成本控制方法范文第1篇
根据设计产品实现过程，对每个子过程的要求如下：
1、项目要求的确定和任务下达
(1)项目要求的确定。在合同签订前或投标前或向顾客承诺前，应根据顾客的、法律法规、组织附加的要求确定项目的要求，并经评审，以确保项目要求的完整和充分。产品要求的评审还应包括院承担项目所担负的责任和风险分析。项目要求的完整和充分确定是十分重要的，即体现院长承诺的“以顾客为关注焦点”，也是实现院质量方针“超越顾客期望”的一个重要的前提条件。
(2)生产任务的下达。经营计划部在合同签订(或向顾客承诺)后，应确定项目的级别和项目管理模式，并经过与项目经理协商，将项目有关要求以“生产计划书”的形式下达至项目部和有关专业生产单位。项目经理应将项目要求完整无缺的以“设计任务书”形式下达至有关专业生产单位，确保各专业生产单位得到完整的项目要求。
2、设计策划
由项目经理组织进行设计策划。
“梯形组织”管理的项目设计策划应形成“工作大纲”，工作大纲由项目经理组织会议审查，项目经理批准。
“矩阵式”管理的项目设计策划形成“工作大纲”或“项目计划书(表)”，设计策划结果由项目经理组织审查或审批，项目经理批准。
项目设计策划形成后，各相关专业负责人根据项目设计策划要求必要时形成“专业项目计划书(表)”。
根据“项目管理办法”的要求，项目经理应组织编制项目的计划和季度计划，并按计划组织实施，以确保项目进度满足规定要求。
在进行设计策划时，项目经理应根据项目要求，与院分管勘察、测量的副总工程师(或与勘测子公司负责人)协商勘测任务内容和要求，由经营计划部下达生产计划书，项目部下达生产任务要求。
3、设计输入
由项目经理组织进行项目设计输入。
根据“项目管理办法”，
一、二级项目由项目经理负责组织编制项目设计大纲，各专业负责人负责组织编制专业设计大纲;三级项目由项目经理负责下达设计任务单。 设计输入应进行评审，以确保输入的完整性、适宜性和充分性。
一、二级项目设计大纲由项目总工组织校核，项目经理组织评审，评审专家应包括项目部以外的专家。项目总工应根据评审意见组织修改完善设计大纲，报项目经理批准。 三级项目设计任务单由项目总工审查，项目经理批准。
各专业设计大纲由专业负责人审查，报项目部(项目总工)批准。
4、设计输出 (1)设计评审
a)设计方案成果、重大单项设计、关键专业技术等设计重要成果确定前应进行设计评审，以确定设计成果满足要求的能力和识别问题采取措施。
b)设计评审一般采用会议评审方式。
一、二级项目院级评审由院长或总工主持，亦可委托院专家委员会主持。三级项目由其上一级分管负责人人主持。各专业成果由项目经理或项目总工确定评审方式并主持评审。
c)设计评审完成后，由项目经理、专业负责人组织整理评审记录，并按质量管理程序文件要求形成评审会议纪要。对设计评审意见的执行情况由项目经理或专业负责人组织验证，并作为校核、审查的依据。 (2)设计验证
a)所有设计输出文件均应按院质量管理程序文件要求进行设计验证，并形成记录。
b)设计成果校审应严格执行《设计成果校审制度》并填写《设计成果校审表》。在“梯形组织构架”下的项目，各专业单位负责组织对专业成果审查验证;在“矩阵式组织构架”下的项目，由专业负责人负责专业成果审查验证。各专业室与校核人共同承担本专业成果的校核责任。 c)应保留必要的校审记录。
d)采用其他方法(如变换方法计算、工程类比、模型试验等)进行设计验证，应在设计策划阶段予以明确，由项目经理按工作大纲或项目计划书(表)要求组织实施。 (3)设计确认
设计确认通常为外部审查。由项目经理负责落实外部审查的时间、地点和审查内容。 各专业负责人负责提供本专业的设计成果，交经营计划部或项目经理汇总。
项目经理负责组织保存审查意见或会议纪要，并根据审查意见中提出的修改意见进行必要的设计文件修改。修改后的设计文件应按规定的校审制度进行校审。
5、设计成果的交付与归档
成果交付：所有成果交付均由经营计划部管理。根据项目的具体特点并经经营计划部同意后，有关项目的设计成果可由项目部直接向委托方提交，委托方的接受回执交经营计划部存档。成立有现场服务机构的项目，在现场完成的成果，由现场服务机构负责向委托方提交，签收回执定期交经营计划部存档。
成果归档：项目部应在经营计划部提交正式成果(产品)的同时负责将三份正式成果交院档案室归档，如在现场代表处向委托方提交成果，应在代表处临时建档，并定期向院档案室移交。在按合同要求完成生产任务或重大阶段性的设计成果通过审查验收后，项目部及专业单位应根据有关归档要求，及时向院档案资料室提交设计成果、主要中间成果、重要的计算书等所有归档资料。
6、服务
对需要在工程项目所在地成立现场技术服务代表处(站、组，下同)的生产项目，由项目部提出代表处主要负责人人选、职数，由分管院领导确认后，由人力资源部发文任命。代表处第一负责人一般由项目部负责人兼任，并代表项目部履行生产项目的现场技术服务职责。 现场设代按院《现场设代工作管理办法》(试行)执行。 设计更改应满足以下要求： a)识别并确定必要的设计更改。
