力，化解市场风险，利电能源集团在能源产业链上向上下游拓展，以发电板块为基础，于2010年组建了航运、码头、煤炭销售等专业公司，成为集煤炭加工、物流、航运、发电为一体的综合性大型能源集团。
“集团化的转型是水到渠成。煤炭占发电行业70%的运营成本，煤炭价格直接影响了发电厂的效益。采用集团化运营，不同分公司之间能形成有效联动，各版块业务紧密协作，使资源得到极大整合，降低整体经营风险，实现集团利益最大化。”林波表示，这也意味着集团需要为下属子公司的业务提供有力支持，更需要信息化平台强有力的支持。
为强化集团化管控，将各子公司纳入信息化体系，利电能源集团在2014年将原ERP系统升级至IFSApp8。林波强调：“随着系统产品迭代，原有系统的支持力度逐渐变弱，老版本已无法适用于新的IT应用环境。当我们将子公司管理纳入集团ERP系统时，需要大量优化和客户化以实现集团化管控，而App8本身已经包含一些我们所必须的新功能，无需再次进行定制化。”
目前利电能源集团拥有围绕发电产业链的12个子公司，员工总数约1400人，IFS应用系统已覆盖所有部门和子公司。
优化创新 深化管理
林波认为，利电能源集团始终坚持管理信息系统服务于企业管理思路转型，通过持续改进和创新深化管理是激发企业发展活力的关键所在。
“1997年左右，我们自行开发管理信息系统时，几乎没有业务流、流程化的意识，有什么需求就开发什么模块，开发内容彼此孤立也缺乏企业管理的全局观。后来我们才意识到，原来工单就能把维护维修的各个资源和流程结合在一起。当时，我们只是把手工工作变成电子化而已，没有从根源上解决企业管理优化的问题。”林波回忆道。
“后来，我们意识到吸收软件系统中先进的管理经验才是重点。信息化项目不仅仅是软件项目，更重要的是对管理理念和管理文化进行革新。”林波认为信息系统应用推进中最难的是改变原有思路和习惯，包括改变原有的工作习惯和流程，如从原有配件管理的手工记账纳入系统化管理，取消小仓库，统一库存管理，以及调整传统的发电厂管理架构对人员进行重新分配，加强对员工进行计算机使用培训等。
在系统成功上线后，利电能源集团大力开展培训和持续性改进。数据是信息化系统的基础，面对设备编码不统一的问题，利电能源集团投入大量人力完成了几万条设备编码的规则设定和编辑工作。
此外，利电能源集团还每年投入人力物力，保证新老功能在IFS系统平台上稳定运作。作为最早使用PDA手持设备进行库存管理和巡点检管理的发电厂，利电能源集团还实现了检修文件包的全部数据库化，将检修维护标准纳入信息化系统，不仅方便设备检修项目的策划，检修费用也能一目了然。
对于新一代信息技术对企业信息化建设的推动，林波坦言，云计算、移动应用、可穿戴设备等必将为企业发展带来革命性改变。
“在集团管控信息化建设中，利电能源集团也关注新的IT技术应用潜力，如通过社交软件加强员工的管理和联系，使用可穿戴设备实现更便捷的数据获取和传递，或是在大数据的支持下分析设备故障概率，实现故障提前预警，这些都是我们下一步考虑的内容。”
谈及与IFS的合作，林波表示：“IFS应用系统为我们建立了一个动态、可控、统一、全面集成和协作化的信息应用环境，使得各项资源在统一的平台上实现信息共享并协同完成各种复杂的业务处理，帮助利电能源集团真正成为环保、节能、高效的发电企业。”
精细化管理与工业企业论文范文第4篇
摘 要：随着市场经济的不断发展，企业管理也在不断的优化，其中财务管理作为企业管理的重中之重，贯穿于企业产品生产、销售等各个关键环节，采用财务精细化管理模式，可以提高企业财务管理的效率。但是企业财务精细化管理在实施过程中，还是会受到传统财务管理模式的影响，出现一系列的管理问题；对此本文就现代企业财务精细化管理问题展开分析，希望对于我国当前矿山企业采取管理模式的优化，起到积极促进的作用。
关键词：现代企业 财务精细化管理 问题
