跨国公司经营论文范文第1篇
（一）商业模式的内涵
商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。
（二）商业模式的理论观点
1．战略思想论
美国著名管理学家彼得·F.德鲁克（Drucker,1994）最早将商业模式称为组织的或公司的经营理论①。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格（Mintzberg, 1994）把企业组织的商业模式称为“战略思想”，他指出：“与战略规划截然不同，战略思想是综合性的，它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌，一个愿景目标的不太精确的阐述。”②
2．商业模式变化的环境条件论
布兹—艾伦&汉密尔顿公司管理咨询顾问艾伯特·维西奥和布鲁斯·巴斯特纳克（Viscio&Paternack,1996）认为，环境（environment）的变化是引起企业商业模式变化的主要因素。一个好的商业模式必须包含五个构成部分：第一，核心观点，包括自我定位（identity）、战略领导（strategic leadership）、核心能力（capabilities）、控制目标（control mission）、资本使命（capital mission）；第二，经营单元（business unit）；第三，服务项目（services）；第四，治理模式（governance）；第五，系统联系（linkages）。维西奥和巴斯特纳克强调整个系统必须产生额外的系统价值，而非仅仅只是这五个构成部分的个别价值，系统价值主要取决于决定组织内部与外部需要产生什么样的价值；一旦对个别构成部分有了详细的定义，将有助于制定各构成部分的绩效标准来加强管理③。
3．商业模式的价值创造论
美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰·阿福亚赫博士和瑞士洛桑联邦科技学院科技管理学助理教授克里斯多夫·L.图西博士（Afuah&Tucci, 2000）认为，应当把商业模式看成是公司运作的秩序，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它获利。因此，应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源④。拉菲尔·阿米特和克里斯多夫·左特（Amit&Zott, 2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源⑤。
阿福亚赫（Afuah, 2003）在进一步的研究中也指出，商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是运用企业的资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动为目的，明确为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合⑥。
迈克尔·拉帕（Rappa, 2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式——一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”他进一步指出，商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型⑦。
4．商业模式的创新论
美国管理学家迈克尔·汉默（Hammer, 2004）将商业模式创新称为“运营创新”（Operational Innovation），并认为这是企业组织的深层变革。汉默博士强调，运营创新可能很陌生或者缺乏魅力，但它却是实现卓越业绩的惟一持久基础。它不同于运营改良和运营优化，运营创新意味着要用全新的方法来完成任务，开发产品，提供客户服务，或者完成企业运作的其他活动。运营创新在今天成为高级经理人手中最强大的战略武器。只有理解运营创新如何产生，以及理解运营创新的障碍来自何处，经理人才能娴熟地运用这一利器，使企业在竞争中遥遥领先，并始终保持领先优势①。
国内学者也从商业模式的组成要素，以及商业模式分析的理论维度等角度进行了较为深入的研究。
如罗珉（2003）认为：企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；第二，企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环②。翁君奕（2004）把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。翁君奕还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势③。
总之，对于企业组织而言，商业模式并不仅仅代表一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，强调的是企业组织内部各组分之间的有机联系。上述研究从各个角度及不同层面揭示了商业模式的内在涵义、内容及特征。以此为基础，我们可以清晰地理解非寿险公司的商业模式的内涵与外延。
（三）非寿险公司的商业模式
1．非寿险公司商业模式的涵义
如同一般企业的商业模式，非寿险公司的商业模式即为其所构建的一整套提升企业与客户价值的要素集合。
商业模式的结构为三个基本的组分：顾客、供应商和股东，在这三个组分中，顾客、供应商与企业构成一条价值创造链，股东影响到企业的产权结构和初始的资源条件。因此，对于非寿险公司而言，其选择什么样的商业模式主要受到两个主要因素的影响，一是公司本身，另一个则是顾客。前者是商业模式的设计者、选择者和决定者，后者是商业模式作用的对象。企业是模式的主体，采用何种模式与企业需要在多大范围内实现其公司价值有关。比如，采用传统纵向一体化战略的企业与采用集中战略的企业不同，其实现价值的范围不同，涉及到的细分市场不同；对于顾客而言，在与企业进行产品和服务的购买时，也存在顾客价值的实现问题，意味着顾客需要与多少个企业组织产生交易关系，也就是顾客实现其价值需要时所发生的交易的对象数量。
一般而言，组织商业模式设计的三个方向：最佳产品，客户解决方案和系统锁定。因此构成三种相应的商业模式类型④。对于处于服务业高端地位的金融行业来说，三种模式皆有实现的合理基础。但由于服务行业的特殊性，以及金融产品的特质所决定，金融行业采取客户解决方案的商业模式最具有合理性。该模式强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种商业经营战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务。实施手段是学习和定制化。实施这种商业模式往往意味着企业需要与供应商和客户进行合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的解决方案。因此，非寿险业的拓展，必须依赖于对于目标客户中心的一些列组织行为，以此集合企业内外的各种要素，才能建立有效的商业模式。
那么，非寿险公司需要调动哪些要素，以及如何调动这些要素？詹姆斯·赫斯克特、厄尔·萨塞（Heskett & Sasser, 1997）阐述了战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系，提出“服务利润链”观点：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接的关系⑤。在这些要素中，顾客价值等式是中心，它表明：提供给顾客的产品和服务的价值，与为顾客创造的服务效用以及服务过程、服务质量同等重要，它们与顾客购买服务的价格及购买过程中的其他成本相互关联。对于非寿险公司来说，围绕顾客价值目标，在企业的定价、服务手段及方式、员工能力、客户满意度及交互影响，以及企业自身的成本控制、劳动生产率提升、利润与市场增长等方面进行系统组织，是构建新型、有效的商业模式的核心内容。
2．影响非寿险公司商业模式的因素
第一，市场结构。
市场结构深刻地影响着市场中企业的商业模式。无论是行业内的大型，或者是小型企业，都需要在一定的市场结构中寻找利润最大化的生产供给均衡点。而不同的市场结构决定了这些企业的利润最大化均衡点是不同的。对于处于高度竞争状态的非寿险行业，市场结构是否充分竞争，是否存在一定形式的垄断，会决定非寿险公司的定价以及要素组织行为。定价模式直接影响企业的利润及价值最大化。如果非寿险公司的产品定价行为偏移，将会使得其盈利模式产生极大的改变。
第二，企业组织结构与管理模式。企业组织结构与管理模式是否有效，会对商业模式的实施产生极大的影响。
企业组织结构是形成企业架构的基本组成部分，包括股东及其权力机构，决策机构，监督机构以及执行机构等主体，以及各主体之间关系的制度安排。管理模式则是这些制度安排的关系类型，是保障企业有效运作的基本制度安排模式，如激励模式等，其作用的发挥贯穿于企业组织结构运行的全过程。对于非寿险公司来说，其组织结构符合于一定法律法规以及社会环境中的企业组织结构，包括股东大会、董事会、监督机构以及执行层，而管理模式则涉及决策及其制约、风险控制系统、人力资源开发与管理等等。
任何公司的商业模式需要直接依托于一定的组织机构，人员，以及约束机制，才能进入到实施阶段。非寿险公司也不例外。如果没有合理的企业组织结构与高效率的管理模式支持，即使非寿险公司的商业模式设计再完美，也不可能获得持续的成功。
第三，监管法律与制度。
金融监管法律与制度，直接制约着非寿险公司的市场活动范围与空间。如金融领域曾经普遍实行的“分业管制”，“禁止兼业”等管制措施，极大地限制了非寿险保险公司的业务范围与种类。这对非寿险公司寻求多元化经营，追求范围经济效应（Economic of Scope）产生了显著的抑制作用。这对非寿险公司的商业模式拓展与创新构成约束条件。而一旦管制放松，则非寿险公司的业务模式将会产生大规模的变化。
二、非寿险公司的管理模式
（一）管理模式的界定
管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。
管理模式的形成过程，是以一定的管理理论或者管理思想为指导思想，结合管理环境的具体情况，采用一定的基本思想和方式，形成一套成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。因此，可以将管理模式理解为在管理过程中固化下来的一套（操作）制度系统，可以用公式表述为：
管理模式=管理理念+系统结构+操作方法