设计更改的原因有：顾客要求、条件变化、设计有误、优化设计等。由设计人员、现场设计代表等根据设计更改原因提出设计更改要求，由现场设代负责人、专业负责人、项目总工、项目经理等根据设计更改的内容(一般性设计更改、重大设计更改)确定进行必要的设计更改。 b)实施设计更改并进行必要的评审和验证
设计更改应按规定进行校审，并进行必要的评审。评审内容除设计更改成果满足规定要求外，还应评价更改对设计产品组成部分和已交付的设计产品的影响。 b)设计更改记录和重大设计更改的评审、验证记录应予保留。
二、 设计过程检查
1、进度检查
(1)各专业负责人应按工作大纲和计划安排要求，每月对计划完成情况、生产管理存在问题进行系统检查，并于当月25日前将检查结果送项目部及经营计划部。
(2)项目计划工程师负责对项目的月度、季度、和关键控制节点的计划进行检查，并经项目经理或项目总工认可后送经营计划部和分管领导。
(3)经营计划部应根据各项目的进度检查情况，编制全院月度、季度、各生产项目计划执行情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布;对重大项目进行不定期抽查，对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。
2、质量检查
(1)项目经理、项目总工、专业负责人应随时对设计质量进行检查，定期进行质量总结。 (2)质量工程师应每季度编写项目质量自查报告，反映质量问题和纠正改进措施，报送技术质量部和分管领导。
(3)技术质量部应根据各项目工作情况，对全院项目质量进行抽查，在此基础上，每季度编写院生产项目质量情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布;对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。
三、 项目考核与持续改进
1、 项目考核内容
由院经营计划部、技术质量部及人力资源部、财务资产部在每年年底或项目完成并验收时，对生产项目完成情况及项目部主要组成人员进行考核和考评。项目考核内容分为项目生产考核、成本控制考核、项目部人员考核等。
2、项目生产考核
生产考核主要为总体进度控制、成果质量控制、现场技术服务、成果归档、安全生产等方面的内容。考核结论为优良、合格、不合格三个等级，具体考核内容、等别划分标准和项目津贴扣减额度见“项目管理办法”表6-1。
3、项目部人员考核
项目部主要组成人员考评分为优良、称职、不称职三个等级，具体考评内容及等别标准见“项目管理办法”表6-2。对考核为不称职的项目部人员，应及时予以以撤换;对考核为优良的人员，按院有关奖惩规定进行奖励。
项目部专业负责人由项目经理组织对其进行考评，专业负责人组织对主要专业设计人员进行考评。所有人员的考评结果由人力资源部计入各人档案，并作为职称晋级及职务晋升及奖励的依据。对考评结论为不称职的工作人员，应及时予以更换。
4、对各专业单位的考核 各项目部在年终应参照“项目管理办法”附表的考核条件和内容，对各专业单位的项目生产组织协调工作及成果质量等进行考核，并根据考核意见，对各专业单位的生产项目产值在0至±20%范围内调整。
5、持续改进措施
成本控制方法范文第2篇
一、成本管理观念的更新
(1) 经济效益逼迫着市场经济环境下的企业不断地对目标加以优化, 从传统的单纯降低成本, 到将成本与效益加以优化组合, 这是需要企业管理者必须从根本上树立成本效益观念的。随着我国市场经济的逐步完善, 企业管理通过向市场提供质量高功能全的产品, 提供全方位的服务, 来达到获得企业利润的目的。市场的管理, 企业的管理都是以市场需求为导向的。企业的成本管理必须与经济效益联系起来, 就要采取全新的成本效益观念来加以管控, 这是成本控制领域里的首要问题。采用较少的投入获取更多的价值, 为企业创造更多的利润, 方能提高企业的经济效益。
(2) 增加企业成本管理范围, 建立系统的观念。企业在市场经济条件下, 对产品的技术库存销售, 维修处置, 生产成本都要进行严格的管控, 将这些成本管理作为系统工程加以研究, 全方位的研究成本管理的内容方法等等。产品在企业中的具有的能力, 是有助于市场竞争力的不断增强的。随着市场经济的发展, 成本管理的内涵, 由物质成本扩展到非物质成本, 包括人力资源环境时间成本等等。
(3) 建立多成本动因观念, 成本动因产生在1987年, 关于产品成本的理论研究, 是针对企业的成本动因进行成本控制管理的根本因素。在成本动因中, 通过数量动因批次动因加工过程动因和产品动因等等, 进行归类, 分析出各种成本动因的基础, 寻找成本控制的途径, 以此达到更好的成本控制目标。