矿山行业作为我国社会经济发展的重要支柱之一，在市场经济制度不断改革的背景下，也在积极的调整自身企业的财务管模式；基于现代管理学的角度分析，应用财务精细化管理，对于企业生产经营管理的效率是非常理想的，对此加强此方面的研究，是非常有必要的。
1、财务精细化管理的内涵
精细化管理是指以风险可控、效益最大化为主，在参照国际准则、标准的基础上，以精细、科学管理过程为平台的管理方法。财务精细化管理，包括内容的精细化以及手段的精细化。其中内容精细化，是指财务管理向分析型、全面型的转化；矿山企业的财务管理，主要是指在金融监管体系的基础上，按照金融管理原则，对其金融活动进行组织，并科学的处理金融经济工作的协调进行，在遵循各种规章制度的基础上，保证资金的有效利用，提高企业的经济效益。而手段的精细化，主要是指利用信息技术，有效推动矿山企业财务管理的有效进行，使其财务管理呈现动态化。
2、矿山企业财务精细化管理问题
2.1 财务精细化管理意识不高
大部分的矿山企业，都相对注重施工项目承揽、项目进度以及工程质量，对于财务管理忽视，将其财务管理工作，归纳为财务部门业务范围内。财务精细化管理意识不高，是大部分矿山企业普遍存在的，财务精细化管理贯穿于企业管理的全过程，且企业管理展现出来的财务成果都是不同的。
2.2 财会人员综合素养问题
财会人员直接接触矿山企业的金融活动，所以自身的综合素质、工作专业水平，直接影响着企业各个部门的经济控制效果。尤其是从事矿山行业的企业，在生产一线的财会人员，虽然具备一定实际经验，但是缺乏一定的理论知识，以及理论实践结合的能力；甚至很多的财会人员并没有受过系统性的培训，理论知识、专业水平以及理论指导实践能力等都达不到国家规定的标准，直接阻碍了矿山企业精细化财务管理工作的完善、有序落实。
2.3 内部财务管理监控工作不到位
要想保证财务行为的规范性，离不开完善财务管理规章制度的约束，对此可见完善财务精细化管理制度是非常必要的；当前大部分的矿山企业财务管理方式过于形式化，只注重一系列的会计基础业务，完全没有体现出财务精细化管理的理念，且缺乏完善的职能分配、完善监督制约机制，使其财务监督职能形式化，导致企业经济得不到合理的利用。
2.4 投资决策与管理不完善
大部分的矿山企业不注重对于投资决策管理的工作，只注重资金的投入、项目的拓展，导致投入、产出之间严重的失衡，不仅增加了经济损失，也容易产生经济纠纷，不利于矿山企业的可持续发展。
2.5 资金统一管理不到位
矿山企业分散性强，容易使资金出现分散情况，这对于资金的筹集、使用等都会造成严重的影响。其次大部分的矿山企业，为了扩大经营规模，会利用个别单位多头开户，导致大量资金出现闲置、沉淀问题；在筹集急需资金时出现筹集困难的现象；其次为了获取更多的经济利益，采取不正当的手段摆脱相关部门的监管，一旦出现经营问题，寻求资金帮助困难。对此可见实施资金统一管理，避免资金短缺情况是非常有必要的。
3、矿山企业实施精细化财务管理的对策
精细化财务管理并不是一件容易的事，矿山企业要想通过精细化财务管理实现企业管理完善以及水平的提升，就要充分了解自身企业的实际情况、优势特色，在市场经济体制更新下，积极的进行创新改进。其次精细化财务管理的执行也是一个复杂且繁琐的过程，涉及到成本等方面的问题，对此首先要考虑到制度建设问题，为其财务管理的精细化发展奠定良稳定的基础。为了合理的控制科学制度执行的成本，就要建立一系列的财务管理制度对其进行执行引导，从而更好的达到企业财物精细化管理的目的。同时矿山企业精细化财务管理工作的展开，主要体现在以下几方面；
3.1 精细化建设财务制度
