跨国并购范文第1篇
跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量。在信息技术革命和技术创新的直接影响下，跨国公司正在进行全球经营战略的调整，重组全球各个经济体和各种经济关系。这种变化将对未来的世界经济竞争格局产生深刻的影响。我们必须及时把握跨国公司战略调整的脉搏和方向，制定适时的经营策略，才能提高我国企业的国际竞争力，从而实现国民经济的可持续发展。
在以航空航天、电子信息、生物及制药、仪表设备制造等为代表的高科技产业中，巨型跨国公司主宰着产业发展的规模和方向。高技术领域跨国公司表现出以下的共同特征：规模大；技术创新能力强；全球生产一体化程度高。
一、高技术领域跨国公司发展策略的主要趋势
（一）以知识为基础，整合市场和技术，实现全球生产网络的转型
跨国公司的全球战略在组织形式上主要是通过在全球生产网络（GPN）来布局和实现的，即以跨国公司总部为核心，根据价值链分工或者全球供应链的要求，在全球范围内配置资源，从而形成以跨国公司作为旗舰企业的全球生产网络。
在高技术领域，企业的竞争优势主要在于技术能力和创新速度。在竞争压力的影响下，跨国公司比以往任何时候都面临重要的选择，内部化还是外部化，专业化还是多元化？国际生产体系发展的趋势之一是走专业化道路，集中资源以加强核心竞争能力。在生产价值链的技术开发、产品制造和市场营销三大环节中，跨国公司更多的是“抓两头”，即紧紧抓住技术创新、技术标准的制定和推广、新产品的开发和升级，同时，控制产品销售渠道，在品牌管理、市场营销甚至售后服务几个环节上不惜重金。非核心职能，如生产过程中的劳动密集型部分、不太复杂的产品装配、产品分销的物流组织等则被外包到低成本地区。
值得注意的是，这种全球生产体系的建立是以实现技术优势为前提的。以世界最大的半导体制造商英特尔为例。英特尔通过整合其生产体系，使其达到“将特定的活动部署在最合适的地方”的战略部署。英特尔将半导体成本结构中的高附加价值部分——硅片生产与加工以及核心技术的研发活动留在美国，而将劳动密集程度较高的装配和测试活动转移到低成本地区。目前，英特尔大约2/3的制造劳动力在美国、11%在马来西亚、8%在菲律宾、4%在爱尔兰、3%在以色列、1%在中国。英特尔因此保持了其核心技术和生产工艺的内部化。英特尔的许多竞争对手如摩托罗拉、飞利浦、东芝、NEC等也先后以同样的企业内部分工为基础，重新组织自己的国际生产体系。
（二）技术创新全球化
自20世纪90年代中期以来，高科技产业的跨国公司加快了技术创新国际化的步伐，一改以往单一在母国进行研究与开发活动的做法，根据不同国家在科技实力以及科研基础设施的比较优势和市场需求的特点，在全球范围内有组织地进行研究与开发合作，以提高技术创新效率。研究分散化意味着跨国公司体系将自己的发明能力与东道国的技术力量结合在一起，创造了更多的技术，增强了跨国公司的技术创新竞争优势。跨国公司的跨国R&D活动显然正在随着跨国公司其它职能的全球化与一体化而走向全球化，尽管速度要慢一些。随着跨国公司建立新的沟通与组织系统，内部交易与协调成本的不断下降，跨国公司国际生产的增长必然导致更多的国外（适应性和支持性）R&D努力。
跨国公司技术创新全球化具体表现为两种形式：一是研究与开发活动的全球分散化。如日本佳能公司在5个国家建立8家研究中心和实验室，摩托罗拉在7个国家建立14家研究机构。随着海外研发机构的增多，跨国公司海外R&D投入也大幅增长。二是以技术为主的战略联盟成为跨国公司技术创新的重要来源。特别是在信息技术、生物技术、航空航天、新材料等高新技术产业，研究与开发具有投资大、周期长、风险高的特性，任何一家公司都无法单独承担研发的成本及风险。
以医药行业为例。医药跨国公司之间战略联盟的90％表现为国际技术战略联盟。现代生物医药的研发过程表现为庞大而又复杂的系统工程，对资金投入、技术、人才以及组织管理等各方面的要求越来越高。研究表明，跨国医药公司研发一种新药需要3—8亿美元的投入，研发周期为7—10年。
当然，高科技产业跨国公司的研发活动也表现出国际分工的阶梯性特征。一般而言，母国研发机构主要面向全球市场进行基础性研发，核心技术仍然被保留在其总部；设立于海外的研发机构则侧重于开展能够满足当地市场需求的新产品的研发或是为了降低研发成本以及利用其他国家的丰富资源等，这种动机在发展中国家表现得尤为明显。
（三)以增强企业核心竞争能力为内容的“归核化”
近十几年来，跨国公司战略调整的一个重要方面是，对经营业务进行调整。有人把它称为“归核化战略”，即把公司的业务归拢到最具有竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链中自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展；通过实施战略性外包以扩大公司的差异性竞争优势。归核化战略不等于专业化战略，而是“围绕核心能力的适度多元化战略”。
在高技术产业领域，跨国公司实施归核化战略是通过三个途径实现的：第一，将市场前景黯淡、盈利能力差的业务部门“砍掉”。第二，通过兼并与收购，强强联合，优势互补。第三，对附加价值低的业务进行战略性外包。
（四）以战略联盟为主要形式的企业间合作进一步加强
战略联盟是指由两个或两个以上的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权。战略联盟或各种各样的合作成为众多软件企业提高竞争力的有效选择。
可以预见，随着软件产业的发展，企业间的合作将得到进一步的加强：软硬件企业间、不同层次上的软件企业间甚至同一层次上的直接竞争对手之间，各种类型的战略联盟、技术合作、市场合作等将日益增多，呈现出一种交叉型的立体网络化态势。
（五）强调企业的灵活性和应变速度——组织结构扁平化、网络化
面对变化，跨国企业分别进行了称为“企业流程再造”及“企业X再造”的内部管理体制的改革，使公司组织结构更趋网络化、扁平化，管理层次大幅度减少，授权和分权更为普遍。一方面，这种组织结构缩短了信息流程，促进了信息的充分利用，使公司管理层更加贴近市场，易于做出符合市场发展要求的理性决策；另一方面，这种管理结构使跨国公司总部可以抛开具体的管理事务，集中精力研究和把握公司的整体战略，以适应快速变化的市场环境。目前世界知名的大型跨国公司均已采用网络管理结构。
（六）注重并购重组，实现低成本扩张
20世纪末，兼并收购取代新建投资成为跨国公司对外投资的主要形式。在高技术产业，跨国公司的兼并与收购更是在强强之间进行。
（七）知识管理、人力资源管理处于高技术产业跨国公司企业管理的核心地位
高科技企业的成功来源于更有效和更快速地获取、整理、传播、利用知识。在这种情形下，知识成为企业最重要的战略资源，知识管理是保持企业竞争优势的关键，发挥人们的创造力成为管理努力的方向。因此，在高技术跨国公司各项企业管理工作中，知识管理、人力资源开发处于核心地位。
二、高技术领域跨国公司的战略调整对我国高技术产业发展的影响