管理模式的内容随着管理理论的发展而变化。在早期，管理模式中所包含的管理理论通常比较单一，如泰罗的科学生产理论等，随着管理科学的不断发展和管理思想的不断成熟，管理模式背后的指导思想变成多种理论的复合体，如管理者除了要注重战略管理之外，还必须对知识管理十分重视等。管理环境包含许多因素，如企业战略、文化背景、经济发展水平、被管理者的教育水平、技术因素、所处行业特点等。所制定的管理制度体系则包含企业运作的各个方面，如人事、财务、营销、战略等等。在整个管理模式中，指导管理模式制定的管理理论是管理模式的主导因素，同时，它又受到其所处的管理环境的影响和制约。可以说是管理理论和管理环境共同造就了管理模式①。
从新制度经济学的角度来看，管理模式包括正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。
（二）管理模式的理论观点
1．管理模式类型
管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。传统／等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理；人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。在当代，人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。
2．管理思想的变革与管理模式的新理念
20世纪70年代，现代管理思想体系基本形成，它所表现出的思想特征可归为五个方面：一是人本观念突出，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是系统观念突出，即注意组织内管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。这种决策不是单纯的经验指导，也不是直观的头痛医头，脚痛医脚的对应处理，而是一种多元、动态、系统的管理行为。四是战略观念突出，即对管理问题的揭示，管理措施的制定，管理方法的调整是针对企业内外环境协调一致，企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是权变观念突出，即管理行为没有放之四海皆准的模式， 必须是随机应变，灵活调整 。
20世纪90年代以来，企业管理模式的变迁突出表现为三种具体理念的兴起。
第一，企业再造。企业再造是一场管理的革命。西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被认为是继全面质量管理之后的第二次管理革命。企业再造有两个方面和传统的管理模式不同：一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。
第二，建立学习型组织。学习型组织是未来企业的模式。该理念由彼得·圣吉首先提出，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习 。
第三，组织结构的倒置，即未来企业组织中将产生权力的大规模转移。传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。但是接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客——一线工作人员——管理人员。现场决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。
以上三个方面都充分体现了企业“人本思想”导向的管理模式的特征。
（三）非寿险公司的管理模式
1．非寿险公司管理模式的内容
非寿险公司管理模式的核心，即在于如何树立管理模式构建的理念与类型选择。
作为典型的金融服务业形态之一，非寿险业务的市场需求要求非寿险公司贴近市场，贴近多元化的客户需求。因此，非寿险公司管理模式构建的理念首先应该是“以人为本”，以客户需求为导向，以员工激励为条件，以此塑造企业文化，在此基础上构建非寿险公司的管理体系。那么，对于传统的非寿险公司来说，面临的企业再造及流程优化任务，必须以围绕客户需求的发掘与满足，加强市场反馈信息的传递与沟通能力，进行组织结构调整，重点是“倒置型”结构的建立，保障资源投入以基层为重，以一线为先，实现对公司高、中、基层员工的全面激励。
2．非寿险公司管理模式的决定因素
第一，来自于公司内部的公司治理结构因素。公司治理结构决定了公司决策与监督力量之间的权力分布和制约关系，也就决定了决策层与执行层之间的关系。这重关系是构建管理模式最重要的决定力量。国内非寿险公司基本上都是股份制企业，通过股份制企业规范的公司治理结构，进而约束公司管理模式的构建，这是国内非寿险公司管理模式的主要决定因素。
第二，公司决策层的管理理念与公司的企业文化。如前分析，公司决策机构的管理理念决定了管理模式建立的导向。公司文化是这种理念的外现，会直接反映出管理模式的内质。
第三，来自于外部的法律规定与公司文化传统因素。一个国家（地区）对公司的法律性规定，以及整个外部社会环境中的公司文化氛围，都会影响非寿险公司的管理模式设计原则。
第四，来自于非寿险公司的商业模式的影响。这是因为，企业的战略因素决定了管理模式的长期生存能力，而战略的决策方向与实施则取决于商业模式的设计。一定的商业模式决策了相应的战略取向与实施路径。如果企业的管理模式与该战略不相匹配，那么，经过一个长的时期以后，客观形势必将逼迫企业管理模式做出相应的调整与改进。所以，非寿险公司的商业模式对其管理模式的运行会起到不可忽视的影响作用。同时，为实现战略而开展的各种商业模式活动，如营销活动等，均需要一定的管理模式与其适应，如此才能顺利推动这些执行活动的顺利实施。
三、非寿险公司的经营模式：商业模式与管理模式的有机统一
经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合，一般表现为企业提供产品或服务等的方式与途径。非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合，一般表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等等诸多经营行为与管理活动。
本文认为，经营模式是商业模式和管理模式的有机统一体，经营模式包括了商业模式与管理模式，是二者的集合。企业的商业模式与管理模式之间是辩证统一的关系，二者相互影响，互为支持。其中，商业模式决定了企业的发展方向，是企业发展的“灵魂”。而管理模式则构成企业运营的基础框架，是企业的“骨骼”，对商业模式的贯彻实施起着基础性的支撑作用。也就是说，如果没有商业模式的创新及有效发展，管理模式不可能长期持久成功。反之，如果缺乏管理模式的支持，商业模式的实施效率将会大打折扣，以至于失败。因此，中国非寿险公司的改革与发展，一定需要商业模式与管理模式的齐头并进，以商业模式的创新改进为导向，以管理模式的变革与提高为支持，共同促进非寿险公司经营模式的转型与推进，二者不可偏废。
总之，中国非寿险公司经营模式的创新与发展，必须由商业模式与管理模式的改进与变迁共同组成。以此观点为基础，本文对非寿险公司经营模式改革的探讨，均基于商业模式与管理模式相结合的分析框架作为出发点。
（作者单位：特华博士后科研工作站）
跨国公司经营论文范文第2篇
在世界各国竞争性吸引跨国公司投资的条件下，中国成为跨国公司直接投资最集中地区。跨国公司在中国经济发展过程中，也发挥着越来越重要的作用。FDI(外商直接投资)持续大规模地流入和日益重要的影响力，也引起了跨国公司是否危及了国家经济安全的担忧。全面科学评价跨国公司对中国经济安全的影响，对于中国制定下一步的外向型经济发展战略具有重要指导意义。本文综合分析了跨国公司的发展历程及其在当今世界经济中的重要作用，阐述了跨国公司国际直接投资的特征与未来发展。结合中国对外开放实际，从战略和敏感部门、技术和产业等视角，冷静地分析了跨国公司对中国经济安全的影响，并在此基础上提出了扩大吸引跨国公司投资的对策与措施。
跨国公司发展及其在世界经济中的作用
(一)跨国公司的发展概况及作用
跨国公司作为国际直接投资的主要载体，其数量不断增长。20世纪90年代初，全球大约有3.7万家跨国公司，分支机构17万家。目前，全球跨国公司约有6.4万家母公司，其所属的分支机构约90多万家，平均每家跨国公司拥有15个国外分支机构。2006年，跨国公司海外分支机构总产值4.86万亿美元，占世界GDP的10％。
如今，跨国公司在世界经济中发挥着重要作用。2006年，以跨国公司为载体的投资流量占世界固定资本形成的7.3％，投资存量达到12万多亿美元。跨国公司海外分支机构的总资产达51万亿美元，分支机构的跨国界生产达到4.86万亿美元，约是全球GDP的10％。跨国公司分支机构的出口为4.7万亿美元，约占世界出口总量的35％。由跨国公司体系生产的产品总值约占世界GDP的四分之一；跨国公司海外分支机构销售额为25.18万亿美元，是2006年世界出口总值(14.12万亿美元)的近2倍；跨国公司所进行的研发活动占全世界研发活动的75－80％；另外，跨国公司的海外分支机构还创造了7263万个就业岗位。由此可见，跨国公司是当今最重要的组织国际化生产和服务国际市场的主要载体。
(二)大型跨国公司的国际化发展
大型跨国公司在实力方面超过许多国家。2005年，世界前100个经济实体，有47个是国家，53个是跨国公司。近年来，世界最大的100家跨国公司国际化趋势不断提高，最大的跨国公司通常是国际化经营水平最高的公司。根据联合国贸发会议的统计，无论是国外资产、国外销售还是国外就业人数，最大的100家跨国公司的三项指标都显著提高。跨国指数2003年为55.8％，2004为56.8％，2005年59.9％。国际化指数也是衡量跨国公司国际化水平的另一指标，它代表跨国公司的海外分支机构占总分支机构的比例，2003年为65.6，2004年为65.9，2005年提高到69.5。
更为重要的是，当今国际分工的本质是由大型跨国公司主导的分工，一个地区在世界经济一体化分工的地位和作用，根本是由跨国公司来决定的。而且，一旦分工和格局形成，在相当长的时间内很难改变。所以，一个地区吸引到大型跨国公司的实质性投资项目，使其成为跨国公司全球运营中的一个战略节点，对于保持该地区的可持续发展极其重要。
跨国公司国际直接投资的特征与未来发展
(一)跨国公司国际直接投资的特征
过去30年来，全球跨国公司直接投资额持续增长。从20世纪70年代的800亿美元，上升到80年代的2000亿美元，2000年达到历史高峰1.4万亿美元，然后，出现了历史性的回落。2004－2006年出现了强劲增长。2006年，FDI流量超过1.3万亿美元，比上年增长了38％。
目前，跨国公司的直接投资呈现以下主要特征：
第一，来源国和接收国高度集中。