要想实现企业财务管理的精细化，首先要注重其制度建设的基础工作，从而更好的推动矿山企业管理水平的提升，以及企业文化的建设。财务制度的建立，可以规范企业组织，以及从事财务工作职员的行为，同时还能尽可能的规避资金风险，促进财务工作有序落实。首先要对于以往的制度进行完善，制定行之有效的、现代化的财务制度。其次制定岗位责任制、考核指标体系，最后细化一系列的精细操作标准，为企业财务管理工作的规范落实奠定一定的基础。
3.2 做好财务基础管理工作
通过采取评审财务管理制度体系、考核等方法，明确财务管理流程，促进财务基础工作的规范性。在执行的过程中，针对于其存在的问题进行调整，使其企业财务管理工作保质保量，促进各项财务经营活动的有序进行。
3.3 做好全面预算管理工作
现代化矿山企业受到市场经济制度调整的影响，也积极地的进行内部环境的调整，首先要注重的就是全面预算管理的优化工作，一改以往的先干后算的经营理念，完善落实先算后干的财务管理理念，从而更好的实现矿山企业的财务精细化管理。而要想做好财务管理方面的工作，使其全面预算管理资源配置作用得到有效的发挥，就要时刻注重几下几点；首先促进预算管理程序规范化，避免以往预算形式化的问题，实现财务预算与实时预算的转化。其次保证预算项目的细化，拓展财务预算范围，在细化预算成本的同时，将其责任落实到各个责任部门，最后更要注重预算执行监控力的强化，以及财务预算考核体系的完善。
3.4 构建精细化成本控制平台
合理目标成本体系的构建，可以为控制成本的精细化奠定良好的基础，同时目标成本的确定，要按照企业的实际生产经营情况，通过各项成本动因与其和成本关系的分析，构建完善的目标成本体系，改善内部竞争经营环境，提高各责任单位对于成本控制、参与管理的积极性，防止因目标成本问题降低财务管理水平情况的出现。
其次成本责任体系的构建，作为是精细化控制成本的关键，能够真实的挺体现出责任部门的经营实际情况。同时更要注重各部门成本责任中心的构建，以及在年度内部经营责任承包制的基础上，实现成本控制效果与各部门、个人绩效的挂钩，落实“人人肩上有指标”的成本体系。
最后及时构建完善的成本考核体系，为其精细化控制成本工作落实结果进行评估，同时也作为一种激励手段，促进成本控制的人性化发展。
3.5 提高财会人员综合素养
提高财务人员的综合素养以及专业水平，能够有效的提高管理精细化水平，为矿山企业的财务管理，起到了一定的支撑作用。其次更要注重岗位资格制度的建立、工作人员财务法制以及专业知识的再教育、积极构建学习型财会队伍，从而更好的推动矿山企业的财务精细化管理的发展。
总结：
综上所述，通过对于现代企业财务精细化管理问题的分析，发现精细化管理是一种科学、高效的管理理念，作为一项基础工程，随着各个管理因素的不断变化、融入，在其原有的管理理念基础上，不断的赋予新的内容。财务管理作为企业发展的核心，实施精细化财务管理，是实企业财务管理零死角的必须，但是真正的实施，却是一个复杂且繁琐的过程，对此加强此方面的研究是非常有必要的。与此同时我国大部分的矿山企业财务精细化管理效果并不是很理想，对此必须坚持引进来走出去的原则，积极引进国外先进国家的精细化财务管理理念、方法等是非常有必要的。
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精细化管理与工业企业论文范文第5篇
摘 要：本文介绍了精细化管理的内涵，从油田企业材料管理的角度分析了材料管理的现状，提出了材料精细化管理对企业生存发展的必要性，结合材料管理工作实际提出了强化油田企业材料成本精细化管理的几项措施，并提出了对于材料精细化管理措施实施过程的建议。
关键词：油田企业；精细化管理；材料；库存
精细化管理是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求， “精细化管理”是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。[1]目前，油价持续低迷，材料市场竞争日趋激烈下，油田企业降本增效压力增大，材料成本在油田企业成本结构中占有较大的比重，实施材料成本的精细化管理、实现材料管理向精细化转变显得尤为重要。