（一）有利于促进我国高技术产业的技术升级，但也造成我国高技术产业的发展对外资和外国技术的依赖加深
中国加入WTO以后，跨国公司从竞争的内在需求出发，开始加大了对中国技术的投入，加快了对中国技术转让的步伐。这种投资战略的变化突出表现在对华单项投资额的大幅度增长、投资技术含量水平的提高及建立了研究开发→生产→现地销售→售后服务的一条龙式全方位投资上。当中国成为重要的制造基地和消费市场以后，为了使产品适应中国市场的特点，加快产品当地化的步伐，跨国公司在华设立研究与开发基地就成了必然选择。目前，跨国公司已经成为我国高科技领域新技术的主要供给者，从而带动我国高技术产业技术水平的不断升级。
另一个值得注意的动向是，随着跨国公司对华战略的调整，我国高技术产业的发展对外资和外国技术的依赖加深。据统计，近年来我国高技术产业的专利申请中三资企业所占比重呈增长趋势，而国有企业所占比重则逐年下降。2002年，在我国的发明专利中，外国人所拥有的发明专利是本国人的3倍。跨国公司独资化的倾向也加强了对核心技术的控制从而降低了技术外溢的可能性，这将拉大在高科技领域中资与外资的技术差距。如何缩小技术差距将是中国高科技企业面临的严峻挑战。
（二）有利于提高我国高技术产业产品的出口竞争力，但主要仰仗三资企业
目前，跨国公司在我国高新技术产品出口中的主力地位已经确立，并表现出继续上升的势头。2004年1—6月，三资企业占我国高新技术产品出口总额的87.3%，国有企业和私营企业分别占8.8%和2.3%。
我国的计算机与办公设备、电子与通讯设备、医药、自动化数据处理设备等高技术产业具备了较强的国际竞争力。在一些技术密集型产业，外国子公司出口贡献率接近九成。
（三）加快促进我国高技术产业的战略重组和战略联盟
随着我国市场更加开放，以及并购政策的放宽，跨国公司在高技术产业的并购意图明显增加。例如，在医药行业，国际上排名前20位的大型跨国医药巨头中已有18家进入我国，通过独资、合资、合作以及收购兼并等方式在国内站稳脚跟，已占据国内近50％的医药市场份额，且呈稳步上升趋势。另一方面，更多的跨国公司扩大在中国的投资，也给中国企业提供更多的合作机会，为中国企业缩小与外国企业的差距提供了有利条件。从产业发展的角度看，有利于产业集群的形成和产业集中度的提高。
（四）我国高技术产业内分工中国有企业和私营企业处于弱势地位
由于在企业规模、利润水平、技术能力、品牌价值、管理水平等各方面，我国企业与跨国公司存在较大差距。我国国有企业和私营企业在高技术产品制造业内的分工处于下端。跨国公司掌握资本、技术、营销网络、品牌、标准、供应链等关键资源，其经营活动集中于高收益率部分——研究与开发、设计、关键零部件和材料的生产以及最终产品的销售和服务。我国的一些高技术企业在分工中主要集中于低收益率部分——产品的组装和加工。中国市场和本土企业成为向跨国公司提供源源不断利润给养的“超级吸盘”。中国本土企业的角色更多的是“加工车间”。由于企业的行业地位被锁定在微利的低端，更难以形成自己的品牌和技术能力。如何打破这一恶性循环，是中国高科技企业面临的严峻挑战。
（五）技术产业人才资源竞争加剧
跨国公司本土化战略的重要内容是人才本土化。随着跨国公司加大在华投资的力度，并加强了在中国的研究与开发的功能，这势必造成企业间对高级科技人才和管理人才的争夺。跨国公司先进的用人理念、用人机制和优厚待遇，将从中国的国有企业和科研院所吸引大量高级人才，从而导致逆向技术扩散问题。
三、启示与建议
启示之一：健全公司治理机制，实现企业决策的科学化和现代化
“产权不清晰”、“所有者缺位”、“内部人控制”等公司治理的弊端仍是直接影响高科技国有企业发展的制度障碍。只有加快我国高科技企业的公司治理改革，才能为企业决策的科学化和现代化提供坚实的基础。
启示之二：用信息技术改造企业流程，实现组织管理创新
企业组织与管理架构的变革，始终是全球企业国际化发展的尖端课题。对于高技术企业而言，组织管理的安排必须有利于市场、研究与开发和制造部门之间的跨职能交流，能有效地激发员工的创新积极性。微软、IBM、波音、西门子、索尼等一批企业先后对组织结构和组织管理进行调整。其共同的特征是：（1）以产品为中心，把事业部的思路运用到最基层；（2）发挥小型团组作用，如产品单位、程序开发等的作用，充分授予他们经营管理权限；（3）简化部门和结构，把直线单位和职能单位合并在一起，降低协调和管理的复杂度。
启示之三：立足国内市场，面向海外市场
在经济全球化和国际经济一体化高度发展的今天，中国企业在国内市场上也面临着激烈的国际竞争。中国企业“走出去”应立足国内市场，发挥比较优势，扩大经济实力，面向海外市场。
启示之四：逐步实现由模仿创新到自主技术创新的良性循环，使研究与开发靠近市场
技术的变革往往给“后来者”提供赶超的机会。基于模仿基础上的创新为“后来者”赶超先进企业带来“后发优势”。技术引进和模仿的最终目的是培育企业创新的能力，形成自有技术优势。
启示之五：以资本运作为手段，通过兼并、改组、联合等方式实现企业规模的扩张
启示之六：通过竞争与合作，实现优势互补的双赢局面
启示之七：以人为本，激发企业的创造力
启示之八：创新的价值在于技术与市场的结合
建议：
（一）实现国家科技战略与企业战略的有机结合
（二）要逐步建立完善自己的知识产权战略和政策，将知识产权政策、产业研发政策和标准化政策协调起来
（三）科技产业发展支持政策应向企业倾斜，使企业成为技术创新的主体
（四）健全高技术产业的融资体系
（五）必须提高高科技产业政策效率，提高透明度，加强政策实施过程的协调和监督管理
（作者单位：中国社科院世界经济与政治所）
跨国并购范文第2篇
【摘 要】 跨国并购就像是一把双刃剑，最大化实现跨国并购的财务效应和最大化防范跨国并购财务风险是并购过程中两大基本任务。文章肯定了财务协同效应的存在，同时指出由于并购财务风险的存在，制约着财务协同效应的发挥，甚至产生负效应，认为跨国并购应将财务风险规避作为重点并提出了防范财务风险的有效措施。
【关键词】 财务协同效应； 财务风险； 效应分析； 风险规避
一、引言
乔治·斯蒂格勒（1996）曾经说过，美国的大企业都是以某种方式，在某种程度上利用并购发展起来的。20世纪90年代开始，全球掀起了第五次并购浪潮。随着我国经济的快速发展，以进军海外市场、提高经济效率、降低生产成本、优化资源配置、提高企业竞争力等为目的的跨国并购成为我国企业“走出去”的重要方式。特别是2008年金融危机的爆发，国外很多企业受到重创，使得我国企业可以花费更低的成本购买高性价比的国外资产。但是，有关数据显示，在我国跨国并购案例中，成功的不到三分之一。特别是在如今全球经济下滑、国外企业不景气的情况下，不可以盲目加入海外并购大军，因为往往在诱惑面前，其背后可能潜藏着重大的风险。
为了认清跨国并购的本质，首先了解一下跨国并购的概念：谢佩荃（1998）指出跨国并购是说某国为了对外国某企业的经营管理权实施控制，通过一定的渠道，利用一定的支付手段，购买外国企业部分或全部资产的并购行为；李东福（2005）提出跨国并购有直接向目标企业投资的狭义跨国并购，也有通过并购公司在外国注册的子公司完成并购目标公司的广义跨国并购。
