人力资源管理模式范文第1篇
有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。
有那样一个中国企业，在20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，向狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。
有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有到下去，再次昂起头，以押上命运的决心，、把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际华发展的征程;这个时候，世界第一的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。
您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，化为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的CC08交换机市场地位的提升，华为的销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等;而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，
真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰!一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人!”何等悲壮激昂的气概。
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。
组织基础
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者?华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作?首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。没有顿号?确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核;而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是四个字了得!不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构变开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而声，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源考核薪酬处
和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。
如何分配销售人员奖金1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。起因是这样的：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种电信设备进行销售。在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去伤害的销售员只会获得几千元奖金。公平吗?显然不，因为两人面临的市场竞争压力截然不同。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：
■把考核作为一个管理过程，循环不断的“P(计划)D(执行)C(检查)A(纠正)”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;
■工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上;
■公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标;
■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。
如何调整员工工资到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这是又出现了新的问题：员工工资如何调整?由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字。制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。直到1998年，华为找到了HAY。著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。
高薪策略源自企业家精神的高效手段在华为工作，标志着“高额收入”。只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计;其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分想，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为的高效率用人之道。《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢?就是
钱。”工作与生活金密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的!
员工持股计划知本主义华位很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的奖金购买。如果新员工的奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些?凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉”的个体!”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：○华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。○金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。○工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。○失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。○员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
员工职业化能力助推器任职资格管理部任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，员工职业化能力存在的问题，首先在秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为秘书的职业能力迅速提高，向电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来
正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，又一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
人与岗位的匹配招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一位华为的工程是在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基地……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华位的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。
狼群训练营员工培训中心实施上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应毕业生。华位非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达到7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华位的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢?新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新
人“洗脑”。游人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗?
精明强干人事处华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的，人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由认识出来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名员工的华为，做这些事只用4个人!华为人的精明强干由此可见一斑。
持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献;团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”;搞研发的，板凳要做十年冷;做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根?很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：
一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。
二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进?不是
一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。
三、专家辅导。请什么专家呢?业内强人?心理医生?职业指导师?非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。
人力资源管理体系创造传说
人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。
随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢?华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。
人力资源管理模式范文第2篇