(4) 建立零缺陷的全面质量管理观念。质量管理的范围相对来说较为狭隘。在传统的质量管理观念中, 对于生产产品的产质量加以重视, 但是对于产后的销售服务质量容易进行忽略。质量管理观念是进行全面质量管理和全过程质量管理的遵循国际质量标准的要求, 对于质量标准不断变化的特征加以重视, 进行必要的定期的质量检验, 通过检验能够保证质量, 专业的检验人员进行质量检验工作, 并且通过自检和互检的方式进行检验的工作, 将产品的缺陷在设计阶段及早发现, 从根本上解决产品质量问题, 保证质量管理, 达到零缺陷。这种观念是一种全新的质量管理观念。它采用全过程全员的服务质量保障体系, 从产品设计到研发, 再到最终生产出来, 产品的缺陷是被消灭在最初的萌芽阶段的, 不必等到产品结束生产后, 发现了问题, 再重新返工了。
二、成本控制的改进方法
传统成本控制方法是以产品为中心, 而采用现代化成本控制方法, 要将成本管理作为关键, 应用标准成本制度, 在标准成本制度下, 满足标准成本的衡量绩效的重要指标。管理人员要将实际绩效和标准绩效差异进行区分, 得到的数据可以作为奖惩人员的重要依据。通过技术的更新, 标准成本制度的控制功能还存在着。但是在此基础上, 必须要从延长产品生命周期, 符合社会需求多样化等角度, 对生产方法加以改进, 贯彻标准成本的重要条件, 就是注重生产过程的稳定性和批量化, 企业的成本控制方法进行相应的改变后, 要与现代成本管理相对应, 现代化成本管理模式, 方法包括:
(一) 价值链分析法
这种方法是在1985年由波特教授提出, 价值链指的是企业职能的系列功能, 作用在产品和服务中, 从研究开发到设计生产, 再到营销分销顾客服务, 一系列的企业价值链的基本价值活动, 都体现出产品的价值来。企业的作业流程, 必须以价值链为中心进行改造, 强调企业的内外部顾客关系, 协调各个部门各个环节的关系, 强化各种作业, 各种生产销售环节, 消除作业列中不能增加价值的作业, 使企业处于持续改善状态。
(二) 成本动因分析方法
对于成本动因进行分析, 是传统的企业作业观念基础上进行的微观层次的执行性成本动因和整体成本定位的结构性成本动因的改进, 包括每项生产经营活动中, 作业动因和最终产出的动因, 把资源成本分配到经营生产活动中, 进行资源动因和作业的基本数据的分析, 反应和改进作业效率, 分析资源动因, 进行结构性成本动因的分析, 体现在具体的各个企业的生产经营活动中。通过规模经济学习, 生产能力利用联系整合自主政策制定等结构性成本动因, 可以从深层次上, 对企业的经济运行影响。
(三) 产品生产周期成本法
这种方法使得整个产品从研究开发, 一直到产品废弃, 全链条的成本和生产周期成本的计算。产品生产者为了提高产品在市场上的竞争优势, 必须要促进社会价值链的持续改进和优化。通过不断提高产品的科技含量, 强化产品的市场竞争力, 促进社会进步。
三、结语
现代企业的生产者必须经过研究和开发, 将各个阶段加以开拓和创新, 最终得到的结果是生产者对于成本的控制增强了, 产品的功能提高了, 使用者的满意度也增强了。产品生产者得到了成倍的效益, 全面提高经济优势, 而且降低了产品的使用和维护成本, 改善了生产过程中劳动条件, 减少了环境污染, 成本得到了有效控制。生产者用较高的生产技术可以生产出更为先进的产品, 而且最终提高了产品的社会效益, 促进社会进步。
摘要：随着当前市场经济的不断发展, 现代企业进行成本控制和成本管理的策略亟待加以深入研究。由于企业在竞争方面愈演愈烈, 通过成本控制的方法加强成本管控, 需要企业进行深入的研究和优化。对于企业自身来说, 这也是发展必然要具备的能力。本文从现代企业成本管理与成本控制方法的角度进行研究, 希望对于强化企业现代化管理, 具有参考价值。
关键词：现代企业,成本管理,成本控制
参考文献
[1] 许良书.探究现代企业成本管理与成本控制方法[J].时代金融 (中旬) , 2016 (8) .
[2] 冯亚新.现代企业财务管理与成本控制刍议[J].时代金融 (下旬) , 2016 (2) .
成本控制方法范文第3篇
本文提出在工程项目成本控制中如何运用美国经济学家西蒙的“令人满意”准则, 如何将现代决策理论、系统论和控制论的研究成果用之于项目管理和成本控制。即: (1) 根据建设方的要求, 对建设的客观条件进行综合研究, 实事求是地确定一套切合实际的衡量准则, 并据此确定成本控制将要达到的预期目标; (2) 将控制立足于事先主动地采取措施, 以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离; (3) 工程项目成本控制应立足于全面、全过程控制。具体的操作步骤是: (1) 运用目标管理控制工程成本; (2) 加强基础管理确保成本目标的实现; (3) 强化现场施工管理节约工程成本; (4) 依靠科技进步降低工程成本。四种方法综合运用, 从而达到把各项施工费用控制在成本控制预期目标之内的目的。