本文在跨国并购的背景下研究跨国并购的财务协同效应和财务风险，探讨风险与效应实现存在的关系，提出合理规避风险方法，发挥跨国并购的效应。
二、效应与风险理论概述
美国的H.伊戈尔·安索夫（1965）首次提出协同理念，他认为协同是并购企业与目标企业相互匹配的理想状态。他提出的是一个规模经济和经理的协同带来好处的经济学含义，是一种取得利益的潜在机会。而日本战略家伊丹广之（1987）在区别有形资产和无形资产不同作用的基础上，把H.伊戈尔·安索夫的协同概念区分为互补效应和协同效应，他强调无形资产带来协同效应才是真正的协同效应，同时提出了动态协同效应概念。马克·L.赛罗沃（1997）则是借用了伊丹广之的动态协同效应思路，将协同效应放入竞争环境考虑，他提出并购发挥协同效应表现是并购后的企业价值要比并购前单个企业价值之和大。协同效应概念逐步完善，财务协同效应概念随之产生。鲁梅尔特（1974）将协同效应分为财务协同效应和经营协同效应。J.弗雷德·威斯顿（1990）进一步将并购协同效应分为管理协同效应、财务协同效应和经营协同效应，并认为协同效应的实现是企业并购的动机。我国学者许明波（1997）提出并购财务协同效应的表现形式有合理避税、价值低估、预期等效应。本文分析的财务协同效应是指通过并购活动，财务资源整体协调，合并企业财务能力得到增强，企业价值得到增加。
效应的对立面就是风险，风险简单的理解就是一种不确定性。财务风险是众多风险中的一种，跨国并购中的财务风险有其独特的地方。杰弗里·C.胡克（2000）认为财务风险是收购借债融资限制了并购方经营融资和偿债能力的风险。杜攀（2000）、赵宪武（2002）指出企业并购财务风险是融资和资本结构改变引起财务危机，甚至可能导致企业破产。屠巧平（2002）认为财务风险是企业举债筹集资本使企业丧失偿债能力的风险。陈共荣、艾志群（2002）对并购财务风险的界定是：并购的财务风险是指企业在并购时发生的各项活动引起企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。赵保国（2008）从跨国并购流程指出了企业并购财务风险的含义，即由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。可以认为跨国并购财务风险就是在并购中出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收窟窿及其他未登记风险、有形与无形资产的定价、融资成本等财务风险。
三、财务协同效应的表现
Bradley，Desai and Kim（1988）的实证结果显示，股票市场对并购的完成显现了积极的效应，为公司带来了理想的回报率，指出协同效应是实现预期绩效的源泉，使公司提高了管理效率、实现了规模经济、提高了产品技术、合理地配置了资源、充分地利用了资产和挖掘了市场潜力等。Healy，Palepu and Ruback（1992）利用会计指标法研究得出并购后公司的资产运营能力获得提高，但资本和研发支出维持行业水平，表明并购增加了公司的整体价值。Parrino and Harris（1999、2001）的研究也发现并购完成后，公司的经营业绩得到提高。陆国庆（2000）采用会计指标法研究发现并购可以显著改善上市公司绩效。余光和杨荣（2000）对我国沪市上市公司的实证研究结果表明，被并购企业的股东在并购活动中可以得到正的异常收益。
从大量实证研究结果来看，财务协同效应表现如下：（1）节约成本，增加收入，实现企业盈利；（2）重新分配自由现金流量，提高资金使用效率和融资能力；（3）产生税收效应和预期效应，增加了企业的收益；（4）降低融资成本，提高举债能力。
然而，Dickerson，Gibson and Tsakalotos（1997）的研究发现是完成收购后，经营业绩逐渐恶化。弗雷德里克·谢勒（1987）对近百年公司并购的调查显示有70%的并购是亏本的。马克·L.赛罗沃（1997）对10年的并购案例分析，显示有65%的并购是以失败而告终。李时椿（2001）的研究也显示三分之一的并购达不到预期的效果。冯根福和吴林江（2001）采用会计指标法，研究发现并购发生后，公司业绩普遍下滑。这一系列研究表明并购价值不但没有实现，甚至存在破坏价值的表现，主要原因是并购方过于乐观地高估了并购带来的协同效应而忽视了并购风险的存在，风险抑制了效应的实现。
四、跨国并购的财务风险及其成因分析
一般而言，跨国并购的流程有并购的可行性分析、目标企业的价值评估、支付方式的选择、收购资金的筹措、收购后整合和债务偿还。陈共荣、艾志群（2002）认为财务风险主要产生在被并企业价值评估、融资、并购后偿债这三个环节。McKinsey公司（1987）对116个并购案件问卷调查发现三分之一的公司并购失败，其可能存在的原因有：评估过于乐观、收购价格过高、并购规模大、主营业务实力太弱、并购整合太过缓慢等。通过系列实证研究和问卷调查的结果分析，可以将跨国并购存在的财务风险归纳如下：
（一）目标企业价值的评估失误导致评估风险
并购的目标企业价值评估环节，主并企业将评估价作为交易底价，但是由于信息不对称（跨国并购更为严重）、评估方式不对、评估体系不健全，以及各国会计准则不一样，会造成高估或低估价值。高估会导致企业定价过高，支付更多的并购款和股权，低估会使并购协议难以达成，两者都可能导致并购失败。
（二）竞价过程中的“水涨船高”风险
陶学伟（2010）指出当并购企业表明收购意图后，会引来竞价者，有并购企业的竞争者，也有可能有被并购企业暗地和人勾结拉来的竞购者。这样就会导致购买支付的资金远远大于预期，增加财务负担。
（三）融资成本的高昂和融资渠道的狭窄导致融资风险
跨国并购需要支付巨额的并购金和整合费，自有资金不足的企业可以通过发行股票或外债来筹集资金，但是这必定会增加企业融资成本，当企业息税前利润为负时，企业难以还本付息，带来财务困难。当并购企业从国际金融市场筹集资金时，外币的升值可能造成企业发生外汇引起的风险。对于以自有资金并购的企业，一定程度上降低了融资成本，但单一融资方式可能会导致企业资金周转困难。
（四）支付方式导致的支付风险和流动性风险
国际上通用的并购支付方式有：现金支付、换股支付和综合证券支付。我国企业多采用现金支付。并购需要企业支付巨额现金，能否短期内筹集如此巨额的现金且不影响企业正常运转决定了风险的产生，债务负担过重就会导致支付风险，营运资本金不足时就会导致流动性风险。
（五）杠杆并购的偿债风险和并购后的整合风险
杠杆并购风险主要有两个来源：资本结构的变动和经营变动。当企业资本结构恶化时，企业无法付息导致企业破产；当企业借债过多时可能导致企业没有足够的资金投入研究开发和技术改造，导致企业竞争力下降而倒闭。整合风险是跨国并购风险研究的核心，很多企业由于不具备能力和经验进行后期整合，导致管理费用急剧增加，协同效应不能发挥，最后并购以失败而告终。
五、规避财务风险的措施
（一）充分调研，做好前期准备