一、油田企业材料成本管理的现状
近几年，油田企业材料核算管理方面经过不断的摸索，总结历史经验，借助ERP 系统的应用和管理，取得了长足的进步，逐步改善了以往材料核算方式粗放、管理不规范等问题所造成材料成本居高不下的现象，在材料采购资金、价格、质量以及采购计划、支付的方式等方面的管理日趋规范。分析目前油田企业材料管理方面，目前仍然存在以下问题：
（一）物资管理模式有待细化
根据油田企业目前材料物资管理状况，如何实现“保供和降本”两大目标，实现管理增效，整体降低油田采购成本支出，需要进一步完善物资供应精细管理模式，实现物资管理方式进一步的科学化、专业化、标准化和规范化。
（二）材料管理效率有待提高
目前各大油田企业材料管理过程中，管理流程长是一个突出问题，材料采购流程中的合同审批周期长，同时由于ERP系统功能的局限性，收发料处理流程相对繁琐，从而导致材料管理效率不高。
二、油田企业加强材料成本精细化管理的必然性
当前，材料成本在油田企业成本中占得比重大，成本管理的水平是油田成本管理的重要方面。材料成本精细化管理逐渐演变成油田企业精细化管理的重要方面之一，是油田企业降本增效的重要源泉。
（一）提升材料成本精细化管理水平是精细化管理要求的重要体现
油田企业当下低油价与高成本之间的矛盾日益突出，原油产量日趋减少，材料成本在油田企业成本结构中占有较大的比重，控制材料成本成为提高企业效益的重要手段。
（二）提升材料成本精细化管理水平是油田企业发展的必然举措
近几年来，油价持续低迷，油田勘探开发成本日益扩大，保供与降本的难度日益增加，加强材料成本精细化管理对油田企业发展至关重要。
（三）提升材料成本精细化管理水平是油田企业提高执行力的有效方法
企业管理的效力源于执行力，企业工作效率很大程度取决于各方面工作的执行力。提高材料成本的精细化管理水平，实现事半功倍，是提高油田企业执行力的重要方面。
三、油田企业材料成本精细化管理的措施
（一）转变管理模式，创新材料成本管理理念
转变多年来老油田沿袭下来的材料成本的管理方式，由突出成本节约型，转向关注成本效益化组合，努力实现成本和效益相结合。在材料成本管理中，结合以往年度采购成本指标和收入的历史数据，确定合理的成本节约率，这样便于掌握每项物料的成本和收益的关系，便于管理者做出更好的决策，有效的控制油田材料成本。
1、全员参与、细分材料成本单元
以往的材料成本管理模式中，材料管理過于粗放，材料管理单元过大。通过细化分解材料成本指标，同时建立责权利相统一的激励约束的机制，实现费用细分到岗、责任细化到位、奖惩明确到人，全面实施材料成本精细化管理。
2、量化考核指标，刚化考核兑现
在不同的管理层次和管理单元，明确材料收入和成本的考核指标，细分到每个科室，甚至到每个人，不断强化各项规章制度的执行力，并进行刚化的兑现。将执行情况有针对性地检查，及时督导和纠正执行中出现的问题。
（二）优化材料采购业务流程，提高采购工作效率
1、加强供应商管理
供应商管理是油田材料管理的重要部分，供应商是油田企业材料采购的重要外部资源，当前市场上供应商诚信参差不齐、市场不尽规范、所需物资品种繁多、竞争日趋激烈，采购风险控制难度日益加大。供应商与油田企业只是一种契约关系，供应商管理成为材料风险控制的首要任务。
油田企业建立了统一的、共享的、覆盖生产建设所需物资品种的、比较健全的供应商网络。根据“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的供应商管理原则对供应商动态量化考核，根据考核结果确定主力供应商群体、向主力供应商倾斜订货、选择供应商、调整采购策略等。
2、加强物资采购计划管理