国际直接投资世界各国均积极参与，但主要的资本流出国和流入国十分集中。例如，在FDI接收国方面，2003年前10个国家吸收FDI占全球总量的55.3％，2004年为62.7％，2005年是66.0％，2006年占58.3％。2006年吸收FDI最多的国家分别是美国1754亿美元、英国1358亿美元、法国811亿美元、比利时720亿美元、中国694亿美元、加拿大690亿美元、中国香港429亿美元、德国429亿美元、意大利392亿美元、卢森堡293亿美元、俄罗斯287亿美元。
从FDI的流出国来看，集中度更高。2003年前10个国家FDI流出占全球总流出量的79.4％，2004年为76.8％，2005年为77.9％，2006年为71.0％。2006年输出FDI最多的国家分别是美国2166亿美元、法国1150亿美元、西班牙897亿美元、瑞士815亿美元、英国795亿美元、德国794亿美元、比利时630亿美元、日本507亿美元、加拿大452亿美元、香港435亿美元、意大利420亿美元。
近年来，发展中国家的跨国公司迅速成长，在对外直接投资方面，扮演着越来越重要的角色。例如，2006年巴西对外投资282亿美元、中国212亿美元、印度97亿美元、俄罗斯180亿美元、墨西哥58亿美元。
第二，行业分布不均衡，服务业吸收FDI占主导地位。
从FDI的构成来看，世界越来越多的FDI流入了服务行业。例如，从FDI存量看，1990年服务业FDI占全部FDI的比例为49％，2002年上升到60％，2005年为61.9％，而在20世纪80年代初，这一比例仅为25％。从FDI流量看，1997年，服务业FDI流入量占世界FDI总流量比例为47.7％，1999年50.3％，2001年63.3％，2004年上升到大约70％。2003－2005年期间，初始产业、制造业和服务业吸收外资的平均比例分别为13％、24.8％和62.2％。发达国家是这样，发展中国家也呈现同样格局。
从服务行业利用外资的内部构成来看，传统服务业所占比例不断下降。例如，金融服务业1990年占服务业利用外资的40％，2003年下降到29％；贸易1990年占25％，2003年降到18％。与此同时，新兴服务业利用外资的比例逐渐上升，电信业1990年为3％，2003年上升到11％，商业服务1990年为13％，2003年达到26％。除此之外，外资的非股权安排例如委托管理、合作企业、特许经营、BOT方式等，逐渐在服务业兴起。
自然资源导向型FDI继服务业之后成为全球FDI新的增长点。该产业扭转了多年来占全球吸收FDI比重持续下降的局面，所占全球吸收外资比重持续上升。
第三，跨国并购成为跨国公司的主要投资方式。
20世纪90年代以来，跨国并购已成为对外直接投资的主要方式。1992年跨国并购出售额为792.8亿美元，1995年达到1865.9亿美元，2000年达到了最高峰11438.2亿美元，
占当年对外直接投资流入量14095.7亿美元的81.1％。此后3年，跨国并购稍有下降，2005年恢复到7163亿美元，占FDI流入总量的78.2％，2006年为85.4％。
发达国家是参与跨国并购的主体，占世界出售额和购买额总额的80％以上。但总体发展趋势是参与国不断增多，原来跨国并购仅由少数发达国家参与，现在越来越多的发展中国家也走上了跨国并购的舞台。
跨国并购主要发生在服务行业，以并购额计算，1991－2005年，年均第一产业占7.5％，第二产业为37.5％，服务业占55.0％。2006年，全球跨国并购交易6974件，其中初始产业占6％，制造业占30％，服务业为64％；从跨国并购交易总额看，2006年初始产业、制造业和服务业所占的比例分别是10％、31％和59％。在服务业的跨国并购中，金融业、运输、仓储和通讯业、商务服务业、水、电和天然气及贸易等行业并购最为突出。
跨国并购与新建投资对东道国经济发展的影响途径和方式有所不同，人们通常认为，通过新建投资方式进入的FDI对东道国经济是有益的，而通过并购方式则不同。
跨国并购和新建投资的基本差别在于，前者涉及到资产从本国人转移到外国人手中，开始之初不会增加东道国的生产能力。这就容易引起人们对跨国并购产生的资源转移、裁员、资产剥离(包括技术和创新能力剥离)，尤其是对市场结构和竞争产生不利影响的担忧。进而担忧侵害国家经济主权、削弱民族企业以及失去对国家发展方向和实现社会、文化和政治目标的控制。
事实上，无论跨国公司是以新建投资方式还是跨国并购方式进入，它们对东道国经济发展的影响并没有本质性差别，从长期来看，这两种进入方式对发展的影响几乎是一样的。
(二)跨国公司国际直接投资的前景展望
未来全球跨国公司的投资前景乐观，将继续维持在较高水平上。因为：
第一，在宏观层面上，近年来全球经济增长强劲，世界上绝大多数地区预期未来GDP仍将保持增长态势。经验表明，GDP增长与FDI的全球流动关系密切，呈现稳定的正向关系，全球宏观经济环境的改善将有利于FDI的流动。
第二，在微观层面上，跨国公司盈利状况普遍趋好，它的盈利情况预示着未来一两年企业运作和扩张的资本比较充足。
第三，政策发展前景方面，全球FDI政策和立法的发展趋势继续朝有利于投资的方向发展。大部分新的政策变化(大约占政策变化总量的80％)都是有利于吸引更多的FDI。另外，争夺FDI的竞争还在继续，其中包括采取积极主动的投资定位和财政激励手段，越来越多的国家已经或者正在降低公司所得税。提高东道国对外商投资的吸引力是推动这些政策调整的主要动力。再者，近年来，国际直接投资中的政策也出现了二元化现象，即激烈的FDI竞争与日益增强的FDI保护主义同时存在。
2007年全球FDI继续增长，估计2008年稍有下降，2009－2011年恢复到稳定增长，2011年全球FDI流量将达到1.6万亿美元。
(三)关于中国吸收跨国公司投资的前景
尽管全球直接投资总体规模不断扩张，但各国吸引的外资份额并不均衡。联合国贸发会议《世界投资前景调查》显示，南亚、东亚以及东南亚是跨国公司最青睐的投资地区，领先于北美和欧盟。全球前五个最有吸引力的投资目的地包括中国(52％的反馈认为)和印度(41％)，分别为第一位和第二位。越南位居第六位(12％)。2006年，中国继美国、英国、法国、比利时、加拿大之后，成为第六位吸引外资最多的国家。总体判断，中国吸收外资的前景乐观。
跨国公司对中国经济安全的影响
在世界各国竞争性吸引跨国公司投资的条件下，中国成为跨国公司直接投资最集中地区。跨国公司在中国经济发展过程中，也发挥着越来越重要的作用。FDI持续大规模地流入和日益重要的影响力，也引起了跨国公司是否危及了国家经济安全的担忧。全面科学评价跨国公司对中国经济安全的影响，对于中国制定下一步的外向型经济发展战略具有重要指导意义。
国家经济安全有多个定义，国家经济安全受到威胁是指在全球经济一体化条件下，一国的经济发展越来越多地受制于别国的控制和左右，失去了发展和管理本国经济的主动权。跨国公司对国家经济安全的威胁，表现在多个方面：第一，战略或敏感部门被跨国公司所控制；第二，国家重大核心技术受到跨国公司的挤压，关键技术源头和创新能力丧失，技术上严重依赖于跨国公司，跨国公司垄断多个产业，市场经济被扭曲。
(一)跨国公司与战略和敏感部门安全
所谓战略和敏感部门主要指如军事、能源、文化等特殊行业。实际上，跨国公司不会通过这些部门对一个国家产生威胁。因为，几乎所有的国家，在敏感部门都禁止跨国公司进入。世界上没有一个国家允许跨国公司进入所有的行业，在国际投资协定和各国产业投资指导目录中，每个国家都对跨国公司的行业准入有明确规定。中国在外商投资产业指导目录中，列举了禁止外资进入的名单，因此，跨国公司对中国敏感部门的安全威胁是不存在的。但也不能以经济安全为由，保护本来不该保护的国内一些特殊的部门。
(二)跨国公司与技术安全
跨国公司对中国的技术安全影响主要表现为技术依赖。技术依赖常常导致东道国处于非常不利的境地，在制定国内技术发展战略时丧失主动权。一个客观情况是，跨国公司占有世界R＆D的75－80％，控制着世界先进技术的发展方向，既是技术研发的投资主体，也是技术成果的拥有者，先进技术的国际转移和扩散，都与跨国公司密不可分。
中国要想以更快速度实现技术进步，缩短与发达国家的技术差距，一是在R＆D投资方面，采取比发达国家更多的投资；二是借助外部技术资源，实现技术的跨越式发展。在科学技术高度发展的今天，没有哪一个国家能够在一切领域都独立地开发自己的技术。
借助于外部技术资源，离不开跨国公司。事实上，跨国公司对国内技术发展具有双重影响。一方面，跨国公司的进入产生了技术溢出效应，许多技术后进国家正是由于跨国公司的溢出效应，大大加快了国内技术发展的步伐，缩短了与发达国家的技术差距。日本、韩国、新加坡和中国台湾都是这方面的典型例子。另一方面，跨国公司在东道国的直接投资，可能对当地的技术发展带来不利影响。
30多年来，中国吸引了大量的外国直接投资，全球的大型跨国公司绝大部分都已在中国投资，客观上为中国积极利用跨国公司的技术溢出创造了有利条件。如何扩大跨国公司的积极效应是当前中国技术发展战略的重要选择。我们认为，中国的技术发展战略应当是三种技术发展模式：技术模仿、技术合作、独立研发同时并用，互相补充，协调发展。
总之，从技术安全角度，跨国公司对中国技术安全的威胁是客观存在的，短时期内无法改变，跨国公司对中国
的技术进步影响是一把双刃剑，不能因为跨国公司有可能对中国技术发展构成威胁而关闭吸引之的大门。
(三)跨国公司与产业安全
从产业层面上，跨国公司对中国经济安全的影响主要体现在对行业的控制和支配上。根据跨国公司工业总产值、工业增加值及其占该行业的比例，结合该行业跨国公司的数量，可以大致估算跨国公司对中国不同行业的控制和安全威胁情况。
本文根据2006年统计数据，分析规模以上外商投资企业占中国工业企业的比例，分别从跨国公司企业数、总资产、总产值、工业增加值、主要业务收入、出口额和就业7个方面评估跨国公司对中国经济的总体影响力，并将其影响力划分为5个档次：10％以下、10－30％、30－50％、50－70％和70％以上。
在产业选择上，根据1级产业目录划分，选择了三个1级产业作为研究对象，分别是(1)采矿业；(2)制造业；(3)电力、燃气及水的生产和供应业。为了较详细地评估跨国公司的影响力，针对三个1级产业目录，细分至4级行业，共包括523个具体行业。
跨国公司的影响力划可分为：
(1)不具影响力行业有：10％以下；(2)具有影响力行业：10－30％；(3)具有重要影响力行业有：30－50％：(4)控制行业：50－70％；(5)高度控制行业：70％以上。
研究结果表明，跨国公司对中国的产业控制水平如下：
(1)跨国公司对中国行业影响不大的行业约占19.5％：
(2)跨国公司对中国具有一定影响的行业约占32.7％：
(3)跨国公司对中国具有重要影响的行业约占25.3％：
(4)跨国公司对中国具有行业控制力的行业约占13.7％：
(5)跨国公司中国拥有高度控制力的行业约占8.9％。
(四)产业安全标准与结论性评述
跨国公司对中国经济安全是否已经构成威胁，需要一个清晰的安全标准问题。安全的标准与一系列因素有关：