并购企业一定要知彼知己。首先收购前要广泛地收集目标企业所在产业和国家的相关信息；其次要分析自身在该行业所处的位置、自身的战略目标和风险底线以及海外市场。相对国内而言，西方国家跨国并购历史悠久，经验丰富，如果能够从中领悟有益的投资结构和技巧，肯定可以减少交易费用。
（二）建立和完善目标企业价值评估体系
针对信息不对称造成的评估误差可以考虑找高资质的中介机构，比如会计师事务所和专业的金融机构。对于跨国并购应该充分利用国际上有很高声誉的专业评估机构，因为国内外看问题的角度会有所不同，他们对目标企业进行的评估会比较客观。此外，还要选择一个恰当的估价模型，要结合收购支付方式和并购阶段来考虑。吴应宇（2007）基于产业周期理论，结合价值的静态和动态目标提出的企业价值估价模型，是一个较为优化的模型，可以作为我国企业的参考，模型如下：
V=k1B+k2■■+■
其中：k1为目标公司账面价值的权重；k2为动态的企业价值的权重；r为贴现率；n为可靠预测期的时间跨度；i为产业发展的四个阶段；B是账面价值；FCFt为目标企业第t年的自由现金流量；NI为税后净利；Wi为企业的产业处于i阶段所占时间的比重；PEi为平均市盈率。
（三）拓展多元化融资渠道，以求融资结构的合理化
企业应将自有资金、权益资金和债务资金结合起来使用，保证资金充足，才不会在并购后陷入财务困境。我国政府应该给中国企业跨国并购提供资金支持，比如：投资银行的成立、并购基金的建立等。除了选择国家财政资金外，还可以选择境外投资和金融机构投资，如在国外上市、国外发债、国外发行可转换债券等融资方式。我国企业还可以考虑和国外企业联盟，共同完成并购，这种双赢的合作不但可以促使并购成功完成，还可以使我国企业学到很多海外合作经验。企业也可以考虑使用自己的固定资产等有形资产与国外企业交换股权完成并购。只有融资方式不过于单一，采用长短期相结合的方式，将发行债券、发行股票、长短期借款和国家入股企业相结合，才能筹集到富足的资金完成跨国并购。
（四）跨国并购支付方式结合使用
目前跨国并购采用的支付方式有：现金支付、股票支付和混合支付。并购企业应结合自身的情况将并购支付方式结合起来使用，比如三一重工收购普茨迈斯特是90%的现金支付，10%的其他支付。只有维持资本结构的合理，才可以保证并购后整合不会出现资不抵债。并购企业应该结合自己的年度净利润、股价以及汇率和利率的变动，将债务资本金和权益资本金结合起来支付。此外，支付方式还可以考虑中西结合，将中国特有支付方式即承担债务式支付、资产折股式支付、无偿划转式支付、分期付款式支付和债转股式支付等支付方式与西方国家发展起来的支付方式如现金支付（自由现金流支付、债务融资现金支付、权益融资现金支付）、股权支付、杠杆支付和期权支付等结合起来一起使用。
（五）跨国并购后的财务整合风险不容忽视
财务整合过程中可以创造很大的财务效应，所以选择目标企业时，考虑它的财务战略目标是否与并购企业相符、协调并可以形成互补产生财务协同效应。不但要选择低成本的国外资产，还要求整合后能产生很高的效益，切不可只考虑交易价格低而选择一些没有发展前景的目标公司。从很多跨国并购案例来看，并购后的财务整合是决定并购成败的关键，企业应充分发挥正面的财务杠杆和经营杠杆。
（六）选择合适的并购策略
除了采用完全收购和取得控股权，我国企业可以考虑先与外国企业成立合资企业。在合资期间，可以充分利用目标企业的资产，达到较理想的经营效果，从而进一步实施并购计划。这种方式不但不会给企业带来巨大的并购风险，还可以达成一些双赢的交易。
（七）加强和金融机构的合作
跨国并购不同于国内的企业并购，外币交易的存在可能导致企业外汇风险。企业加强与银行等金融机构的合作，可以有效地防范汇率变动带来的风险。比如，企业可以通过与金融机构的合作，充分利用金融市场上的一些新业务品种，通过多种金融工具结合使用来化解风险。
六、结语
我国跨国并购才刚刚起步，但西方国家已有几百年的并购历史，在这样发展不平衡的形势下，我国企业在热炒追捧跨国并购之余，投资者必须保持清醒的头脑，使我国跨国并购理性回归，这是我国跨国并购走向成熟的必经阶段。本文认可财务协同效应的同时，重点强调并购过程中产生的财务风险问题，提出相应的措施冲击目前的并购困境，这为以后并购理论的充实和实务操作提供指导方向。只有很好地防范财务风险才能更大限度地发挥正的财务协同效应，从而取得跨国并购的成功。
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跨国并购范文第3篇
摘 要：跨国并购是影响企业绩效的重要因素之一。跨国并购是影响企业绩效的重要因素之一，在综述相关文献的基础上，简述中国企业跨国并购的发展历程，分析跨国并购对于企业绩效的具体影响，认为并购前后不同企业之间的合作是极其重要的，企业的跨国并购过程应该注重相应的协同合作。分析跨国并购对于企业绩效的具体影响，认为并购前后不同企业之间的合作是极其重要的，企业的跨国并购过程应该注重相应的协同合作。
关键词：跨国并购;企业绩效;协同合作
引言
改革开放40年来，中国的经济发生了翻天覆地的变化，新时代中国特色社会主义市场经济体制逐渐建成，也随之诞生了一批优秀的企业，这些企业为中国产品在国际上赢得了信誉，也是“中国制造”向“中国创造”蜕变的中坚力量。
一国经济的发展离不开企业的快速发展，而企业的发展进程中伴随着不同層次、不同规模的并购，随着中国经济的国际化程度的提高，我国企业的跨国并购规模和数量趋势向好。跨国并购对企业绩效的影响一直是相关领域的研究热点，那么，企业的跨国并购对并购双方会产生哪些影响？对企业长期发展会产生正向影响还是负向影响？企业跨国并购又是如何影响企业绩效的？面对这些问题，国内外学者从不同角度探讨了其影响机制及具体的影响。
郭庆在其论文《文化距离对中国企业跨国并购绩效的影响研究》中分析了中国2007—2018年间进行跨国并购的上市企业的微观数据，详细阐述了文化距离对中国的企业跨国并购的具体影响，其研究发现主并购方持有目标公司股权比例低于100%时，企业之间的文化距离越大，跨国并购绩效越差。
谢皆慧利用2010—2016年的中国内地上海和深圳上市的近370家上市公司并购数据，详细分析了中国企业跨国并购的特点、动因、机理，研究发现公司所有权性质对企业绩效的影响显著，尤其是在并购当年和并购后两年。基于此，谢皆慧认为，在并购初期，民营企业的跨国并购绩效要优于国有企业。
刘会芳分析了2010—2015年的在上海和深圳上市的高新技术企业的高技术企业跨国并购案例，并利用基于会计学的方法研究这些案例的跨国并购绩效，研究结果表明，外部环境层面的相对国家竞争优势、制度距离、行业相关度，企业层面的并购经验、管理层能力、企业规模、财务状况，交易层面的相对并购规模对我国高技术企业的跨国并购绩效具有显著影响。
刘伊、陈黎琴在《跨国并购对企业绩效的影响——基于中化国际的案例分析》一文中详细分析了中化国际的跨国并购案例，利用中化国际的公开数据分析之后发现跨国并购有利于中化国际的长期发展。
一、中国企业跨国并购的发展历程