1 运用目标管理控制工程成本
目标成本是按单位工程施工图测算并根据预期目标确定的。工程利润按公式利润=工程造价-目标成本-税金, 进行计算。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标, 用合同方式代替行政命令。在纵向上实行四级承包, 项目经理部按核定利润 (中标利润) 与公司施工部门签订包工期、质量、安全、效益的项目承包合同;项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同;各工长将承包指标, 以施工任务书形式落实到施工队 (班) 组;各施工队 (班) 组以定额工日为依据, 对施工小组 (人员) 逐日下达施工任务。在横向上, 项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同, 用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任, 紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。
2 加强基础管理确保成本目标的实现
加强基础管理, 应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。组织上的措施是, 有明确的组织机构, 有专人负责和明确管理职能分工;技术上的措施是对多种施工方案的选择;经济上的措施是对成本进行动态管理, 严格审核各项费用支出, 采取对节约成本的奖励措施等;合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。具体做法如下。
(1) 施工前认真组织图纸会审和设计交底, 组织学习操作规程和技术标准, 编制质量保证措施、安全保证措施等。
(2) 根据设计、施工图等有关技术资料, 对拟定的施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析, 运用价值工程原理制定出经济合理具体明确的施工方案。
(3) 台帐管理:材料台帐应对预算数与实耗数差异进行分析, 为成本分析提供尽可能详尽的资料;对内促进管理, 对外如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算, 按时收取进度款和价差;劳动定额台帐侧重于定额的全面执行和结算的准确性, 外来单位和用工的合理性;工程量台帐应认真审核任务单的工程量, 是否与预算工程量或签证工程量相符, 挤出水份;财务成本台帐则应认真落实预算收入, 核实人工费开支、材料损耗、机械成本费用的预提、摊销分配等, 以保证成本真实可靠。单位工程进行月度的一般分析, 季度全面详细分析。
(4) 设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台帐统计、检查和报告制度, 为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。
3 强化现场施工管理, 节约工程成本
施工现场控制不但是成本控制的核心内容, 也是工程项目成本控制的重点, 施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制 (事前控制) 进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制 (事中控制) , 直至到对所完成的工程产品的质量检验与控制 (事后控制) 为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。
(1) 事前控制是指在正式施工活动开始前, 对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。如施工队伍资质审核、施工机械选型、施工材料检验等。
(2) 事中控制。
(1) 在材料费控制上, 实行限额领料制度。设专人根据施工预算签发限额领料卡, 并坚持假退料和按工种进行材料核销制度, 做到工完料净。
(2) 在人工费控制上, 实行按定额有计划配置。项目工种和施工队 (班) 组使用定额外用工必须报项目经理部审批后用, 所发生费用直接进入工种成本或施工队 (班) 组定额。
(3) 施工机械、运输车辆合理调配, 实行路单双向签证, 费用直接进入工种成本。
(4) 设立工种成本核算员, 以限额领料卡、施工任务书为依据, 建立材料、施工器具收发台帐, 定额工日与实耗工日对比台帐, 对工种直接费用进行核算, 进行控制。