众所周知，2008年奥运会及2010年世博会的成功申办，将为我国经济催生一个巨大的“服务产业链”，其引发的“会展经济”将不容置疑地带动服务业的发展,作为服务产业链大家族中的一员，物业服务行业自然也迎来了前所未有的发展机遇。尤其近年来，随着我国房价的一路飙升，“买房一时，住房一世”的观念使得越来越多的业主意识到了物业管理的重要性，优秀的物业管理服务不仅能保障入住后的舒适，还能使自己的房子得到保值和增值。可反观现在物业服务行业现状，其正面临着如何去突破人才瓶颈的难题，高素质专业化人才的严重匮乏，已成为物业行业寻求发展、提升品牌效益的“拦路虎”。
一、物业行业所面临的人才瓶颈现象
随着科技进步、新材料在建筑领域的广泛应用，使得楼宇的科技含量越来越高，尤其是商业楼宇，前几年还鲜为人知的“5A”智能化的概念已逐渐得到了普及。楼宇设施、设备越来越先进，档次越来越高，从而使得办公环境也越来越舒适，而由此对物业服务技术含量的要求也在逐步增加，物业服务内容随之不断拓宽，服务的多元化和差异化已逐渐在物业行业里盛行。这些都对物业从业者提出了更高的要求，不仅需要具有基建、园林、绿化、水电等物业服务的常规素质，还必须要融合心理学、公共关系学等各方面的知识和经验。物业公司在收取与公共服务相对应的固定物业费的基础上，开拓特约性服务，引领消费需求，谋求边际利润最大化已是大势所趋。因此无论是外部机遇还是内部需求，都要求物业公司拥有一支更加专业化的人才团队，他们将成为构建物业企业品牌效益、谋求经济利益的主力军。
可现实呢?由于人力成本的逐年上升，尤其从今年实施了《劳动合同法》后，企业在规范用工方式、完善人事制度的同时，成本将明显上升，而出于行业的竞争需要，物业收费标准在短期内又难以得到提升，为降低企业成本，迫使物业公司不得不大量招
聘外来务工人员。由于教育水平和生存环境的差异，这些新进入物业公司的外来务工人员缺乏一定的科学文化知识，专业技术水平也较低，素质上更是参差不齐，大多数仅能从事保洁、园林、保安等专业技能较低的工作，造成物业公司人员的现状与物业服务行业要求：“服务态度热情、服务意识周到、服务效率快捷、服务程序规范、服务标准统一”有着明显的差距。
二、造成目前物业行业人才瓶颈的原因
第一，组织结构使招聘与用人相分离。
具有一定规模的物业企业在组织结构上多采用以项目为独立核算的单位，由项目执行总经理负责整个项目的运营管理工作，但某些核心部门，如财务部、行政人事部还是由物业企业总部直接领导。这种组织结构对物业行业的好处是达到了精简项目人员从而降低人力成本的目的，总部对项目财务、人事方面的信息掌控自如;但缺点是招聘者与使用者相分离，因各自的职责分工所导致考虑问题的出发点不一致，再加之物业总部人员自身能力的限制和招聘流程的复杂，不能更有效、更及时得为项目选拔出合适的人才，新员工的到位速度较迟缓，而一些真正适应企业发展需求且具有创新能力的人才因各种事先设定好的条件限制而卡在了门外。
第二，企业扩张速度大于人才自身素质提高的速度。
近几年，随着房地产业的火爆，具有一定规模的物业企业扩张速度很快，从业人员的数量明显不能满足企业发展的需求，企业往往采取“以老带新”和“内部提拔”之策略。物业公司在招兵买马的过程中，原有的一部分基层员工势必就会进入管理层，由于原工作岗位的局限性，使得此类员工在新的管理层岗位上会有较长一段磨合时间，这个阶段既要面对新岗位所带来的巨大压力，同时还要需求更好的方法带领新员工尽快融入到企业中，因此这段时间往往也是运营管理问题的多发期。
第三，薪金对基层员工的吸引力逐渐下降。
物业企业是劳动密集型的微利行业，劳动力成本支出占物业费开支的比例日益增加。在南方出现民工荒之后的近几年内，企业人工成本的调整基本上遵循着两条原则：一
是跟随市场，主动的调整员工工资;二是跟随政策以最低工资标准为界限，被动的调整基层员工工资。物业公司的工资调整大多都是采用第二种原则，这使得企业通过薪酬吸引、调动员工工作积极性的余地愈来愈窄。较高的员工流失率又迫使企业无奈的选择放弃企业内部培训机制的建立与完善，一味的希望从外部直接招聘企业所需要的人才。聘用人员的户籍性质也逐渐由本市城镇向外埠城镇、外埠农村转移，企业曾引以为自豪的人才竞争优势反而成为了企业发展的绊脚石。
三、通过优化企业人力资源管理模式，突破物业行业人才瓶颈
第一，拟定人力资源规划，规范内部服务流程。
物业公司应根据企业战略、规模、服务流程的实际需要，拟定适合企业长期发展的人力资源规划，加强人才的可预见性。依据各项目的具体运行特点，明确各部门的工作职责，编写更加合理化且便于操控的岗位说明书，界定出各岗位级别的职责范围、权力大小，旨在规范内部的流程。例如：物业公司可根据各项目情况，对执行总经理下放权力，岗位说明书上可明确由其对项目的整体运营负全责，总部职能部门只是负责配合与支持工作，因为项目执行总经理对其所管项目的运营情况最熟悉，也最有发言权，与其削减财务、人事权利而影响其积极性，从而带来运行效率不高的弊端，还不如放手让其充分发挥聪明才智，因地制宜、有针对性的开展工作。
第二，外部招聘和内部提拔的有机结合。
物业企业人员的高流动性在近期还难以根本性得到改观，面对现实，企业除了认真贯彻落实《劳动合同法》，努力建设和谐的劳动关系，改变劳动合同短期化之外，尚需运用恰当的策略，吸引人才、留住人才。某权威机构曾做过这样的调查，越来越多的年轻人选择企业时，在薪资之外，更多的考虑企业所能提供的发展平台和工作环境氛围。一个员工在企业中如果能得到一个明确的预期：即通过何种努力，能在多大程度上改变自己的职业生涯，就会激发出其内在的动力，从而达到由“企业要他干好”到“他想要干好”的转变，这种转变能使企业减少很多被动的预防性管理措施与成本，而将人力资源全部用于项目的运行和提高服务水平与质量之上。针对企业急需的高级管理人才，则可适度的借助专项招聘形式，从企业外部引进，但应坚持少而精的原则，即外