回首中国企业的发展历程，企业并购是很多企业发展壮大选择的路径之一，我们可以大致梳理出这样一些特征。十一届三中全会之后的几年，一些国有企业进行了并购的尝试，其中，1984年保定市政府推动保定机械厂并购保定针织器械厂的并购案轰动全国，这也是中国企业并购的第一次尝试，但是早期的并购多是由政府推动，并购规模也相对较小。1992年，改革开放的总设计师邓小平南巡之后，企业并购规模开始逐步扩大，一些汽车行业的并购案例也看到了外资的身影;随着我国加入世界贸易组织（WTO）以及证券市场的发展，中国企业跨国并购越来愈多，规模也越来越大。其中，联想集团并购IBM公司的个人笔记本电脑业务、吉利汽车并购沃尔沃汽车是跨国并购的代表。
分析我国企业参与的跨国并购案例，可以发现，在相同或相似行业的横向并购依然是多数，这可以快速地增加企业的规模、提升产品的市场占有率以达到规模经济的作用，但也有部分企业跨国并购发生在产业链的上下游企业之间，这样有利于增强企业对产业链的控制力，把原本是产业链上下游企业之间的经济活动转化为跨国公司子、母公司之间或者企业内部的活动，可以大大降低交易费用;也有极少数的并购是发生在行业并无关联的企业之间的混合并购，这种跨国并购往往带有企业谋求战略转型或者开展多元化经营的动机。总体来看，我国的企业并购和北美早期产业发展有相似之处，多以横向并购为主，纵向并购时有发生，偶尔出现混合并购，这与企业并购的演化规律是相符的，一般都是由横向并购向纵向并购、混合并购、跨国并购发展。
而随着我国资本市场的不断完善，杠杆并购这种需要以发达资本市场为基础的并购方式也偶有出现。典型的杠杆并购的实质是举债并购，以加大财务杠杆的形式完成收购，难度更大、风险更高。在前文阐述的吉利汽车并购沃尔沃汽车的案例就是典型的杠杆并购，在这次并购中，吉利汽车在国际投资银行的协助下，以举债的形式获取了18亿美元并购额中的大部分，动用很少的自有资金就完成了并购。这次并购为吉利汽车的战略转型提供了助力，在品牌、技术以及全球营销网络层面推动吉利汽车的发展。
虽然企业跨国并购行业相关性不同，融资手段也不尽相同，但是并购的最终目的无一例外都是为了提升企业价值，让企业有更好更大的平台发展。是否企业的跨国并购都实现了这一目的？答案是不确定的，至少有一些企业的跨国并购效果现在还没有完全显现出来。那么企业跨国并购对企业绩效的具体影响是什么？本文尝试对这一问题展开分析。
二、跨国并购对于企业绩效的具体影响
由于企业跨国并购过程受到多方面的影响，研究内容过于复杂。为了研究的简化性，本研究过程做了以下的假设。
首先，跨国并购企业并不受不同国家政策的影响，即不同的企业其并购成功与否与不同地区的政策无关。这是由于我国加入世界贸易组织后，经济政策逐步与世界各国接轨。因此，由于国家之间的政策差异而导致的跨国并购成败的影响较小。
其次，跨国并购过程中文化差异导致的组织结构差异以及并购过程中的管理差异不做考虑。
最后，企业跨国并购存在的经济差异对于企业文化的直接作用关系不做考虑，即二者的作用关系是通过中间变量作用的。
以上研究假设仅适用于本文，具有一定的局限性。但是该假设有重要研究意义。
企业进行跨国并购会导致经济效益的改变，这是由于以下因素所导致。首先，企业进行跨国并购时会导致不同的企业之间的领导权的转变，即并购前后的企业的领导权的转变会导致企业的相应的业务量的变化，该领导权的转变会导致企业的相应的业务经营范围以及业务权受到影响，从而严重影响企业的绩效。此外，企业的跨国并购会导致企业的生产方式，即生产的相应的模式的转变，这种模式的转变对于企业的经济效益会带来极大的损害。
尽管跨国并购对于企业的经济绩效会产生一定的经济影响，但是跨国并购也有积极的一面。跨国并购可以有效地提高不同的国家的相应的经济合作程度。同时，跨国并购能够改变相应的营销中心，对于全球营销中心而言，跨国并购能够使全国的竞争力、销售力得到极大的提高。此外，对于符合相应的全球跨国并购的企业而言，跨国并购有助于相应的国家竞争力的提高以及加快企业竞争力的提高。比如，中国海洋总公司对于澳大利亚的天然气购买项目，有利于我国对于一部分油田的收购，从而实现油田储量的大幅度增加。此外，该项目还有利于我国总油田建设。
跨国并购过程会影响到整个公司的治理结构，从而对于公司治理的其他方面产生影响。此外，跨国并购过程有利于公司的管理层做出决策，从而有效提高公司管理层的相应绩效。此外，企业管理者的行为还会对公司的相应業务产生一定的影响。对于跨国公司而言，管理者在企业的跨国并购过程中会对于公司的整个管理水平产生一定的影响，同时影响公司的绩效及其他方面的经济水平。
跨国并购对于公司管理者的相应的权益会导致其对于其他股东权益的损失，还会影响公司治理机制。同时，跨国并购会影响企业的市场价值，从而对公司本身的价值产生影响。跨国并购对于管理者的价值影响借助于相应的文化影响会作用到跨国并购的公司的整体绩效。
董事会的决定会影响跨国并购企业的绩效，同时对企业进行跨国并购的效率有很大的影响。以往学者对于公司治理结构及跨国并购绩效的研究较少，同时对跨国并购过程的研究存在很大的局限性。
不同企业之间的战略协调也是跨国并购的企业导致的相应的问题外延，跨国并购会严重地影响并购前后的企业的文化。企业文化的变化也会对企业的独立董事会的绩效产生一定的影响。对于我国跨国并购企业而言，跨国并购过程有助于我国企业相关财务制度的完善，同时有利于我国不同企业之间的跨国并购建设。同时，不同国家之间的联系可以通过组织结构的协调实现统一。营销人员能够对于后续的产品问题进行处理，同时对于不同国家企业之间进行跨国并购的问题进行很好的解释。由于不同的业务水平对于跨国并购的过程会有影响，因此不同的组织结构会对业务的转化、技术支持等方面产生相应的影响。
对于不同的跨国并购企业而言，进行价值链研究有助于我国企业之间进行相关合作。同时，对于跨国企业的价值链而言，跨国并购过程有助于我国企业的整体发展，同时也有助于企业与其他厂商之间的相互合作。
跨国并购过程对于我国企业的组织结构有重要的影响，该并购过程能够使企业建立一种使国内企业适应于全球其他企业的组织结构。对于其他的制造业企业而言，企业在跨国并购过程中应及时调整企业内部的战略目标。同时，使并购企业的目标和相关的管理制度与其他企业一致。研究跨国并购过程中出现的问题，有利于企业内部建设，无论是对于企业整体层次，还是新的企业结构。对于我国的企业而言，跨国并购企业应制定相应的战略实施目标，同时对于跨国并购企业的经济效益进行评估。
我国企业的跨国并购过程应该注重相应的协同合作。由于不同国家的企业之间的分工合作对于跨国并购过程有利，并且，跨国并购对于不同企业的生产率会带来影响，所以并购前后不同企业之间的合作是极其重要的。因此，我国的企业进行跨国并购会导致文化冲突，进而影响并购效益。同时，并购公司所在的国家经常对我国的员工采用区别对待的方式，应正视这个问题并予以尽快解决。
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The Impact of Cross-border Mergers and Acquisitions on Corporate Performance