(5) 在项目总成本上, 财务部门采取定额包干的形式对各种费用核算, 实行控制。负责各工种直接费的审核和汇总, 按月召开成本分析会, 公布当月核算结果。
(6) 质检人员深入工地, 抓好“三工序”管理, 做到按标准操作, 一次成活, 使质量、工期、成本得到优化。
(7) 安全监督人员运用预控管理方法控制安全生产。事先针对施工作业要求, 提出安全生产措施, 把安全防范落实到每一道工序, 每一个岗位。
4 依靠科技进步, 降低工程成本
技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段。通过技术比较、经济分析和效果评价, 正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系, 力求在技术先进条件下的经济合理, 在经济合理基础上的技术先进, 把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。
(1) 确立只有依靠技术进步, 才能使施工方法、施工技术、施工材料、机具发生根本性转变的思想观念, 建立一套能够推进施工技术进步的激励机制。
(2) 大力推广高效钢筋和预应力混凝土技术、新型模板与脚手架应用新技术、高强高性能混凝土技术、企业的计算机应用和管理技术等新技术及新材料、新工艺、新机具的应用。
(3) 推行施工工法制度。
5 结语
(1) 通过推行目标管理和加强基础管理的方法, 能达到控制工程成本, 实现成本目标的目的。
(2) 运用强化现场施工管理和依靠科技进步的方法, 能达到降低工程成本, 追求工程效益最大化的目的。
(3) 引入竞争机制和推行项目经济责任制是实施上述成本控制方法的必备条件。
摘要：本文提出在工程项目成本控制中如何运用美国经济学家西蒙的“令人满意”准则, 如何将现代决策理论、系统论和控制论的研究成果用之于项目管理和成本控制。
成本控制方法范文第4篇
1 成本还原的原因
逐步结转分步法就是为了计算半成品成本而采用的。是按照生产步骤逐步计算并结转半成品成本, 直到最后步骤计算出产成品成本的一种分步法。按照结转的半成品成本在下一生产步骤产品成本明细账中的反映不同, 逐步结转分步法可分为综合结转和分项结转两种方法, 而综合结转法的特点是将上一步骤转入下一生产步骤的半成品, 不分成本项目, 以总的金额全部计入下一生产步骤产品生产成本明细账中的“直接材料”成本项目或“自制半成品”成本项目。综合反映各步骤所耗上一步骤所产半成品成本, 在综合结转法下, 由于各个步骤的自制半成品都没有分成本项目, 而是以合计金额直接全部转入到下一生产步骤中的“直接材料”或“自制半成品”项目中, 而自制半成品的“制造费用”、“直接人工”等其他费用都计入了产成品的“直接材料”成本项目中, 而产成品的“直接人工”、“制造费用”等其他费用相对也在产成品成本中所占比重很小, 而产成品的“直接材料”的项目所占的比重很大, 这显然不符合产成品成本的实际构成, 不便于企业分析与考核产品成本的成本构成和水平。
2 成本还原的含义及种类
2.1 成本还原的含义
就是从最后一个生产步骤起, 把所耗上一步骤半成品的综合成本还原为按直接材料、直接人工、制造费用等原始成本项目反映的产成品成本资料。即将各步骤所耗上一步骤的“”自制半成品成本, 按上一生产步骤所生产的自制半成品的成本构成进行分解, 最后将各生产步骤同一成本项目的金额相加, 得到按原始成本项目反映的产品成本。
2.2 成本还原的方法
成本还原的具体方法有两种。它们分别是综合比率还原和半成品比重法。综合比率还原又称系数法。就是把各个步骤所耗上一步骤半成品的综合成本, 按照上一步骤所产半成品成本的结构, 逐步分解还原, 算出按原始成本项目反映的产成品成本。
半成品比重法是按所产半成品各成本项目占全部成本结构的比重还原, 进行成本还原应计算所产半成品成本项目比例。
3 综合比率还原法。
3.1 综合比率还原法的程序
采用综合比率还原法的计算程序为:首先计算出成本还原分配率。成本还原分配率=本月产品所耗上一步骤半成品费用÷本月所产该半成品成本合计;其次以还原分配率分别乘以本月所产该种半成品各个成本项目的费用, 即可将本月产成品所耗半成品的综合成本, 按照本月所产该种半成品的成本构成进行分解还原, 直至“半成品”项目的综合费用全部分解, 还原为原始成本项目时为止;最后把还原出的“直接材料”、“直接人工”、“制造费用”按成本项目分别汇总, 这样就计算出按原始成本项目反映的还原后的产成品总成本。还原的次数=该产成品的生产步骤-1, 若生产产成品的生产步骤有3个生产步骤, 则需进行2次还原。
3.2 综合比率还原法的举例