第一与产业有关，不同产业对安全的敏感度是不一样的。从跨国公司在中国的产业分布看，外资主要集中于制造业，服务业外资比例较低，与世界FDI流动的行业分布差距较大。中国的部分产业，特别是服务业仍然需要大量外资。
第二与区域有关，不同的地理位置，对FDI的需求也不同。从区位分布看，中国东中西部地区FDI存量差距极大，31个省市之间利用外资的业绩和潜力也存在明显差别。
第三与国家规模有关，国家经济规模不同，经济发展所处阶段不同，对跨国公司的影响力评估标准都应该有所区别。
目前，没有统一的对外资影响力的评估标准，各个行业究竟多少外资比例是适宜的，多大外资比例是过高或过低，缺乏统一的划分标准。作为世界著名的国际直接投资专家邓宁认为：“像中国这样的大国，其发展路径应与新加坡、荷兰这样的小国不同。小国的外资产值可能会占其制造业和服务业产值的70－80％，而像美国这样的大国，其外国直接投资占GDP的比重只有15－20％，中国应该遵循美国的发展道路，外国直接投资对美国经济的发展发挥了重要作用，但不是最重要的作用。每个国家都要努力提升本土的资源和能力，并且对其关键部门保持全部所有权。”
总而言之，跨国公司对中国总体的产业影响力是有限的，被外资绝对控制的部门较少。虽然有些行业被外资控制，但每一个细分行业都存在数百家跨国公司，市场结构非属完全垄断。从跨国公司控制的细分行业看，也非属国家战略或敏感行业。由此，我们认为，中国利用跨国公司投资总体规模较大，跨国公司对中国经济具有重要的影响力，但总体影响并没有超出合理范围内，说跨国公司从产业视角危机国家经济安全言之过早。
扩大吸引跨国公司投资的对策与措施
跨国公司的直接投资对于区位经济的发展具有重要作用。学术界过去30多年的研究表明，只要提供适宜的制度框架和宏观经济政策，外商直接投资和跨国界信息与技术流动，就能够帮助一个国家和地区快速地实现经济社会的发展目标。经验表明，GDP增长与FDI的全球流动关系密切，呈现稳定的正向关系。国际货币基金组织(IMF)最新的研究表明，在20世纪90年代，外国直接投资对中国GDP增长的贡献达到2－2.5％。
吸引跨国公司投资的竞争是全球性竞争。无论是发达国家还是发展中国家，经济发达地区或落后地区，无不将积极吸引跨国公司投资作为其优先政策目标。
目前，尽管国内对利用外资的政策存在争论，但积极、合理、有效扩大利用外资规模，不断提高利用外资的质量和水平，仍应成为中国坚定不移的指导方针。因此，我们所面临的问题不是外资是多是少、是好是坏的问题，而是在激烈的竞争环境下，在有利的国际背景下，如何更高层次、更高质量吸引跨国公司投资的问题。
(一)目标锁定主要母国／地区，积极开展投资促进工作
根据联合国贸发会议的研究结论，在东道国提供激励政策的自由化变革、目标导向和投资促进等措施，目标投资促进成为最重要、最有效的吸引FDI的措施。一方面是因为许多国家的外资政策已经比较开放，激励措施在吸引FDI中作用也非常有限；另一方面，资源型促进也越来越受到资源局限性的约束。因此，在竞相吸引FDI的措施上，越来越多的国家或地区认识到，有效地吸引FDI，需要结合本地区的比较优势，强化吸引外资时的目标导向。
目标促进是指政府的投资促进不是针对所有行业、所有来源地和所有投资方式的FDI，而是采取有目的的、有针对性的措施，选择部分行业、部分来源地和部分投资方式的FDI，吸引某些有利于其经济发展的关键部门中的FDI，并通过转移技术、增加就业、资本积累等带动地区的经济发展。各个地方需要根据区位优先发展目标，针对不同产业和企业的特点，满足其生产经营和当地配套的具体区位要求。洞悉跨国公司不断变化的区位战略，致力于提高或改善决定FDI的基本经济因素。
(二)主导产业规划与特色载体建设
区域主导产业选择不是一厢情愿的事情，需要合理、可行。通常，主导产业的选择依据三项指标：一是产业基础比较好，基本具备较为完善的产业链；二是具有大型跨国公司大型投资项目的存在；三是区位拥有支持该产业可持续发展的拥有竞争力的要素供给。一个地区的产业发展定位越清晰，目标越集中，效果就越好，发展就越快，竞争力也越强。
统计表明，54家国家级经济技术开发区中最好的开发区通常是主导产业鲜明而集中的地区。天津、昆山、苏州、广州经济技术开发区的产业结构表明，无论开发区规模如何，实际支撑开发区发展的主导产业都是一枝独秀的主导行业，因此，集中选择优势产业，不是发展所有的新兴的知识密集型现代产业，而是切实根据当地要素禀赋和产业基础，选择1－2个主导产业重点发展。
(三)政府效能建设与投资后服务提供
通过对昆山543家跨国公司的调查表明，昆山吸引外资的首要因素是地理位置优越(53％)；第二是政府主导招商引资活动，对外资企业服务好(51％)；第三是产业聚集，规模经济显著(37％)。由此可见，对跨国公司提供周到的服务，特别是投资后服务是决定跨国公司区位选择的重要因素。
投资后服务是投资促进的重要环节，周到的投资后服务，不仅有利于树立良好的政府形象，还会直接产生“增资效应”和“示范效应”。在大的区位环境基本相同条件下，政府效率成为跨国公司区位选择的决定因素。
政府在为跨国公司提供服务方面，存在许多有待改进的空间。投资后服务提供是当地政府的一项系统工程，首先需要塑造服务理念，增强服务意识；第二，服务提供涉及政府各个职能部门，因此各部门的协调成为影响服务效率的关键；第三，服务提供重在落实，因此，政府对于服务的内容应透明、公开，建立服务提供承诺机制和投诉机制。昆山市经济技术开发区率先实行的政府以契约的形式，将向跨国公司提供服务的内容和方式等各项条款固定下来，为跨国公司提供了一个稳定、透明、可预期的经营环境，解除了企业的后顾之忧，极大地鼓励了跨国公司在当地增资扩股、利润再投资的积极性。他们创办的全方位、全过程、宾馆式、个性化服务，以及建立重点服务企业台账，建立结对联络机制，实行限时办结制等，成为全国效仿的提供投资后服务的楷模。
(四)大力吸引服务业跨国公司投资
服务业利用外资潜力极大。当前，服务业跨国投资增长迅速，服务业跨国购并大潮迭起。在500强跨国公司中，共涉及51个行业，其中28个属于服务行业，从事服务业的跨国公司有281家。从未来发展趋势看，生产的国际化将进一步带动服务业国际化的增长，信息技术的进步为服务业的全球化与跨国转移提供了技术支持，世界各国服务业政策的自由化变革也为服务业的全球化创造了政策保障。
在吸引服务业跨国公司投资方面，需要关注以下问题：
1、调整引资行业结构，大力吸引生产性服务业外资，特别是现代生产性服务业，如现代物流服务、金融保险服务、法律服务、教育培训服务、信息服务、人力资源配置、工程技术服务等。
2、在引资过程中关注服务业的离岸外包现象，寻找承接国际服务业转移和外包机会，注重新型服务业带来的引资机会。
3、在发展服务业的同时，需要协调区域内的分工，根据自身比较优势，发展部分服务产业。
4、针对限制吸引服务业外资的影响因素，切实改善投资环境。
5、创建特色服务业园区，提供专项优惠政策。
(五)提供适宜激励，强化投资后管理，注重投资后获益
吸引跨国公司投资的最终目标不是为外资而外资，而是通过吸引跨国公司投资，促进和带动国内经济的可持续发展，使中国在新一轮国际分工过程中居于有利位置，全面提升国家的国际竞争力，实现政府、社区、居民、劳工、环境全面和谐与发展。因此，在制定有关吸引跨国公司的政策和措施方面，需要注重跨国公司投资后能够使区位政府获得更多受益的机制。
1、适宜使用激励措施。提供激励是政府向投资企业提供的具有经济优势的措施，有助于提高投资收益率，降低企业成本或风险，鼓励其按照某种方式经营。例如吸引新的外资到特定地区(区位激励)，使当地的跨国公司承担相应的培训、研发和出口功能(行为激励)等。激励措施作为扩大吸引跨国公司的重要手段，是一种全球现象。许多公司通常不把激励作为投资决策考虑的因素，它只能使具有吸引力的区位变得更具吸引力，金融和财政激励措施仅仅是区位综合优势蛋糕上的糖衣。
通过对543家跨国公司的调查表明，激励成本约占引资额的40％，是一个成本高昂的激励。在主要激励性措施中，所得税减免最为重要，其次是出口退税和进口设备关税减免，土地优惠对外商来说，是影响最小的一项激励措施。
在向跨国公司提供激励措施时，需要精心选定对象，将目标锁定于本地区具有竞争优势的行业，考虑提供激励的必要性、激励成本、激励工具、激励方式、激励时间和激励动机，特别是需要区分区域激励和行为激励，并对激励的效果跟踪评估。
2、促进跨国公司与当地产业关联。关联是指跨国公司与当地企业之间通过市场关系所长期形成的一种供给方面的契约。依靠这种契约关系所形成的关联，对于当地经济的发展和区位内企业竞争力的提高非常重要。通过关联，大量的知识、技术、管理经验从跨国公司转移到当地企业。这样所在区域企业就有可能通过与跨国公司的合作，逐步提高自己的有效竞争能力，从而引起所在区域经济增长的实质性改变。因此，如何促进跨国公司与当地企业的关联成为所在区域制订外资政策的目标和核心。另外，大量关联企业的存在，也有利于增强吸引跨国公司的吸引力，因为产业聚集效应是跨国公司寻求的关键优势，并且，也有助于有效防止跨国公司的投资转移现象。
国际经验的研究表明，政府在协助建立和深化关联的过程中，第一可以提供信息、牵线搭桥，以此帮助当地企业与外资企业建立关联；第二可以在技术提升、培训和资金援助等方面提供帮助。
3、建立跨国公司在华投资绩效评价体系。为了鼓励跨国公司对中国经济和社会发展的贡献，在积极为跨国公司提供良好的经营环境与周到服务，帮助跨国公司快速成长的同时，有必要考虑建立跨国公司的绩效评价体系，主要包括规模指标、效益指标、土地使用指标、劳工就业与保护、环境影响、技术水平、能源消耗指标、产业关联指标，以及企业税收和社会责任指标等。
4、推动跨国公司在华承担更多社会责任。公司社会责任核心是指企业不仅要追求股东的经济利益，还要承担对社会的责任，注重相关者利益，特别是劳动者利益，增强环境保护意识，维护经济可持续发展。自觉地承担公司社会责任，在全球范围内已经成为一种潮流，几乎所有的大型跨国公司都在积极追求成为形象良好、承担责任的社会公民。加强公司社会责任建设，也符合中国新时期的外资政策目标，是扩大从外资中获益的重要途径。
为了推动跨国公司在华的社会责任行为，可以考虑以下几方面措施：1、制定跨国公司在中国的社会责任标准和行为准则。2、审核跨国公司社会责任规定和执行控制措施，督促企业建立一套完整的履行社会责任机制。3、要求跨国公司出版年度社会责任报告，公布有关社会责任行为信息。4、建立跨国公司在华履行社会责任的激励机制：包括荣誉激励、政策激励、政府采购优先等。5、鼓励民间机构、中介组织对跨国公司社会责任行为落实的监督。6、加强理论研究。无论是跨国公司社会责任标准制定、机制设计、社会监督、部门协调、行为评价、行业特征与分类指导等，需要研究先行，因此应该加强对跨国公司社会责任的理论研究和技术培训。
责任编辑 肖雪晴
跨国公司经营论文范文第3篇
作者简介：李泽扬（1996—），女，满族，河北张家口人。主要研究方向：金融。