JI Tong-hui
（Chongqing Finance and Economics College，Chongqing 401320，China）
Key words：cross-border mergers and acquisitions;corporate performance;collaboration
收稿日期：2020-11-06
作者简介：纪同辉（1987-），男，安徽蚌埠人，副教授，硕士，从事产业投资、金融投资研究。
跨国并购范文第4篇
从目前企业的活动来看, 已经不存在国境的概念, 是全球化大范围的活动。当然, 这些全球化的企业最主要的问题是到了当地以后, 怎么样了解当地文化, 并尊重当地文化体系和制度, 这是企业发展的一个关键问题。文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素, 在并购成功的贡献因素中, 良好的企业文化适应性排列第三;而在失败并购的决定因素中, 文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中, 跨国文化的差异更大, 社会环境更加复杂, 可能导致整合失败的因素更多, 如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此, 要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析, 选择适当的文化整合策略, 保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看, 并购后整合应该是一种快速的整合, 因为在整合的过程中员工生产率降低, 会直接影响企业的效益。
第一方面:中国企业跨国后所面临的问题。中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。同时, 海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。“中国企业海外并购面临企业文化差异挑战。”中国企业海外并购时, 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者, 甚至是工会, 仍对中国企业持怀疑态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业, 往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下, 被并购企业普通员工担心自己的就业, 管理人员担心自己的职位, 投资者担心自己的回报。这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍, 整合的难度将大幅增加。第二方面:保留和整合人力资源以及文化整合。人力资源整合完整计划包括专业人员、技术人员、行政人员、生产人员以及其他人员。企业在兼并过程中所面临的一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。在跨国并购中, 这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的, 必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功, 因此在文化的融合方面所具有的重要性是不可言喻的。
因此相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购, 中国企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化及人力资源整合的方法和技巧, 才有可能取得最终的成功, 结合中国企业的现实情况与海外文化的差异, 中国企业跨国并购文化及人力资源整合中可采取以下策略。
(1) 在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突。如在并购的前期准备过程中, 应让并购后整合实施团队参与到准备过程中, 以加强并购后整合工作的计划性, 及早发现问题, 尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分, 通过对企业文化整合难度的审计, 中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异, 另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素, 让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。企业在并购中通常的做法是由一个团队负责并购的交易本身而由另外一个团队负责并购后的实施。这种做法的缺陷是, 在整合的过程中许多问题 (包括文化方面的问题) 并没有在并购准备阶段发现。并购后整合团队会处于措手不及的困境。这不但导致并购后整合的时间延长, 也有可能导致整个并购的失败, 因为有些问题可能是无法解决的。对于缺乏国际化经验的中国企业而言, 这一步就尤为重要。并购后整合管理及实施团队的早期介入, 会加强对并购后整合工作的计划性, 也会在早期发现问题。对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。通过对企业文化整合难度的审计, 中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异, 另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素, 让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有“文化警察”的职位, 负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说:无论目标公司的技术和人才再好, 如文化不能兼容, 我们会毫不犹豫地放弃, 但是, 如果我们一旦决定, 我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴。
(2) 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。“文化的变革意味着行为的改变”, 一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位, 而在中国本土企业里, 这种有国际化思维和胆识, 能让并购双方都能接受领导人才还是比较缺乏, 所以聘用有胆识和魄力国外的企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝试。因此, 在对海外企业并购后整合的过程中, 选择符合企业文化整合或变革要求, 并且更能够被整个组织 (特别是海外被并购企业) 接受的领导人, 将会对整合十分有益。