部招聘与内部培养有机的结合，坚决杜绝要么“全盘引进”，要么“近亲繁殖”的两个极端。另外，诸如保安、保洁、绿化这些边缘型的支持岗位，物业公司完全可以采取劳务派遣的形式进行外包，这样不仅可以减轻企业招聘、培训压力，分担用工风险，还能使企业管理层腾出更多的精力放在打造企业核心竞争力上。
第三，构建人力资源培训机制。
真正有效的培训应在充分调查物业管理企业内部及外部环境，根据企业的实际工作中反映出的具体问题进行仔细分析后，找出真正的原因，以案例的形式有针对性的采取集中培训与个别培训相结合的方式，尽可能的为员工提供知识、技能等各种培训机会。如在物业项目上，外埠农村员工所占比例日益增大，他们多是与业主和使用人接触的即时服务者，其服务过程既是物业企业的生产过程，也是业主和使用人享受服务的消费过程，因此业主和使用人对物业公司的第一印象往往来自于这些员工的表现，体现在他们身上的服务质量直接地、即时地影响着企业的社会声誉。所以对此类员工的培训不能只停留在岗前，在职培训显得更为重要。企业还应根据发展的现状，及时对员工的职业生涯发展给予建设性的意见，以便最终实现企业和员工发展的共赢局面。“一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织的各部门往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。”①而有效的培训在弥补知识和技能上的欠缺，提高员工素质、工作效率、敬业精神和职业道德水准的同时，还能不断培养其学习能力，从而促使员工之间能有效的取长补短，使劣势部门明显得到改善，从而增强团队协同力量。
第四，加强绩效管理，完善薪酬制度。
绩效管理应将企业的发展目标与员工目标相结合，根据服务行业特点，确定考核主体、考核要素及流程。此项工作的首要目标是充分发挥其激励作用，即考核结果要和薪酬、福利挂钩，成为薪酬调整、职务升迁、员工奖惩等工作的重要依据。绩效管理应避免两种倾向：一种是“只惩不奖”，企业把绩效管理当成尚方宝剑，似乎有了这枚令箭，企业就可以大大方方的惩罚员工。这无形中助长了部门负责人和员工的责任外推，引发种种意想不到的问题发生。例如：上下级间的冲突、企业文化的混乱等，使得管理者叫苦不迭;另一种则是“流于形式”，这种现象在物业公司内普遍存在，每月底的绩
效考核只不过是走个过场，好与不好在经过综合平衡之后，最终都表现为“良好”，缺乏应有的警醒、提示作用。上述两种倾向都源自于对绩效管理与考核认识上的偏差，没有使企业的绩效实实在在得到改善。绩效水平的提高应是绩效的整体改进，企业绩效的改进得益于部门绩效的改进，而部门绩效的改进又是个人绩效改进的结果。在这过程当中，良好的绩效沟通显得尤为重要，它能及时排除在管理过程中产生的隔阂，使得员工了解到考核的最终目的旨在提升企业整体的运营效率和管理质量，消除抵触情绪。
人力资源管理模式范文第3篇
一、人才的重要性
可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
二、部门领导在人力资源管理中的关键性作用
1、首先配合人力资源管理中心招聘、评估人才作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。
2、进行有效地培育与发展
首先，在工作中，当员工的利益和公司、团队保持致时，对于每一个新员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，如员工希望多功能的专业知识和技能，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。
其次，对于每个新进员工，部门领导是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、循序渐进的工作计划及个人发展计划。从企业文化——业务理论——初步实战——初步目标——中间指标——督导——总结——改进方案——结果——总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。
3、制定合理有效的目标考核及绩效管理制度
部门领导结合实际，必须制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。
总而言之，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理。
人力资源管理模式范文第4篇
摘要：人力资源管理模式的选择是中小企业人力资源管理战略决策的核心内容，直接影响到企业绩效结果，为此本文结合中小企业人力资源管理模式的影响因素进行了分析，并针对具体因素进行了适当的总结研究，对于加强企业人力资源管理有一定的促进作用。
关键词：中小企业；人力资源；管理模式；影响因素
一、人力资源管理模式的重要性
当前人力资源管理模式使用范围日益广泛，合理的人力资源管理模式对于中小企业的发展具有划时代的意义，人力资源管理模式可以促进企业实现人性化管理，推动企业管理实现民主化，人力资源管理模式改变企业以往不合理的管理现状，这种模式可以为管理实践提供管理经验，可以促进企业确立员工在管理岗位实践的定位。加强人力资源管理可以改变企业的管理方式，转变传统管理理念，让员工实现对自己的自我控制，促进企业将员工被视为发展资源而不是成本。同时人力资源管理模式的完善也可以改变员工工作的方式。实现员工自身发展的要求，满足员工的成就感，让员工实现自己的价值，人力资源管理模式的实施可以促进员工职业发展，通过组织发展和培训教育等手段，使员工的追求成为现实。