例:假定甲产品由三个生产品步骤产成, 第一生产步骤生产的A半成品, 不通过半成品库收发, 而直接为第二生产步骤领用, 第二生产步骤生产的B半成品, 直接为第三生产步骤领用, 各步骤成本逐步结转情况如表1。
(1) 第一次还原。
还原分配率=3.320÷4.980=0.666667
甲产成品所耗B半成品费用中的A半成品费用=2.880×0.666667=1920 (元)
甲产成品所耗B半成品费用中的直接人工费用=1200×0.666667=800 (元)
甲产成品所耗B半成品费用中的制造费用=900×0.666667=600 (元)
(2) 第二次还原。
还原分配率=1920÷3840=0.5
B半成品所耗用A半成品费用的直接材料费用=1600×0.5=800 (元)
B半成品所耗用A半成品费用的直接人工费用=1280×0.5=640 (元)
B半成品所耗用A半成品费用的直接材料费用=960×0.5=480 (元)
(3) 甲产成品所耗用的直接材料费用=800 (元) 。
甲产成品所耗用的直接材料费用合计=1040+800+640=2480 (元)
甲产成品所耗用的制造费用合计=720+600+480=1800 (元)
4 半成品比重法
4.1 半成品比重法的计算程序
首先计算出所产半成品成品成本比重, 所产半成品成本比重=由上步骤半成品中某成本项目金额÷上步骤该半成品成本合计;其次, 将所产半成品比重分别乘以产成品所耗上一步骤的半成品成本, 即可将产成品中半成品综合成本进行分解;最后, 将分解出的各成本项目汇总, 得到按原始成本项目反映的产品成本。
4.2 半成品比重法的实例仍以上例。
(1) 第一次还原。
第二步骤直接材料的比重=2880÷4980=0.578313
第二步骤直接人工所占比重=1200÷4980=0.240964
第二步骤制造费用所占比重=900÷4980=0.180723
甲产成品所耗B半成品成本构成。
A半成品=3320×0.578313=1920 (元)
直接人工=3320×0.240964=800 (元)
制造费用=3320×0.180723=600 (元)
第二次还原。
第一步骤直接材料所占比重=1600÷3840=0.416667
第一步骤直接人工所占比重=1280÷3840=0.333333
第一步骤直接材料所占比重=960÷3840=0.25
甲产成品所耗A半成品成本构成。
直接材料=1920×0.416667=800 (元)
直接人工=1920×0.333333=640 (元)
制造费用=1920×0.25=480 (元)
甲产成品所耗直接材料=800 (元)
甲产成品所耗直接人工=1040+800+640=2480 (元)
甲产成品所耗直接材料=720+600+480=1800 (元)
以上两种方法, 都是以所产半成品成本构成为标准进行成本还原的, 但没有考虑到以前月份所产半成品成本结构的影响, 在各月所产半成品的成本结构变化较大的情况下, 采用半成品比重法进行还原会产生误差。
摘要：成本会计中, 成本计算的方法在采用逐步结转法中的综合结转方法时, 不能体现完工产品在生产中所耗用的直接材料, 就需要进行成本还原。
成本控制方法范文第5篇
根据目前制造企业面临客户需求变大、技术更新快、客户订单提前期短，采购周期长、库存控制困难，仓储条件有限的问题，通过培训和和学员参与成功案例讨论，使学员建立企业物流管理的新观念、掌握如何提高跨部门业务协调能力和对市场的快速响应能力;掌握如何搞好物料与备品备件库存控制，加快物料周转，如何建立仓储人员的物流服务观念，掌握仓储规划、库位标识、批次管理、先进先出、帐物一致等管理技能和方法。提高仓库利用率和仓储部门对需求的快速反应能力，掌握保税仓库管理的要求和规范程序。
参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
课程大纲：
第一部分 仓储与跨部门协作
——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、 企业仓储与物流的关系
1、 企业物流的概念
2、 如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中
3、 如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
四、仓储与跨部门协作
1、 小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果
2、 跨部门协调性差的原因分析
3、 仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
4、 仓储业务流程及其优化
5、 MRP、ERP对仓储业务操作的要求
第二部分 物料管理与库存控制
一、 物料管理