(3) 慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动, 绝大多数人都会有一种危机感。要想实现文化统一, 高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企业的高层、中层管理者, 他们就有可能集体离职。这将加剧员工更大的抵触情绪和工作效率的进一步降低。因此要建立并购双方相互信任、相互尊重的关系, 拓展并购双方员工全球化思维, 培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力, 企业应充分与公司员工和各级管理人员沟通, 特别是被收购方人员, 以求达到共识和得到他们的充分理解和支持, 使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识, 以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合, 为同一目标而努力。
(4) 加强跨文化培训。造就一批高素质跨文化管理人员。充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点。目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业, 相对而言, 这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化, 而与这些企业相比, 中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看, 仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分, 中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分, 通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化, 此外, 从文化整合的角度出发, 中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素, 这对于中国企业提升自身的能力, 适应企业的国际化发展将十分有利。在当今世界市场, 如果在整合方面耗时耗力, 必然会丧失绝好的市场机会, 所以让审计人员审计整合流程, 保证整合流程不偏离方向的同时, 还要加快整合速度。培训是实现跨文化整合的基本手段。伦纳德·南德勒很早就提出, 跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。对我国企业的跨国经营而言, 其实力远不能与西方大公司相比拟, 学习策略无疑是友好而且有效率的方式。许多跨国公司普遍认为, 中国经理有较强的分析能力, 他们能迅速地接受和掌握新的技术, 但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作, 因此, Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维、谈判技巧、对文化的认识/敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环球模拟等列为中国经理人最需要的技能。同时, 并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识, 对于双方建立相互理解和信任, 推动新企业的文化整合十分重要。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突, 使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业良好的人际关系, 保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。
(5) 人力资源整合的完整计划包括专业人员、技术人员、行政人员、生产人员以及其他人员。也包括对这些人员的整合管理系统, 整合报酬计划等。收购公司在其收购行为发生后的3年中, 有超过80%的公司都保持了雇员数量稳定。
(6) 收购公司对人才流失的最好防御办法源自公司的声誉, 以及与公司声誉保持一致并提高公司声誉的活动行为。新公司的所有者应及时并清晰地向公司各层次的雇员表明, 所有的人在公司的前途无论从各自的角度还是整体的角度都是光明的。
(7) 利用法律手段也可以增加留住员工的机会。当收购公司试图留住每一位重要雇员时, 可以要求雇员签订一份“非竞争协议”合同, 这份协议将防止雇员终止而转向为竞争对手工作。这种协议通常在公司高层雇员中使用, 但现在正越来越多地应用于底层雇员。给竞争协议中可以规定若干限制条件, 如禁止 (离职后) 在所有的方面与公司竞争。当然合理的非竞争协议应满足以下4个方面的判别: (1) 对保护雇主的合法权益应是必要的。 (2) 在适用期间和范围上是合理的。 (3) 不会给雇员带来不合理的负担和麻烦。 (4) 对一般公众利益不形成损害。
中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出, 中国企业要更好地走出去, 还缺乏一批方法论的研究成果和可操作的建议, 所以遭遇各种挫折是在所难免, 这就需要政府在转变职能的同时, 组织企业界和学术界关注跨文化管理问题的研究, 总结和借鉴中外跨国公司的经验, 形成一套指导中国企业并购海外企业的可操作的研究成果。
摘要：随着我国综合国力的提高和企业整体实力的增强, 我国企业的国际化经营也在尝试着展开。而且, 中国政府加入世贸组织, 正在不断地融入国际社会。国家也出台了重点支持发展一批企业集团的政策。我国许多大企业集团也纷纷把目标瞄向了“世界500强“。我国企业在决定其跨国经营与国际化的动机, 已不再是一种走向世界的感情冲动, 而是谋求发展, 顺应世界大趋势的慎重抉择。
跨国并购范文第5篇
一、分析企业并购动机
(一) 规模性经济效益的追求
企业并购中, 规模性经济效益的追求是一种常见动机。通过并购, 企业重新组合并调整目标企业生产能力、管理层级与员工结构, 实现最佳规模状态。生产层面, 扩大生产规模, 产能使用效率提高, 单位产品生产成本降低;同一部门生产原相同产品, 生产工序得到了有机的衔接与配合, 生产专业性与效率不断提高。其它层面, 合并精简企业管理机构及人员, 可节省单位产品生产所承担的管理费用;借助相同营销网络与渠道销售产品, 为单位节省产品销售费用。另外, 还会降低单位产品研发成本, 鼓励企业积极参与新技术产品研发。规模化经济为企业创造这些效益与效率, 因而成为企业并购的一种重要动机。
(二) 降低交易成本