二、人力资源管理模式选择的影响因素分析
（一）企业所有权。
国有企业和非国有企业的实力存在很大的区别，中小企业通常属于非国有企业。与国有企业相比，中小企业面临的制度环境没有优势，并且根据企业人力资源管理系统理论，中小企业的人力资源管理会对企业人力资源管理实践产生很大的影响，因此，国有企业和非国有企业的人力资源管理模式是不同的，所以企业所有权的形式是影响企业人力资源管理的重要因素。通常情况下，中小企业的人力资源管理模式与国有企业不同，所有权是影响企业人力资源管理模式的重要因素。企业不同的所有制类型系统会导致人力资源管理实践的差异，因此，对不同所有权类型的人力资源管理模式的影响是中小企业人力资源管理的重要考量因素，因此，加强人力资源管理可以更好提高中小企业员工的工作效率和满足企业创新精神的要求，以防止员工的流失。
（二）企业发展规模。
企业规模是影响中小企业人力资源管理模式选择的重要因素。企业规模通常是指企业的数量和资产规模。由于中小企业的规模不大，员工数量相对较少，资金有限，经营业务和程序没有形成，并且企业内部结构相对简单，这在一定程度上导致企业规避风险的能力不足。而随着企业规模的不断扩大，企业会开始不断扩大其主营业务，实现多元化生产，人力资源组织水平就会逐步提高，促进企业的发展更完善和全面，进而形成完善的人力资源管理体系。随着经济的不断发展，中小企业将面临着更大的竞争和生存压力，这就需要企业能够快速调整组织资源模式，以便及时应对市场环境变化对企业发展的影响。
（三）企业文化。
企业文化在一定程度上会影响到人力资源的整体发展状况，因此，企业文化是一个企业的人力资源管理模式选择的重要影响因素。根据系统理论可知，企业文化作为一种非正式的独特因素，在企业人力资源管理实践过程中起到重要的作用，不同文化背景下的企业人力资源管理模式会产生不同而显着的差异。我国传统文化是以儒家思想为基本价值取向的，主要内容强调道德和宗法观念，强调以人为本的平等原则。企业管理活动通常会受到企业组织的内部因素的惯性影响，虽然我国小中小型企业经历了从人事管理向人力资源管理转变的过程，但是中小企业的发展仍然受到传统的人事管理模式的影响，中小企业人力资源管理实践仍然强调对员工的控制，只是注意降低对中小企业员工管理的成本。所以中小企业发展过程中需要合理构建企业文化建设，才能发挥企业文化对于企业人力资源管理工作的促进作用，发挥企业文化对于企业发展的积极影响。
（四）人才市场发展状况。
对于员工的薪酬，中小企业应该提供一定的工资优势才能吸引人才，如果员工的工资很低在一定程度会影响员工的工作积极性。同时由于企业的招聘程序严格，员工进入企业后就会立即投入工作，公司给员工提供的培训机会较少，虽然一些企业能够提供培训，但是培训内容过于强调企业岗位所需要的专业知识而不是从企业员工发展的角度提供全面的知识训练。结合人才市场的具体状况，企业招聘不仅需要成本为企业做宣传，而且还会受到人才市场的变化影响。虽然人才市场供大于求，但是中小企业招聘门槛降低，中小企业的招聘成功率仍然不高，所以中小企业需要采取一些激励措施来提高员工工资等福利待遇来吸引员工。
三、结语
人力资源管理模式给中小企业员工带来了工作和生活的一场显著变化，虽然当前中小企业人力资源管理模式的发展还存在一定的问题，只要合理考虑影响人力资源管理模式的因素，结合中小企业发展的具体实际，对人力资源管理模式不断进行实践修正，就可以促进企业人力资源的合理发展。
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人力资源管理模式范文第5篇
摘 要：企业内部管理的一项非常重要的工作内容就是绩效薪酬。人力资源管理部门要坚持导向清晰、公平公正的原则分配员工的绩效考核和薪酬，确保绩效薪酬管理体系规范完善，将管理内容细化，做好企业薪酬水平和工资结构的合理设置，将员工的认同感和企业凝聚力提高，加强人才的引入，同时加强成本控制，提升企业的效益，保证企业高效运转。
关键词：企业管理;人力资源;薪酬绩效
一、人力资源薪酬管理对企业的作用
（一）有利于企业吸引并留住人才
企业发展的原动力为人才，各类企业在引进人才、培养人才、企业发展中都需要采用绩效薪酬的管理措施。科学的薪酬管理可以激发员工工作积极性，有助于合理配置人才，有助于激发员工的潜能，将员工的价值充分发挥出来，实现员工个人价值和企业发展的双重作用。企业应当重视薪酬管理，加大人才引进力度，为企业发展积累人才基础。
（二）有利于企业对于成本的控制
企业经营发展的成本控制受到多方面因素的影响，成本升高会导致企业面临的压力更大，甚至发生经营困难的问题。为此，需要以成本可控的额角度出发加强管理人力资源薪酬，做好行业发展趋势的充分分析，加强制定和引入人才，将人员利用率提高，避免安排不当导致浪费人力资源，流失人才价值。可见，合理地开展绩效薪酬管理可以节约企业成本。
二、薪酬管理与绩效考核
（一）薪酬管理的概念
从基础性能讲，薪酬指的是员工通过劳动获取的企业支付的报酬补偿，通常发放形式为货币。基础工资、奖金提成的都是人们常说的工资，此外，非直接货币形式的薪酬包括各类保险金额的缴纳、释放数量假期等内容。从精神层面讲，薪酬包括的内容主要为学习机会、晋升条件、培训资格等。这些都是无法触摸的物质，但是能够提升员工的能力，激发员工的潜力，同时经过员工转化为工作绩效和效益。薪酬管理是有组织，有规划地开展的动态管理行为，主要包括薪酬的规划、构建、测量、确定等。员工的劳动价值输出为薪酬的本质，所以薪酬本身可以视为变量，需要动态调整薪酬管理工作。
（二）绩效考核的概念