摘要：随着国家经济的发展，我国人均可支配收入不断增加，公众对生活水平和产品质量的要求也在不断提升。在这一背景下，我国的白酒产品销量剧增，特别是作为高端白酒领军企业的贵州茅台的市场份额占有率和销量一路攀升，股价在今年年初冲破2000元大关，并于2021年2月10日达到历史最高收盘价2601元，流通市值突破32668.56亿元，市值位居A股榜首。鉴于这种情况，选取宏观层面、同行业比较分析、公司经营情况和财务指标等方面对贵州茅台公司进行分析，用以判断贵州茅台股票是否具有投资价值。
关键词：贵州茅台;企业价值;财务分析
贵州茅台公司以茅台酒及系列酒的生产销售作为主营业务，并因其独特的酿造工艺、悠久的历史、良好的品牌声誉在我国的白酒行业中占据主导地位。随着贵州茅台公司的股价一路走高，并于今年2月份达到历史高位，引发了广大投资者的投资热情。贵州茅台公司的股价为何能升至如此之高，贵州茅台的股票是否还有投资的价值，本文将从宏中微观三个层面进行分析研究。
第1章 宏观层面分析
1.1国家政策与法律层面
贵州茅台历史悠久，多年来一直是我国白酒行业的领军者之一，其在注重高端品质的同时还承担着缴纳企业所得税的义务，为国家财政税收贡献了自己的力量。同时，由于近些年来时常有一些因喝了“假酒”而进了医院的新闻报道，国家生产监管的有关部门陆续出台了一系列与规范酿酒相关的法律法规，以此规范白酒的生产，依法打击生产过程中粗制滥造、质量存在隐患的劣质白酒，保证白酒产品的质量安全。原本就以注重产品质量、定位于高端白酒产品而闻名的贵州茅台从中获益。
1.2经济层面
2020年初新冠疫情爆发，由于疫情的影响，我国2020年第一季度国内生产总值为205727亿元，同比下降5.26%。通过我国政府和民众齐心协力共同抗疫，国内疫情得到有效控制，并伴随着各个行业全面复工复产，我国经济逐渐回暖，并且在2021年第一季度国内生产总值达到249310.1亿元，同比增长18.3%。各地政府还采取分批次发放消费券等措施以刺激居民部门消费，加速推进经济恢复，今年第一季度居民人均消费支出为5978元，同比增加17.63%，特别是伴随着餐饮业的全面复工，预期对白酒的需求会明显增加。
1.3文化分析
我国有着历史悠久的“酒文化”，古代诗人写下过不少与酒有关的名篇。从古至今，中国人无论是人逢喜事时开怀畅饮还是悲伤时借酒浇愁都离不开小酌几杯，酒文化深深嵌入在人们的生活中。在经济极为发达的今天，各个城市的流动人口也在不断增加，以前总在一个城市的家人朋友现在也工作或生活在祖国的大江南北，平日里相聚的机会甚少，唯有在逢年过节时才有机会欢聚一堂，期间少不了对白酒的需求。另外，随着人们人均收入和生活水平的提高，高端白酒甚至成为了“身份”的象征。
第2章 白酒行业同业比较分析
在我国总市值排名前十的酒行业中，位于第一档的高端白酒主要是贵州茅台和五粮液，排在第二档的白酒品牌主要有泸州老窖、今世缘、山西汾酒、古井贡酒、洋河大曲，第三档白酒有酒鬼酒等。另外，白酒行业在我国与啤酒和红酒行业不同，大多数外国的白酒品牌很难进入到我国国内市场，因此在分析白酒市场同业竞争时，只需比较分析国内的白酒品牌即可。
图1 截止2021年4月26日总市值排名前十的酒品牌 数据来源：wind
在我国的白酒行业中，市值曾经可与茅台相提并论的唯有五粮液。五粮液作为四川省宜宾市的特产，以高粱、小麦、大米、玉米和糯米五种粮食为原料，是国内市场浓香型白酒的代表之一。五粮液集团在2018年销售收入突破930亿元，2021年4月流通市值达到10697亿元。但与同期流通市值达到26310.31亿元的贵州茅台相比，五粮液的流通市值还不足贵州茅台的一半。从图1也可以明显看出贵州茅台的市值是远远超过排名紧随其后的其他几家白酒公司总市值的。
第3章 贵州茅台公司分析
3.1公司基本情况
3.1.1公司简介
贵州茅台集团总部设置于贵州遵义茅台镇，占地面积约为15000亩，注册资本1.85亿元，拥有员工人数4万余人，2019年在“前五百强中国制造业企业”中排名第112名。贵州茅台对外投资公司有38家，涉及产业有白酒、白酒上下游产业、葡萄酒、保健酒等，其中，茅台酒及系列酒的生产销售是茅台公司的主营业务。2017年以来，我国的白酒产品销量剧增，特别是作为高端白酒领军企业的贵州茅台的市场份额占有率和销量一路攀升，贵州茅台股价在今年年初冲破2000元大关，并于2021年2月10日达到历史最高收盘价2601元，流通市值突破32668.56亿元，市值位居A股榜首。
3.1.2經营模式
贵州茅台公司应用的经营模式如下：第一个环节，依照本公司设定的生产计划和销售计划采购酿酒所需的原材料;第二个环节为茅台酒的生产酿造，茅台酒的生产制造过程大致分为制曲，制酒，贮存，勾兑与包装5个步骤，需要特别说明的是茅台酒独特的酿造工艺于2003年被定为国家机密并加以保护;第三个环节是茅台酒的销售，贵州茅台公司采取的销售模式为直销和批发代理两种渠道销售公司产品。直销渠道是贵州茅台公司的自营渠道，批发代理渠道是指经销商、电商、商超等渠道。
3.2财务指标分析
3.2.1偿债能力分析
通过对比分析贵州茅台公司的的财务报告可以看出，该公司从2016年至2020年12月，其流动比率和和速动比率的平均值分别为3.306和2.718。除了2016年速动比率为1.88以外，其他年份的流动比率和速动比率均在2以上，且一直呈现出上升的趋势。由此可以看出，在一定程度上，贵州茅台公司的短期偿债能力能够得到充分保障。（详见表1）
另外，资产负债率是通过计算一家企业的总资产与总负债比值得出的一项指标，这一指标表示企业通过借债获取的资金在企业的全部资金来源中占比多少。该公司的资产负债率从2016年12月的32.79%逐步缓缓下降到2020年12月的21.40%，说明该企业进一步举债的能力增加，财务风险下降。由于对一般大型企业来说资产负债率维持在50%以下即为安全范围，贵州茅台公司最近五年的资产负债率均值保持在20%至30%附近，且最高值为32.79%，远低于50%的安全线，因此暂时无需担心该公司的长期偿债能力。
3.2.2盈利能力分析
盈利能力指标可以彰显一家企业在某段时期内能够赚取利润的能力，一家企业盈利能力分析指标的数值越高说明该企业的盈利能力水平越强。由于这样的企业通常能带给股东较高的回报，因此其自身也具有较高的投资价值。
首先可以看到茅台公司的销售毛利率除了在2017年小幅下滑之外，从2016年至2020年末销售毛利率稳定维持在91%左右。与其他同行业企业相比，贵州茅台公司毛利率的数值是相当大的，这表明贵州茅台酒的市场占有率较高，市场需求量也比较大;另外，茅台公司的销售净利率连续五年呈现出逐年稳步攀升的态势，某种程度上该公司的获利能力是在逐渐增强的。（详见图2）
从茅台公司的（年化）总资产报酬率的角度来分析，贵州茅台公司的总资产报酬率从2016年24.02%到2020年底33.26%，虽然在2019年和2020年有过略微回落，但整体也呈现出一个上升的趋势。净资产收益率是可供普通股股东分配的净利润与平均普通股股东权益的比值，该企业的股东可以用这个数据和自己要求的收益率进行对比，决定是否继续投资该企业。贵州茅台公司近4年的年化净资产收益率保持在31%-35%之间，远高于行业平均水平，其盈利能力在白酒行业中位居榜首。（详见图3）
3.2.3营运能力分析
营运能力主要反映一个企业运用其所拥有资产的效率，采用存货周转天数、存货周转率、总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应付账款周转率等几个营运能力分析指标评估企业的营运能力表现，及时发现和纠正企业在营运方面存在的不足和问题。（详见表3）
存货周转天数是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。由表3数据可以看出，贵州茅台公司的存货周转天数从2016年的2039.66天下降为2020年的1195.62天，下降了近二分之一，但存货周转天数仍在1100天以上，这主要和贵州茅台酒的独特的酿造工艺有关;相应的存货周转率也从2016年的0.18提高至0.3，说明该公司企业内部积压存货的情况与之前相比有所缓解，管理存货的水平有所提升，存货周转能力也有所加强。
另外，该公司的固定资产周转率、流动资产周转率和总资产周转率五年间保持在一个较为平稳且略有上升的状态，营运能力较为突出。应付账款周转率指标反映一家企业能够免费试用上游企业资金的能力，贵州茅台公司应付账款周转率由2016年的3.55次上涨至2020年末的5.71次，说明该公司可以占用供应商货款减少，原因可能是与本公司谈判能力减弱或原材料供应吃紧有关。
3.2.4现金流量比率分析
分析企业现金流量比率的目的是为了清楚地了解到维持一家企业日常生产经营发展所需的现金流量及来源，评判这家企业的运行状况是否正常、财务状况是否良好。本文主要选取收入现金比率和现金股利保障倍数这2个指标进行分析。收入现金比率指标能够体现企业在回收应收账款过程中的效率。贵州茅台收入现金比率在2016年达到93.27%的高值，2017年骤降至36.28%，并于次年恢复至53.61%，之后三年一直维持在50%以上的水平，说明该公司现如今的收益质量较高，其应收账款的回收效率较稳定。接着从现金股利保障倍数这一角度对贵州茅台公司进行分析，这一指标是计算企业经营活动的现金净流量与现金股利的比率得到的。一家企业的这一指标在2以上即处于正常标准范围，并且该比值越大，企业能够用来支付股利的现金流就越充足。而茅台公司的现金股利保障倍数连续五年一直保持在2以上，说明其用来支付股利的现金来源十分可靠且资金充足。
第四章 结语
目前国内人均可支配收入的不断增加，人们愈发有能力和意愿追求高品质的生活，高端品质的白酒逐渐成为人们所需的商品。通过对宏观大环境、同行业比较、公司情况和财务指标的分析，贵州茅台公司作为白酒行业的领军者，一直以来受到人们的普遍认可，占据的市场份额较大，各项指标优先于同行业水平。年初至今，散瓶和原箱茅台的价格都陆续上涨，其中，散瓶茅台的价格一直在2400元以上，原箱茅台价格维持在3200元以上，茅台酒的库存普遍较低且一直处于供不应求的状态。从短期来看，贵州茅台的股票像其产品贵州茅台酒一样供不应求，目前贵州茅台的股票价格在一定程度上被高估了，截止到2020年4月28日，贵州茅台收盘价为2026.36元，贵州茅台的股价由最高位有所回落，但仍然穩居2000元大关以上，若想在短期内通过投资贵州茅台的股票从而获取收益的风险十分大。从中长期来看，在需求方面，贵州茅台公司不断加固其品牌影响力及行业龙头地位，贵州茅台酒的价格稳步提升使公司利润有了保证;在供给方面，贵州茅台公司正在逐渐推进基酒扩产项目，目的是为了保障未来产能。因此认为茅台公司未来业绩确定性较强，具有长期的投资价值。
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[5]高维敏，文雪阳.贵州茅台投资价值评估研究[J].商讯，2019（11）：1-3.