市场运作比较复杂, 促使企业只有支付高昂交易成本才能完成交易, 包含谈判、监督及违约等成本。同时激烈的市场竞争, 其它企业也会干扰甚至破坏企业间的交易行为。因而通过并购, 企业将部分市场交易行为转换为企业管理活动, 以此为企业节省交易成本, 运作效率获得明显提高。从纵向角度来讲, 企业一体化并购过程中, 收购上下游销售结构与原材料供应商, 旨在从内部统一控制并协调业务, 降低企业交易成本。
(三) 多元化经营分散并购风险
多元化经营理念, 来源于“鸡蛋不能放在同一篮子中”的理念。因企业所处外部生存环境有一定的不确定性, 存在各类风险, 特别是行业周期波动产生的风险。为了尽可能降低行业波动造成的影响, 降低企业对单一化产品与业务的依赖性, 实现多元化经营目标, 以此分散并购风险。此种情况下, 企业寻找新利润增长点, 投资与原工作没有任何联系的业务, 一般表现为横向并购向其它行业与领域扩张发展。
(四) 市场势力的争夺
面对激烈的市场竞争环境, 企业逆水行舟, 不能进步就会实现退步, 因而并购是企业争夺市场势力、保持竞争力的重要渠道。横向并购过程中, 利用并购, 企业收购相同或关联性业务活动, 快速取得互动性资源与能力, 以此降低对手竞争力的同时, 提高市场份额, 更好的控制市场创造更多的利益。纵向并购层面, 企业有效集中生产销售流程, 降低交易成本基础上, 有效预防产业波动造成的威胁, 增加竞争者进入障碍, 形成垄断格局。
(五) 关键性资源的获得
企业生存发展中, 关键性资源至关重要, 比如核心专利技术、知名品牌商标等, 而受时间与能力等因素影响, 企业无法自行开发此类资源。为了获得其它企业掌控的关键性资源, 兼并收购成为一种有效的方式。我国社会主义市场经济体制下, 此类关键性资源还包含企业上市资格, 因而对于各企业而言, 买壳成为并购重要动机之一。
二、基于企业并购的并购绩效影响因素
(一) 并购支付方式
(1) 税务因素。结合纳税协同效应, 通过并购, 企业可借助避税手段扩大企业资产, 比如并购后随着利润的减少, 降低了企业纳税。假若应用证券支付方式, 延迟了并购企业纳税时间及可供选择的税种, 利于被并购企业股东利益。假若应用现金支付方式, 企业资产增加的同时, 资产折旧额增长, 以此降低了企业利润与主并企业税负压力。 (2) 信息不对称。一定程度上, 股票价格歪曲了并购为投资者传递的信息, 而此类不对称信息不利于企业股价增长, 投资者知晓信息后股价不断降低。 (3) 信号因素。根据并购行为选择不同支付方式, 可以发现并购企业现金流状态。同时, 所选支付方式, 也是并购企业未来投资的体现。假若企业采用现金支付并购方式, 传递其有充足的现金流与较高流动资产收益率信号时;假若企业采用证券并购支付方式, 就会为投资者传递不好的信号, 投资者认为企业现金流不足, 利用证券融资取得被并购企业更多的现金流。
(二) 并购企业成长性
企业运营管理中, 结合生命周期发展理论, 将企业成长划分为投入、成长、成熟及衰退四个时期, 不同阶段, 企业有相应的战略发展目标与管理模式。通常成熟期企业, 现金流量大且业务发展进入瓶颈期, 并购为成熟企业发展提供了重要的推动力。通常情况下, 成长性越好的企业, 就越容易发生并购行为, 就能获得更好的并购绩效。
(三) 并购企业规模
企业并购中, 利用并购形成规模性经济是重要出发点, 促使形成规模更大的企业, 增强经济效益的规模性。同时, 企业规模性与信息性之间为正向关系。企业并购过程中, 规模大的企业很少会发生市场价值的扭曲, 企业并购规模优势也会得到充分发挥。因而从理论角度来讲, 企业规模从正向角度影响着企业并购绩效。
(四) 并购整合
企业并购中, 整合直接影响到并购绩效。一定程度上, 企业并购行为能否成功取决于并购后的整合情况, 主要包含整合程度与速度。其中整合程度主要指企业并购后, 其经营模式、组织系统、构成结构与办事程序等整合情况, 整合程度越高, 就能获得更好的整合效果。整合速度主要为并购后企业在两公司整合时间与效率方面付出的精力。
三、基于企业并购, 并购绩效评价措施
(一) 事件评估方式
企业并购过程中, 明确工作特点, 结合事件研究方法, 为并购绩效构建现代化评估体系, 便于合理筛选工作方式。
(1) 日常工作中, 企业要科学分析收益情况, 构建现代化收益管理体系, 自身竞争力提高的情况下, 结合股权市场发展特点与需求, 实现全面管控目标。股东弃股基础上, 要应用先进分析与预测方法计算, 准确进行估测工作。
(2) 事件研究方式应用过程中, 严格计算平均收益数据, 及时发现其存在的问题并采取有效解决措施应对, 为企业创造更高的效益。
(3) 事件研究方式应用时, 可仔细分析企业特点, 了解证券市场企业并购活动, 全面分析相关内容, 明确并购活动收益, 要打破企业并购行为局限, 全面开展管理工作。
(二) 非财务性指标评估
上世纪70年底, 非财务性指标日益增加, 其重要性也不断提高, 现阶段已成为评估企业并购绩效的重要系统。在实际工作中, 会计信息技术局限性不会影响该指标, 以此全面评价企业经营行为, 以防利用财务指标计量货币时出现无法解决的难题。另外, 经营行为管理中, 分析除过企业财务指标外的价值性信息, 并基于此研究非财务性指标工作, 提高管理水平, 充分发挥其导向与监督作用。实际发展中, 财务指标是绩效评价的重要方式, 必须要重视, 利用财务指标回归方式处理此类问题, 补充财务指标评价体系基础上, 实现更加可靠与有效的绩效评价工作目标。
(三) 因子分析
并购绩效评估中, 企业要严格分析各类指标, 通过管理净资产收益, 对工作机制进行创新, 以此展现未来发展前景。实际工作中, 为了有效评估并购绩效, 企业利用因子分析方法, 分析其存在的问题, 构建现代化分析机制, 全面维护企业并购系统。首先, 因子分析方法应用时, 明确并购绩效评价指标并做好全面分析, 对比主营业务收入与利润率, 明确规定净资产与股权收益指标, 重点分析并购企业实际盈利能力, 以此逐步提高并购绩效评估指标应用效果。其次, 企业并购中, 要权衡各指标, 主观判断基础上, 明确各自权重, 准确而可靠的进行计算工作, 满足企业实际发展需求。最后, 企业并购中, 结合并购活动特点进行综合分析, 有效筛选工作方法, 增强并购绩效的可靠与有效性。
四、结束语
综上所述, 新时期企业并购活动中, 针对并购绩效评估, 企业制定完善的评估方案, 结合企业实际发展需求与并购特点, 整合管理企业各类项目, 在此基础上不断提高自身管理能力, 构建现代化工作体系, 推动企业实现可持续发展。
摘要：新时期, 我国很多优势企业借助并购实现快速扩张, 但也有很多企业并购并未成功, 其失败原因包含很多。企业并购过程中, 全面分析并购动机评价并购绩效是十分重要的。基于此, 本文主要论述了以并购动机为基础的并购绩效评价相关知识。
关键词：并购,动机,绩效评价
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