绩效主要包括员工的业绩和成果。业绩，就是员工为了达到目标要求而付出的一些个人劳动，工资是员工劳动价值的物质体现。员工工作成果方式主要是朝着企业层次目标的高度发展。绩效考核需要硬性评定标准作为参考，设定基础标准，通过明确员工达成程度、履行程度、表现程度，反馈出考核的结果，激发员工创收的心理，同时有助于提升员工的能力。通过严格的绩效考核能够将考核实施中的问题及时发现、挖掘并且改进，有助于督促员工朝着企业既定目标而努力。
（三）对企业稳健发展的重要程度
薪酬管理和绩效考核两者相辅相成相互促进。首先，员工通过企业的薪酬管理和绩效考核可以对企业的目标导向有更加清晰的认识，能够利用自身的条件精准地达到目标要素，更好地服务企业，同时为自己创收。其次，通过合理地开展薪酬管理和绩效考核工作能够高效协调各个部門之间的关系，平衡把控企业的整体效益，将部门之间的摩擦损耗减少，将部门合作能力提高，为企业综合发展奠定基础。最后，有助于融合员工行为和组织目标，将员工的价值认同充分反映出来，从而保证企业和员工共同进步。
三、企业人力资源管理中薪酬绩效管理优化措施
（一）提升对绩效考核的认识
企业想要更好地运用绩效考核方法就要充分发挥人力资源管理的作用，有效发挥绩效考核的价值，保证所有人员都能够充分认识绩效考核的重要性。首先，企业领导需要重视绩效考核工作，明确企业发展中绩效考核发挥的重要作用，并且加强绩效考核方面知识的学习，不断充实自己，支持考核工作的顺利开展。其次，加强宣传教育，将绩效考核的知识普及到员工当中，让员工能够站在战略的高度解读绩效考核工作，同时和公司配合完成绩效考核工作。比如各个部门可以详细地将绩效考核的价值、意义和方法讲解给员工，让员工明确认识绩效考核，加强提升自己的工作责任心和能力，让员工明确企业发展与自身的发展密不可分，将员工工作的积极性调动起来。
（二）加强数据来源的拓展，将绩效管理的科学性提高
想要充分落实绩效管理工作就要将绩效管理数据的真实性和有效性提升，我企业实际开展管理工作提供数据支撑，尤其是人力资源管理部门，在开展绩效管理中评判标准不能仅凭单一的数据，应当那跟踪和考虑员工多方面的因素，在绩效管理中全面分析员工价值，从而将绩效管理的科学性提高，尽量保证企业和员工都能够满意绩效管理工作，顺利落实人力资源管理中的绩效管理工作内容。比如企业管理者可以积极转变人力资源管理绩效管理工作的模式和数据获取渠道，加强构建企业信息化管理系统，将大数据、云计算等技术引入到绩效管理工作当中，保证绩效管理工作的公平、科学，从而将绩效管理的认可度提高，将员工的认可度和忠诚度提升，保障企业高效发展。
（三）改革原有绩效管理制度，构建更完善的管理体系
通过研究以往的企业绩效管理制度发现，企业应当协同制定绩效管理目标和发展目标。为此，在构建企业未来绩效管理体系制度过程中，管理者应当坚持共赢的原则，加强完善绩效管理体系，保证同时兼顾企业发展和员工发展两方面内容，将绩效管理的效果最大程度地提高，助力企业人力资源管理中的绩效管理工作。比如可以将大数据技术应用于企业绩效管理中，积极应用现代信息思想、现代化思维，将员工对也绩效管理的认可度提高，保证顺利开闸绩效管理工作。同时，管理者可以根据企业实际情况做好自动化绩效平台的构建，让员工能够直观地查看绩效结果，将员工对绩效管理的认可度提高。
（四）注重绩效考核反馈
企业人力资源管理中开展绩效考核的目的绝不仅仅是发放员工的薪酬、奖金等，而是对员工的各方面情况有深入地考核和了解，通过掌握和挖掘员工的特点、潜力实现合理配置人才，将员工的价值充分发挥出来，所以，反馈机制是至关重要的环节。科学的沟通和交流机制是保证领导了解企业管理实际状况和员工状况的主要途径，各个部门都要加强构建交流机制，在每次考核后客观评估考核结果，深入探究员工的状况，并且加强沟通。可以借助微信、qq等交流软件加强沟通，明确员工的思想动态和需求。双方在分析绩效考核过程中可以通过研究员工的特长和不足明确应当从何处改进，从而在今后的工作中员工能够明确发展改进的重点。
（五）优化协作能力
开展人力资源管理不但要将员工的个人价值充分发挥出来，还要注意做好员工關系的协调，避免部门之间发生冲突，要尽量保证人员和谐相处，部门能够加强合作，共同为实现企业发展目标而努力。企业管理层和人力资源管理人员要为员工提供合作机会，比如在某个项目建设中可以让员工之间加强合作，加强彼此性格的了解和分析，将合作方式进一步优化，为今后的发展共同努力。
企业还可以加强开展团建活动，通过团建活动让员工之间建立良好的关系，同时管理者通过团建活动分析员工的性格，让人力资源管理部门能够根据员工的特点合理安排工作岗位，将员工的个人价值充分发挥出来。此外，企业要重视文化建设，营造和谐、积极的文化环境，让员工彼此和谐相处，形成团队合作模式，建设高水平的工作团队，共同为企业发展而努力。
（六）合理控制薪酬差距
人力资源部门在开展薪酬绩效管理中，需要根据各岗位工作任务的内容、特点、专业性、难度等方面合理制定薪酬，将薪酬差距适当拉开。比如在一线生产中，采用高弹性薪资模式将产品销售、项目开发等效益为核心导向的员工的绩效薪金占比增加。通过将不同绩效员工收入差距的适当增加可以将员工价值创造能力充分体现出来，有助于员工工作积极性的调动。可以采用目标任务完成情况、工作职责履行情况、日常工作处理情况等综合分析方式确定企业职能部门、服务保障等工作岗位员工的薪酬，根据绩效评价结果做好薪酬高低的设置，不能设置过大的薪酬距离，要以员工安心工作和企业正常稳定运转为前提适当拉开员工薪酬。
四、结束语
总而言之，企业在开展人力资源绩效薪酬管理工作过程中需要加强管控各个细节，保证科学合理地分配人力和薪酬，在保证企业稳定运行的前提下尽量激发员工工作的积极性，适当拉开员工薪酬差距，积极引入高素质人才，推动企业良好地发展运用。
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