跨国公司经营论文范文第4篇
在当今高度竞争的环境中，面对庞然大物般的竞争对手，许多曾相对弱势的企业都开始学会从商业模式创新中成功突围，譬如：戴尔采用直销模式终于把电脑巨无霸IBM拉下马来；TCL面对长虹和康佳两个巨头，采用被业界称为“沉降一线，充分授权”的销售模式，从刀光剑影的竞争中后来居上；蒙牛面对伊利王国，从零起步，五年增长200倍，从行业1 000多位杀入前三甲，被业界惊呼为“蒙牛模式”；美斯特·邦威在竞争白热化的服装行业，采用虚拟经营模式，从1994年创立至今短短十年间，把规模爆炸性地做大了300倍，从初创时的年营收500多万元，发展到了15亿元，正如其铺天盖地的广告所宣传的那样，“美斯特·邦威——不走寻常路”，美斯特·邦威，以虚拟企业的组织形式，走出了一条不同寻常的经营之路。
就在很多企业开始研究该如何进行商业模式创新时，虚拟经营模式以其柔性的组织结构，灵活的反应速度，越来越受到人们的关注和推崇。本文拟以美斯特·邦威为例，对其如何采用虚拟经营模式从竞争对手中成功突围进行总结，并对虚拟经营模式的优缺点进行详细剖析。
虚拟企业的概念最早是1991年由罗杰·内格尔提出。如今，虚拟经营模式，正像斯铎克（G.J.Stalk,1988）所说：“传统的企业竞争方式是成本与规模竞争，而现代的企业竞争方式通过灵活制造、快速反应、多品种与创新来赢得竞争优势。”虚拟组织的模式就是，公司在资源有限的条件下，把重心放在他们擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而其他工作外包给外部完成，从而发挥自身的竞争优势。虚拟的核心思想就是企业仅控制某些核心环节，如专利技术、品牌、销售网络等，而把低增值部分虚拟运作，如虚拟生产（OEM）、网络营销外包、虚拟行政等，其实质就是借用、整合外部资源，“不求拥有，只求利用”，企业只着力于高端研发和终端营销，而中间部分，则尽量全部外包。
一、虚拟模式的竞争优势
1.柔性结构&快速反应
在组织结构方面，虚拟企业因资本有限，不能像传统企业一样采取“大而全”的企业模式，必须从组织结构上进行创新。美斯特·邦威老总周成建经过充分考虑，没有采用传统企业需要亲自实现自己的设计、生产、营销、财务等职能的全功能管理模式，而把有限的资源都集中在了两个模块：高端研发和终端营销。高端方面，美斯特·邦威不惜血本地设立了和意大利、法国合作的上海设计中心，为中国年轻人量身定制最前卫、最时尚的服装款式；终端方面，美斯特·邦威从请明星作代言到立体的市场活动，这十年来，已经成功地打造出中国最优秀的年轻品牌。当拥有了这两个核心资源后，其生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作，通过借助外部的资源进行生产和销售，自己则可以把注意力充分集中在信息流、科研开发和品牌建设上。这样的柔性组织结构，一来跳出了大型企业“管理病”的困扰，二来以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。这种虚拟企业柔性结构最大的优点在于整个组织的灵活性。因为企业联盟既可以是长期性的，又可以是临时性的，一切根据市场的变化，随时进行调整和重新分化组合。在这中间，利润和对市场的快速反应是虚拟企业联盟存在的全部理由。迄今为止，年营业额在15亿元以上的美斯特·邦威，其总部员工仅200多人。
2.有限资源&无限功能
虚拟企业具有资源有限的短处，但是让有限的资源发挥无限的功能正是虚拟模式的核心竞争力所在。比如，美特斯·邦威一方面把有限的资源集中在高端研发和终端营销，同时又将低附加值的生产和销售全部外包和特许给外部完成，自己只进行指导和监察。在生产方面，美特斯·邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，如今已形成年产系列休闲服1 000多万件（套）的强大生产基地，这个环节如果都由美特斯·邦威投资的话，则需要约3亿元资金；在销售网络建设方面，美特斯·邦威采用特许经营的模式，充分利用“美特斯·邦威”品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，目前美特斯·邦威的1 000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店，如果这些专卖店都是美特斯·邦威自己投资，则至少需要2亿元资金。荀子曾说，“君子性非异也,善假于物也”,即便是聪明睿智的君子也并不比常人厉害，他们之所以获得成功，只是善于利用外物罢了。美特斯·邦威这种虚拟经营模式，通过借用外部资源与能力，实现了以有限资源完成无限功能的目的，大大延伸了企业的竞争能力。
3.实时经济&零沉没成本
如今信息时代的企业竞争，不再仅仅是大企业吞并小企业的竞争，更多表现在反应快的企业吞并反应慢的企业的竞争。虚拟经营模式的实时经济导向，适应了新经济时代环境快速变化、未来具有不确定性的特点，告别了以迈克尔·波特（M.E.Porter）为代表的产业组织学派过分依赖环境因素制定战略的缺陷，而是以快速反应的速度来构建企业的核心竞争能力，追求针对市场需求其响应时间缩短至零的能力。同时，由于虚拟企业没有在核心功能之外进行过多的专用性资产投资，一旦环境改变，组织结构需要调整和组织流程再造（BPR）时，其沉没成本几乎为零。现在，美特斯·邦威与其定牌生产厂家和特许加盟店之间，各自都是自负盈亏的法人实体，如果某一天美特斯·邦威需要调整经营战略或者组织结构，它可以随时让这个虚拟企业联盟解体，美特斯·邦威以其品牌资源和开发能力，做到了完全主导和控制着这个虚拟企业的运作，同时不必担负资产投入的风险。
二、虚拟模式的理论依据
1. 个性化市场需求
传统的规模经济理论，都是以牺牲顾客的差异化需求来进行大规模生产的，顾客在获得低价格好处的同时，失去了个性需求的满足。随着需求个性化的发展，企业如何把大规模生产和个性产品制造结合起来，日益成为时代的新课题。目前，大量定制化（mass customization）、灵捷制造（agile manufacturing）和柔性组织(flexible organization)等概念正在颠覆着传统的企业经营模式。而虚拟组织形态，以其无固定边界的非正式组织、层次很少的扁平组织结构、成员之间能有效沟通的网络平台，很好地解决这个传统模式无法解决的难题，把用户定制、柔性生产和高效率有机结合起来，适应了当前信息经济时代的要求。
2. 市场快速变化的不确定性
信息经济时代的市场的快速变化的特点和未来的不确定性，使得基于稳定竞争环境的波特理论日益受到质疑。今天的战略将何去何从，哈默（J.Hamel）和普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)曾提出了构建企业核心能力的竞争战略新思维。但是，这个思维框架至今没有形成具体思路，企业面对不确定的未来市场变化该如何制定战略，仍然处于探索和迷茫之中。虚拟组织模式以组织结构的灵活性和柔性，表现出更能适应市场变化的竞争能力，针对产品寿命周期日趋变短，管理和研发力不从心，不确定的未来走向时刻威胁着企业生存的现状，以其“小而精”、“归核化”的特点，显现出了卓越的竞争能力。
3. 信息技术的广泛采用成为保障
虚拟经营的最大特点在于虚拟企业之间的分工与合作。如此以来，信息技术的广泛采用势必成为企业运作成功的关键，而当今正是信息技术主宰的时代，Internat/Intranet网络技术、管理信息系统（MIS）、供应链管理系统（SCMS）、全面质量管理（TQM）、企业资源计划(ERP)等信息技术正如火如荼地发展着，企业采用信息技术的成本也越来越低，这些信息技术的发展与运用，强有力地支持了虚拟企业运作，成为其取得成功的技术保障。
三、虚拟模式的要求与缺陷
1.对企业之间无缝沟通和管理合作要求更高
随着我国经济的发展，短缺经济时代结束后，服装市场已经完成从卖方市场向买方市场的转移，服装行业其市场需求跟着季节和时尚的变化而迅速改变的特点，使得不少服装企业为库存问题而烦恼不已：如何在零时间了解市场变化及终端的订货需求，如何在最短时间内完成生产和物流，如何尽可能实现零库存和消除货物在渠道中的长时间积压等，成为几乎所有服装企业痛心思考的课题。虚拟企业同样面临这个问题，而且难度更大，虚拟企业联盟比传统企业在无缝沟通和管理合作方面的要求更高，因为作为企业联盟中的各个企业本身，仍然是具有法人地位的独立实体，虚拟企业的内核和外界联盟单元的关系不是传统的母子企业关系，要在这样的组织结构中实现快捷的货物与信息流通，一方面需要信息技术的支撑，另一方面，核心企业应担负起更大的责任，对渠道的管理和信息化建设势必支付更高的成本。
美特斯·邦威在1993年到1997年间，因总部与连锁店信息不畅和反应过慢带来的库存问题，其虚拟模式也曾一度经受了最痛苦的考验。1995年美特斯·邦威通过采用仓库信息管理系统让数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。之后，美特斯·邦威又推广使用收银系统，并逐步从收银系统上升到业务系统、管理信息系统，到1999年，美特斯·邦威在全国开了三四百个店，每个店都被成功地纳入到这套连锁管理信息系统监控之下。
在销售和流通环节顺利实现信息化改造的同时，美特斯·邦威同时注重信息化建设与管理的整合，它在经营上并对专卖店提供包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；在管理上实现电子商务信息网络化，公司从1996年开始构建计算机商务网络系统，建立了管理、生产、销售等各个环节的1 000多台计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。如今，每天美特斯·邦威总部有40多个人指挥这个庞大的“虚拟企业”，代理通过电子商务网站向美特斯·邦威订货，美特斯·邦威再通过系统向工厂订货，总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链。