1、 物料管理精髓与职责
2、 物料管理运作
二、 物料需求计划
1、 常备性物料计划制定/专用性物料计划制定
2、 MRP系统的运作程序原理(案例分析)
3、 现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案
三、 如何进行库存控制
1、 不同需求特征的物料进货批量的控制方法
2、 物料库存控制(ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料(长采购周期)库存控制方法
3、 降低库存的有效途径(某外资企业库存控制案例)
四、寄售库存VMI库存管理
1、VMI库存管理的概念及实施条件
2、VMI的运作方式(上海通用汽车成功案例)
五、呆料与帐外物资管理
1、 呆料形成的原因
2、 如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料
(某企业有效防止及有效处理呆料成功案例)
3、 帐外物资管理的处理方法
六、备品备件管理
1、 企业在备品备件管理中普遍存在的难题
2、 规范备品备件请购行为规范与操作程序
3、 如何解决产品描述不一的问题(南海石油湛江分
公司成功案例)
4、 如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的
矛盾(大亚湾核电站备品备件管理成功经验)
5、 备品备件请购方式与业务流程(某石油公司备品
备件成功经验)
6、 如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键
点
七、互动游戏——物料供应如何与生产配合
第三部分 物料入库控制
一、 物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、 到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、 入库业务操作不规范问题(案例：某公司采购与
仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞)
3、 供应商供货的时间、数量随意性问题
4、 如何进行MRP系统操作规范操作(案例：某公司
MRP系统的收货操作流程)
5、 如何发挥仓储部门把关作用的问题(案例：某公司如
何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例)
二、物料接运与交接
1、 物料接运与交接规范操作
2、 我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、 物料接运与交接常见问题与防范
三、物料验收入库控制
1、 物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法(某外资企业的经验与教训案例分析)
2、 物料验收差错的预防与责任追溯
3、 物料验收结果的处理与索赔程序
四、ERP(MRPⅡ)系统验收入库操作规范(安徽滁州博西华制冷成功案例)
条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范(青岛格玲玛特礼品成功案例)
五、仓储货卡标识的设置方法
1、 货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求(待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识)
1、 如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
2、 计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能(某公司成功案例分析)
第四部分 货物储存与养护技术
一、仓储物流规划
1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。
3、在MRPⅡ(ERP)系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
二、物料储存管理
1、 如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、 如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
3、 如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。(案例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”)。