对各个生产单位的物资采购计划要加强审核，严格落实其计划的合理性，做到使用去向不明的不买、可买可不买的先不买、能晚买的不早买、能少买的不多买，从源头堵住新的超储积压的产生，避免造成新的浪费。制定储备定额，同时将定额指标落实到具体责任人，把实物管理与资金控制有效结合，从而促进库存结构合理，同时降低资金占用。
3、简化合同审批流程
对于审批周期长造成的材料核算问题，实施物资采购集中会审制度，对框架协议和重大合同开展集中会审，增强业务透明度，提高审批工作效率。供应部门依据提报需求、库存周转、供货周期、合同审批等环节的分析，灵活选择网上审批、审批授权等合同签订方式，简化合同审批流程，减少重复审批。
4、严格领料制度
严格按照财务核算、内控制度的要求和审批程序，加强对需求计划的预算控制和考核，规范物资领用行为，杜绝供应商私自送货、借料等不规范现象。如有供应商违规操作，建立黑名单制度，视违规情况给与取消其市场准入资格、停止交易等处罚。
5、优化物资配送流程
对配送业务流程和工作标准进行梳理和规范，制定物资配送管理制度，通过整合库房，实行入库物资区域化专业化管理，提高物资存放的关联性，优化作业路线，从而提高集货、配载、装卸作业效率，降低物流成本；明确了配送费用的结算渠道和费用标准，降低配送费用支出。
6、优化库存结构
根据生产实际需求，建立库存指标管理体系，做好库存的定期清查和周期分析，定期盘点库存，掌握材料收发入库物资总量、最终使用方向、单耗数量、库存积压类型和数量，周转率及次数等，加强库存指标分析，查找影响库存指标的主要原因，促进库存管理实现健康循环。
四、结束语
精者，去粗也；细者，入微也。精细化管理是一个由粗及细、由表及里、不断提炼、不断总结、持续的、创新的管理过程。我们必须加强学习和思考，积极、迅速的转变思想观念，把精细化纳入材料成本管理过程的实践中并加以推进；不断提高员工的素质，促进材料成本精细化管理经验积累和沉淀；将材料成本精细化管理全方位、全过程地贯穿于材料管理之中。（作者单位：中国石化财务共享中心东营分中心）
参考文献：
[1] 汪中求.精细化管理[Z].新华出版社.2005
[2] 李志浩.石油石化物资供应管理[Z].中国石化出版社.2010
精细化管理与工业企业论文范文第6篇
【摘 要】生产生活都离不开石油，石油为人们的生活提供了便利，为国家的发展做出了贡献。随着人们在需求上的不断增加，石油的发展也随之加快。因此，为了实现我国石油的可持续发展，最大程度上提高石油效益，就要求石油企业加强对其品质以及成本的控制，不断完善企业的管理制度，使企业力争上游，勇攀效益高峰，并对企业精细化管理进行分析与探索，从而提高企业的管理水平。
【关键词】石油企业；会计精细化管理；竞争力；创新
一、我国目前石油企业管理的情况
1.石油企业管理难度大
石油行业的自身就是一个风险高、成本高、回报率较慢的工作。从一开始对石油的勘测到开发，以及后来的提取、销售，这些都是石油产成的關键途径。因此在石油的管理方面，涉及面广且多，而且要求严格，从而加大了石油管理难度。它的难不取决于谁，只因它是石油，一个自身涉及面广的行业。
2.管理体制不完善
在我国加入WTO的初期，有许多的外国企业转向于我国内部发展，它们自身的先进技能与管理制度对我国石油企业强烈的回击着，虽然有许多的企业及时应对，并有效的完善了自己，但是，我们毕竟刚处在发展的初期，还在探索与追寻着，在先进管理体制的刺激下使我国企业的管理体制也在不断的完善，这是适应经济发展的必然趋势。因此，为了使企业更大程度上提高自己的经济效益，我们实行了对石油企业的会计精细化管理。
二、石油企业应摆放好精细化管理的位置
1.石油企业的精细化管理的意义