2.对灵活性的追求容易丧失员工忠诚乃至企业文化
虚拟企业的内核是由少数掌握企业核心能力的固定员工构成，其余则都是临时企业、临时工，大家只是通过市场契约与各自利润相互联系在一起，正如查尔斯·汉笛（C.Handy,1999）所说，“工人通常是在许多不同的办公地点工作，或者以不同的身份工作，并且没有必要为一个组织贡献自己的全部忠诚。组织越来越像个契约盒，而不再像是员工的全部生活。”虚拟企业的临时性特点，一方面能带来灵活性的优势，但同时势必伤害到员工对组织的忠诚，这样一来，虚拟企业很难构建起统一持久的企业文化，企业所谓的团队也势必各自为政，单纯以各自的利益为中心，很少会顾忌到企业整体的发展与进步。
3.目标短期化容易影响战略未来的构建
如果虚拟企业采取以机动团队活项目课题组的形式运作，专项合同一经完成立即解散，则弹性解雇、教育培训、再就业等也将随之成为企业面临的新问题。目标的短期化一方面实现了组织结构的扁平化，减少了企业对顾客需求的反应时间，另一方面也势必影响企业未来战略的构建，各个独立的实体与核心企业之间的利益博弈及其有意隐瞒和扭曲市场信息行为，将消耗掉企业的部分资源，因此，如何防止各个实体“竭泽而渔”、“杀鸡取卵”式的短期行为，如何有效组织和管理好整个企业的战略发展，将面临来自虚拟企业模式面临的新挑战。
跨国公司经营论文范文第5篇
摘要:中国石油企业实施跨国经营战略,是中国作为石油净进口国的客观需要,是保障国家安全和实施可持续发展战略的需要。分析了石油企业目前海外投资和经营存在的问题,提出了中国石油企业跨国经营的战略选择。
关键词:石油企业;跨国经营;战略选择
随着中国经济的快速发展,积极实施“走出去”战略,对保证石油资源供应,实现国民经济又好又快地持续稳定发展有着十分重要的意义。由于中国石油企业实施跨国经营的时间有限,经验不足,而石油作为一种不可再生的战略物资,又有着“高度受控”、“高度敏感”等有别于其他产品的显著特征,因此有必要在分析现状、理清思路的基础上,探索和实施中国石油企业跨国经营战略。
一、中国石油企业跨国经营中存在的问题
十多年来,中国石油企业跨国经营尽管已经取得了很大进展,但这一进程并不一帆风顺,而是遭遇了不少的困境、挫折,并暴露出中国石油企业在跨国经营中的诸多不足。
1.中国石油企业跨国经营中资金不足。石油行业是一个高投入、高风险与高回报的行业,资金实力对一个石油公司的发展特别是海外扩张极为重要。中国石油企业在跨国经营的过程中明显受到资金上的约束。因此,在海外开发的油田规模一般都不太大,即使像苏丹这样比较成规模的油田,也是由多方共同投资,因而获得的份额油和收益也比较少。中国石油企业资金不足的原因有:中国的石油企业与国外的大石油公司相比,无论是经营规模、经营范围还是经营效率都还有较大的差距,这是中国石油企业资金不足的根源。
2.中国石油企业跨国经营成本过高。由于中国海外石油投资起步较晚,那些投资风险小、前景好的海外油气资源,大多已经落入跨国石油巨头手中。作为后来者,中国石油企业进入这一领域自然要付出高昂的成本,同时还有可能蒙受经济损失。近年来,中国石油企业为了中标海外石油项目,普遍报价偏高,个别企业甚至以低于成本的价格投标,经过激烈价格竞争到手的项目利润较少。1997年,中石油出资35亿美元,购买哈萨克斯坦石油公司的部分原油储量,并计划建设一条长3 000公里的输油管线直通中国西部。但中标以后才发现项目投入资金太大,而依靠开采当地原油的收入根本无法弥补巨额的支出,最后终因成本过高而被迫搁浅,使公司蒙受了严重的经济损失。要降低成本,中国石油企业必须提高经营水平,同时要做好跨国经营的投资项目的可行性分析评估工作,尽量减小投资风险。
3.中国石油企业的技术创新能力不强。实践证明,技术创新已经成为石油产业发展的最持久、最根本的动力。世界油气产量每上一个台阶都依赖于新理论、新技术的推动。保持技术的领先地位,一直是国外大石油公司长盛不衰并发展壮大的秘诀。中国的石油勘探、开发技术与国际先进水平较为接近,但在炼油化工技术上还有10～20年的差距,技术上的差距大大影响了中国石油企业的国际竞争力,但更为严重的是中国的科研开发工作还是以跟踪、模仿为主,原始创新的成果不多。目前,中国几大石油企业都加大了技术创新的投入,但与国外的大公司仍然还有很大差距,科技成果转化为生产的比例也不高,技术资源还没有得到有效的整合,技术创新体系还有待进一步完善。技术因素是制约中国石油企业国际竞争力的关键因素。
4.中国石油企业跨国经营的经验不足,跨国经营人才缺乏。石油作为一种战略资源,在国际上受到的争夺极其激烈,并常与政治、军事、外交斗争结合在一起。中国石油企业在进行跨国经营时不但要考虑经济因素,还要考虑这些非经济因素,有时还必须考虑文化、意识形态与法律上的差异,这就使得跨国经营经验丰富与否以及跨国经营人才素质高低对跨国经营的成效起着极为关键的作用。在很长时间里,中国石油石化的生产和营销基本上是封闭式运行的,融入国际石油市场的时间较短,因为没有丰富的跨国经营的经验,缺少一支与跨国经营匹配的高素质的人才队伍,对国际石油市场的变化缺乏预见性和处理技巧,因此在国际石油竞争中经常处于不利状态。
二、中国石油企业国际化经营战略选择
1.继续实施企业重组,建立现代企业制度。中国石油工业的三次大规模重组从宏观上为深化其内部改革创造了条件,但石油企业的管理体制、经营机制和思想方式还没有从根本上摆脱旧的计划经济体制的影响,就中国石油工业的现状来看,企业改革不到位是制约产业重组的最大障碍。在市场经济中,企业竞争力乃至产业竞争力的基础是企业活力,有活力才能将规模做大。因此,如果不进一步深化石油企业改革,真正建立起现代企业制度,而仅仅是将一些企业合起来以对付国际跨国公司,无异于画饼充饥,这反而会将一些原来尚有活力的企业被没有活力的企业拖垮。所以,中国石油企业应进一步实施企业重组,坚持建立现代企业制度的改革方向,按照市场原则,通过产权流动、整合,以及与此相伴的企业治理结构、组织形式、管理模式等的改造,使企业在重组中保持发展活力。
2.进一步建立和建全石化工业技术创新体系。在市场经济条件下,企业面临着越来越激烈的市场竞争,为了保持持续的竞争优势,企业必须不断地进行技术创新,石油公司参与国际油气勘探开发市场的竞争,主要靠技术水平形成的综合实力。中国石油企业要提升国际竞争力,必须加大研发的投入,进一步完善石化工业的技术创新体系:一是为了适应社会主义市场经济体制和石化工业发展的需要,通过科技系统结构调整和专业化的重组,从体制上克服原来石化系统科研机构重复设置、力量分散、科技成果向生产力转化速度过慢的毛病,以体制创新促进科技创新机制的转换,提高工业的技术创新能力和市场竞争能力。二是建立以企业为中心的技术创新体系,积极发挥企业作为石化技术创新主体的作用。大中型企业要建立和健全技术开发机构,把新产品、新工艺、新技术的开发和引进技术的消化、吸收、创新以及产品质量的改善、管理水平的提高作为工作的主要内容。三是建立产、学、研联合的技术协作体系,积极推进企业与高等院校、外系统科研机构的联合,以优势互补、利益共享为原则,采用联合攻关、开发、推广和联合建立技术开发机构、创办科技企业等多种形式,促进科技资源向企业转移。
3.建立国内国际战略联盟。中国石油企业就其目前的实力要与国际上的大石油公司单独竞争,难免处于不利地位。但中国石油企业在所有制结构上都是以国家所有制为主,再加上利益上的趋同,具备了很好的联盟条件。如果中国石油企业在参与世界石油竞争中结成同盟,一方面可以避免在海外寻找石油项目中“撞车”,甚至进行“自相残杀”式的恶性竞争,另一方面可以相互间进行优势互补,快速提升国际竞争力。这是中国石油企业在面对国外石油公司激烈竞争的一种较好选择,不但符合国家的利益,也符合企业自身的利益。但要建立长期的战略联盟必须协调好企业之间的利益关系。
4.完善中国石油企业跨国经营中的政府支持体系。改革和完善海外石油投资管理体制。中国石油企业要想在国际竞争中取胜,首先要建立起一套适应市场经济规律要求的运作体制。对于那些明显滞后于中国石油企业跨国经营实践的管理方法和措施应当立即进行修改。如进一步简化海外投资的审批环节,增加透明度,提高工作效率;赋予企业更多的投资决策权,放宽对企业海外投资的额度限制和外汇管制等。
建立海外石油投资开发基金。目前中国石油企业均不具备完全用自有资金进行大规模海外石油投资的实力,需要国家在资金上给予支持。建立海外石油勘探开发基金,使中国的石油企业获得一块比较稳定的资金来源,有助于其“走出去”。根据中国实际情况,海外石油勘探开发基金的筹集渠道可考虑:一是从石油地质事业费和储量有偿使用费中划出部分资金,专门用于海外石油投资;二是从中央对外贸易发展基金和对外合资合作援助基金中划出部分资金;三是从石油进口关税和增值中划出部分资金。
完善海外投资的法制建设。中国政府应当尽快出台《海外投资法》,将现有的对外投资政策和条例纳入法制化的轨道,增加透明度,规范和管理中国的海外投资。在法律的制定上,要既借鉴发达国家的立法经验,又要结合中国的具体国情,一方面要切实维护投资者的利益,另一方面要加强监管,保证国有资产的保值和增值。同时,《海外投资法》还应具有前瞻性,对于海外上市、兼并、收购等国际通行投资方式应有明确的说明。
参考文献:
[1]韩涛,郝洪.中国石油公司海外经营的汇率风险管理初探[J].国际石油经济,2006,(10):12-13.
[2]许庆瑞,蒋键.跨国公司竞争优势及其相关理论的演进探讨[J].商业研究,2005,(5):28-30.