4、 仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理 1. 库存盘点的目的和方法
3、 库存盈亏的原因、预防与处理
4、 仓库帐外料的预防与处理
5、 仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
1、 引起物料质量变化的原因
2、 温湿度原理与控制
3、 防潮、防霉与防锈的有效措施(某外资企业物料养护教训与成功案例分析)
第五部分 出库业务控制
一、 出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、 工废、料废定义与补料处理
2、退料处理
四、非正常领料之处理
1、 借料产生的原因及其带来的问题
2、 杜绝借料的有效方法(西门子成功经验介绍)
第六部分 企业物料配送
一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么物料仓储要开展配送业务
三、物料配送的运作程序
1、计划配送运作
2、看板配送运作(上海科泰空调器成功案例)
3、电子标签看板配送运作(上海通用汽车“按灯”配送系统案例)
四、物料配送方案的制定
1、配送工具的合理配置
2、配送作业的技巧
五、企业物料配送案例分析：
上海大众汽车装配流水线物料配送运
作
山东临工机械加工流水线物料配送运
作
六、配送模式创新——JIT与VMI
1、供应商JIT配送的方式
2、供应商寄售库存(VMI)管理方法
案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例
3、供应商JIT直送工位管理方法
案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例
4、集货配送(Milk-Run)管理方法
案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例
观看影视资料《现代物流技术》
第七部分 保税仓库管理
一、 保税仓库的定义(国家海关总署105号文件)
二、保税仓库管理的要求(如何实施《国家海关总署105号文件》)
1. 可以存入保税仓库的规定物品 2. 保税仓库应具备的条件 3. 保税仓库管理的要求
三、保税商品进出存操作程序
案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例
第八部分 仓储安全管理
一、 仓储安全作业
二、危险品安全储存与保管
三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置
四、仓库防火与灭火(观看日本影视资料)
第九部分 仓储管理业绩评估
一、 仓储管理质量评审内容
二、 仓储业务业绩评价指标体系
附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》 1. 某公司《仓库审核条例》
2. 某公司《备品、备件管理办法》
讲师介绍：翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS169
49、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制(PMC)、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。 曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风(柳州)汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州(东风)汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械(苏州)、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药(苏州)、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等
电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工(上海)、特瑞胶粘配件产品(廊坊)等。 机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得(苏州)电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷(美资)、杭州西子奥迪的斯电梯等。 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。