石油企业实现精细化管理有助于降低企业的生产成本，提高资源的利用率。精细化管理就是在一段时间内制定企业的管理方向与成本核算要求，当然，这个制定计划要极为详细，要涵盖未来时间段每个环节的管理方向和成本规划。将成本包含的所有内容都一一列出，比如：成本的规划、预算、核算、控制、查核以及剖析等。从而，在管理上要求石油企业的管理人员，无论是领导还是员工都必须积极融合到成本的控制中去，争取实现企业资源的有效利用，团结协作，共同管理好石油企业。
2.健全石油企业的管理制度
企业管理是会计精细化管理的后备保障，而会计精细化管理又完善了企业管理，在企业管理中发挥了重要的作用。在企业正常运转的过程中，企业的生产过程就是成本不断增加的过程，也是费用增多的过程。因此，要想使企业更好的发展，企业中的员工应积极加入到各个任务的成本中去，制定每人的工作任务及成本要求，将所属的任务仔细划分，将工作量化，责任具体到个人。在此之后，还要保证每个生产途径中对时间以及成本的利用和生产的效益的控制及把握，并对其进行全面的剖析与归整。最后，将每个任务的成本利用和工作效率进行对比与分析，而且还需要把所有的石油以及企业管理中产生的全部支出进行全面的控制和记录，计算出所有费用的最大承受范围和最低投诉底线，再利用水平和竖直的方法把这些数据精确到相应的单位，准备到每一个员工的身上，还要和正确的激励方式相互结合起来，使得项目按照初期的预算方式正确落实开展，从何推动石油产业迈向全面化、精细化的管理体系。
三、促进石油企业的精细化管理
1.石油企业的发展需要其中的员工相互配合互相合作，在企业生产过程中成本的要求要不断寻求问题并分析，从而找出有效的节能降耗的方案。对企业中的员工要强化自身约束，从小事做起，将节能落实到工作的各个环节，而且还要考虑技术方面，引用新的设备与技术，使其融入到节能的大团体中，在管理层方面也应重视其工作，并对其理解与支持，在最大限度上共同发展，努力打造节约型、高效率的企业。
2.精细化管理与石油产业制造产品质量的关系
一个企业要想在市场环境下保留下来，要想在市场战争中找到发展的方向，就得先要把自己企业制造的产品推向市场，并且被市场所接受。石油企业可不可已赢得利润，不光需要通过精细化管理来降低成本，最主要的是要看企业制造出来的产品在品质方面的好坏。所以就要时刻的注意管理和提升产品的品质，只有产品的品质在市场中被接受，而且质量在可控的范围之内时，企业才可以实施精细化管理，才能推动市场的扩展和占有。我们不可以只是考虑到成本的控制，忽律了企业制造产品的质量，最后造成企业在市场中无法生存，我想这是所有人都不希望发生的。
四、加强现场管理，并且提高精细化管理程度
1.遵循经济效利的准则
在石油企业生产过程中，不仅要考虑生产的速度和品质的要求，还要考虑保证品质与速度正常进行的情况下，将成本融合到其中，根据实际的需要制定成本方案，要适应并遵循现在经济市场的发展原则。石油企业在创立自己品牌，“走出去”的同时，减少成本的使用量，提升产品的品质，在市场中赢得属于自己的一片天地。因此，石油企业对口碑及品牌的创立十分必要，好的品牌与口碑能够带动企业员工的精神面貌与发展潜力，不断提高自己，从而创立百年企业。
2.严格要求会计的标准条例
对于企业的管理体制要分工明确，管理得当，使之可以有理有条的进行，避免产生管理交互的现象。对管理中出现的问题应该大胆指出，并快速找到有效方法，将其解决，使企业可以正常顺利的进行。在企业管理制度与人员素质化越来越完善、高品质的同时，企业中人员也会越来越团结，企业的生命力也就越来越旺盛。
五、结束语
随着石油企业在市场经济中的不断发展，因此对石油生产成本的控制也要随之加强，所以我们应与先进的管理制度相结合，不断完善并创新，将会计精细化管理落实到企业的各个方面，实现企业资源有效利用率，成本最低化，从而为企业日后的发展奉献力量。
参考文献：
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