跨国公司经营论文范文第6篇
关键词：公司治理 公司管理 相关性
在当代社会经济条件下，经济活动的全球扩散和全球一体化背景下，市场竞争愈演愈烈，冲击力也越来越强。许多中小企业没有经历太多的发展便流星般的陨落了，即便是一些曾经辉煌一时的大公司也一样厄运难逃，毁于一夕之间。造成如此结果的根本原因：一是企业自杀行为导致;二是如判断、决策失误，环境变化等内外部多重因素所致，而企业自杀行为导致最终毁灭性结局的比重更大。这种种自杀行为的根源无非就是公司治理问题和公司管理问题的处理不当。这两者间的关系常常突出表现为经营者和所有者的潜在冲突，那么在企业成长过程中该怎样处理二者关系呢?看看那些在“优胜劣汰，适者生存”的物竞天择中，虽然浮浮沉沉，却能不断地自我调适与超越，使生命力长存的企业，我们会得到这样的共性，即虽然公司治理与公司管理在不同时期凸现的重要性不尽相同，但都在不同程度和时期得到了关注，将它们适时协调，合理整合，这就是企业持续发展、基业长青的根源所在。而理性人假设即：“追求最大利润”，并不被其作为发展的主要动力来源或其追求的唯一目标，因为只有企业发展壮大，有了企业这样一个载体，它的最终目的才能得以实现。
1 公司治理与公司管理的内涵
在古典企业中，公司的所有者就是其管理者，不存在所有者与经营者的分离状态，随着科技的进步发展，企业的形态也在逐步演进，特别是随着社会化大生产以及市场经济的发展，我国现代企业制度的建立，使得公司治理与公司管理的问题随之凸显，首先，我们需要明白公司治理和公司管理主要的侧重点。
1.1 公司治理的内涵
英国古典政治经济学家亚当·斯密可以说是公司治理理论的先驱，他在《国富论》中指出，“股份公司的经理人员，使用别人的钱财，而不是自己的钱财，不可能期望他们会有像私人公司的合伙人那样的警觉性去管理企业……”亚当·斯密的这些话实际上已经触及到了公司治理的核心问题。有些学者对于这样的问题也有所感慨：如果让另外星球的客人只是通过公司人员的个人行为来进行判断，不是首先让他们明白法律条文的话，毋庸置疑，他一定会把公司的高级管理人员看做是公司的投资者或者所有者。
现代的我们对于公司治理的内涵还没有一个确切的答案，这样不同的人由于侧重点的不同，或者看到的角度的不同，给出的定义就会不一样。有的人把公司治理看做是指导和监控公司的系统;有的人则把它看作为确保投资者投资回报的方法;有的人把它称作公司监管(基于监督和预防欺诈的层面);有的人把它和公司管理相互连结，称之为公司的综合管理;其实，广义上的公司治理的定义应该是包含公司内部各种参与者之间的关系，包括股东、董事会、管理层、员工、顾客等等。但是不论定义如何变化，如何不同，公司治理的目的都是通过监控和平衡相关利益者，达到有效监管的目的，从而完善公司整体运作，实现公司的最终目的，同时也实现公司的社会责任。
我国开始研究公司治理问题是因为20世纪90年代东南亚金融危机的爆发，当时我国的经济体制正是计划经济向市场经济转变的时候，人们也逐渐意识到亚洲金融危机从本质上讲其实是公司治理的危机。一个公司上市之后，如果在公司治理方面存在严重的问题，公司投资者的利益就不能得到有效的满足，这时投资者就不会做安心的等待，更不会致力于长期投资，从而转向短期炒作，短期炒作导致投机泡沫的产生，市场就会充分不信任充满动荡，而当泡沫最终破灭，经济危机就随之产生。之后，我国就开始致力于建立现代企业制度，虽然我们的市场经济还不够成熟，但随着我们对公司制的研究和摸索，公司治理正在趋于规范和完善。
总体来说，如果把公司治理的研究范围界定为研究所有者、董事会和经理人之间的关系，我们就可以把公司治理等同于公司治理结构，公司治理结构是公司治理问题的有关各方(即利益相关者各方)及其代理人相互关系及其地位、作用在企业内部运作中的反映。它集中地表現出了企业利益相关者与其在企业内部的代理人之间的委托——代理关系;公司治理结构是一种组织制度安排，是有关各方的关系契约，这是一种静态的要求，但是缺乏动态的监督机制。如果把公司治理看做是关于公司所有权和利益分配权的一套法律、文化、制度安排，那么这些安排就是决定公司的利益，风险、监管等怎样在不同的组成人员之间进行合理分配。
1.2 公司管理的涵义
管理起源于人类的共同劳动，它的出现要比企业的出现早，它会随着社会进步不断的发展完善，在一切有组织、有目的、有实践性质的活动中管理是一种必不可少的元素。公司是人们共同创造财富共同劳作的地方，管理作为一种不可或缺的元素，在公司的组织活动中占据着重要的地位。我们的现代企业制度要求建立现代的企业管理，以此来指导和规范企业的管理工作，促进企业的经济技术进步，提高企业的经济实力和科技竞争力，进一步占领更多的市场份额，才能实现企业的最终目的。
公司的企业文化是无形的，是思想形态的认知，想要把它体现出来就只能通过一定的实践活动和具体的行为操作，如果不把这种无形的思想认知付诸实践，这种管理理念就只能沦为一种抽象的意识和空泛的议论了。把这种思想意识的管理理念通过操作成为一套规范性的制度体系，并使得公司中上至董事长、总经理，下至中层、基层管理人员都能够深切的感知和遵守规定和约束，公司中的群体行为和个人的行为都可以有所指导、约束，这样公司才能摆脱随意性、短期性的经营行为，为公司保持持久活力和生命力提供制度性的保障，公司管理就是为达到这样的目的而存在的行为准则。
总体来讲，公司管理就是在市场经济条件下，公司围绕其现阶段的战略目标，通过制定一系列的规章制度，把系统观念和整体优化的要求体现出来，使管理人才、管理组织、管理方法以及管理手段等方面有机的结合在一起，形成完整的现代化公司管理，从而创造最佳的经济效益。
2 公司治理与公司管理的区别与联系
2.1 公司治理与公司管理的区别
公司治理与公司管理在一定程度上是相似的，但在很多方面也不尽相同。具体来讲，从以下几个方面进行分析：
(1)公司治理和公司管理的直接目标不同。公司治理的直接目标通过它的治理结构体现出来，使得在企业内部建立起约束机制和激励机制，一方面使资产所有者能够实现自己的权益，另一方面又赋予经营者充分的自主权利，并调动生产者的积极性。公司管理的直接目标就是“追求利润最大化“，也就是企业的最终目标。
(2)两者的主要操作者不同。公司治理的主要操作者是股东会，股东会是公司的最高权力机关，董事会被看做是公司的代理人，其实是股东会的执行机关，股东作为公司的出资者对董事会拥有最终的控制权。公司管理的主要操作者是总经理，总经理由董事会聘任或者解聘，是董事会决议的执行者，负责公司的日常经营活动，主持公司的生产经营管理工作。
(3)资本构成呈现出的不同的信息。公司治理反映的是债权人权益和股东权益的不同地位和权利的问题。在公司管理方面，资本的构成只是企业的财务状况的体现。
(4)调整的频率不同。一般情况下，为了保证公司健康稳定发展，公司的治理结构在较长的时间内都不会有大的调整，但是为了适应激烈的市场竞争。公司的管理通常会随着外部市场的变化不断的调整自己的管理方法和决策。
(5)受外部环境影响程度不同。公司治理一般要受法律条文、规章制度的约束，受外部尤其是政府制定的政策方针影响比较大，它要在符合法律规定的基础上才能生存。公司管理一般受外部影响比较小，公司的经营者所做的决策一般被看做是企业内部自己的事情，因此灵活性更高。
资料来源：吴淑琨《公司治理和公司管理的系统化思考》、《南京大学学报哲社版》2001年第3期。
2.2 公司治理与公司管理的联系
虽然两者有这样那样的不同，但两者的最终目标是一致的，这也就回到了 “理性人假设“即企业是追求长足的发展并实现利润最大化，平衡利益相关者的满足感。公司治理有一个重要的表现就是公司治理结构，治理结构从一定意义上同时包含了统治和管理的双重含义。它比较准确的表达了公司的组织结构和制约关系，也可以将其理解为公司的组织制度和管理制度。公司的治理为公司的起步发展提供了相应的规章制度，并建立了框架结构，但它不是完整意义上的公司，需要公司管理激活整体的生命，它决定了生命运行的状况，所以生命运行的好坏是由公司管理直接决定的，但是如果想要扩大生命力，给它增加更多的活动空间，这就需要根据外部的环境的变化，对公司治理提出新的更高的要求。因此，公司治理为公司管理提供了平台，公司管理是公司治理的一种延伸和具体化，反之，随着社会环境日新月异的变化，公司管理为公司治理结构也提出了新的要求。
公司治理与公司管理的联结点就是战略管理。一般情况下，治理的主体是董事会和监事会，由董事会聘任的总经理为首的管理层则充当了战略执行主体的角色，这时，公司治理与公司管理在战略管理中实现了融合。
3 公司治理与公司管理的协调机制及系统整合
公司治理与公司管理虽然在有些方面表现的有所不同，但是它们最终的目的是一致的，这就为它们协调机制的建立打下基础。协调机制就是为了实现公司追求的利润最大化的目标，使公司能够健康穩定的发展，而采取的公司治理机制和公司管理手段有机整合的一种互动方式。公司治理为公司管理提供了展示的平台，并给与其框架结构，公司管理是对整体进行运作，实现公司内部良性的运转，只有让这两者合理分工，相互配合，才能是企业得到长足发展，这就要求对这两者进行有效的整合。
对公司治理和管理进行整合，一方面战略管理是首要考虑的因素。它是实现两者整合的联结点，股东会作为公司的最高权力机构，应该合理的制定公司的战略实施，同时董事会应当对经理层适当放权，给予经理层适度的处置权限，这样就能保证战略决策制定的科学性，由于两者的特殊关系，二者之间要保持着一定的互动关系，相互依存的同时保持适度距离。另一方面在公司治理和公司管理之间设置重合点(相关点)。如在公司治理系统中的董事会下设置审计委员会，同时使内部控制、内部审计等机构处于审计委员会的领导下，这样既保持了内部控制和内部审计的相对独立性，有利于充分利用公司管理系统的资源，并且可以使公司治理系统迅速掌握公司管理系统的有效信息。
公司治理是在一定的法律法规框架下产生的，它规定了公司总体的方向和整体结构，面对不同的外部环境，会产生不同的公司管理制度，它实现了公司的整体运作，带活了公司的生命，是公司治理的延伸和细化，所以不同的公司，不同的发展阶段以及不同的外部环境造就了不同的公司管理模式，这时公司治理和公司管理在某一个时点上达到均衡。这些公司的管理模式不是一成不变的，因为外部环境的多样性，管理模式要适应环境的变化不断的更新状态，这时公司治理和管理就出现不平衡状态，当管理模式适应并调整了自己的结构，公司治理也重新定位，两者根据环境进行的动态调整，使得它们在新的点上重新实现平衡，因此这种平衡状态是不断的更新变化的，被称之为动态协调机制。只有这样的动态协调机制才能使企业的治理和管理实现完美结合，从而创造更多的价值。
4 结语
企业是一个有机整体，是创造财富和价值的地方，公司的治理和管理为企业财富的实现创造了条件。公司治理与管理是相互依存和相互制约的。战略管理是两者的联结点，在战略管理中实现两者有机的结合，并且随着内外部环境不断变化，这种结合也会在不同的点上不断的实现平衡，总之，简单的将二者孤立看待显然是不科学的，狭义的着重关注权利的配置、所有权的约束问题，或偏于考虑各种管理手段的采纳都不可能使公司获得持久的活力。我们要透析二者关系，把握二者间的平衡。
参考文献：
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