中小企业质量管理论文范文第1篇
摘要：低成本战略被认为是中小企业成本管理战略的基础。但是，随着原材料、劳动力成本的增长，人民币汇率的升值等，我国中小企业面临的压力越来越大，因此战略成本管理的理念被提上中小企业管理的日程。通过阐述中小企业的特征和战略成本管理的内涵与原则，结合目前存在的问题，提出适用于中小企业的战略成本管理方案，以提高我国中小企业的竞争力。
关键词：中小企业战略成本管理低成本战略方案
商场如战场，随着世界经济环境的变化，我国企业面临着越来越激烈的市场竞争和难以预料的突发事件，中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。然而，中小企业要想在竞争中立于不败之地，不仅要打破以往只注重降低自身的成本问题，还要注重企业发展战略的设定。企业成本管理与战略管理的结合是企业战略成本管理理念的核心，是在竞争环境不断变化的情况下，企业为适应这种变化，而对传统成本管理做出的变革，战略成本管理在中小企业的广泛应用是企业战略管理的需要的必然趋势。
1 中小企业的内涵
根据《中华人民共和国中小企业促进法》第2条的规定，“本法所称中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。”与大型企业相比较，中小企业的首要特征即在于企业规模小、经营决策权高度集中，大部分中小企业基本上是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。它们在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。
2 中小企业成本管理面临的问题
20世纪80年代，英国学者肯尼斯.西蒙兹（Kenneth simmonds）首次界定了战略成本管理的基本概念，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，把战略成本管理的概念界定为“通过对企业自身和竞争对手及所在行业的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。目前西方还提出了很多理论方面的见解，我国部分企业已经开始实行战略成本管理，但目前中小企业在成本管理方面还存在很多问题。
2.1 成本管理的目标过于局限 当前，降低企业经营成本还被大部分中小企业看成是成本管理的目标，认为实现成本降低的手段主要是从日常生产中节约费用和降低产品消耗等构成，这些都是可见成本，他们的做法表明他们认为降低可见成本就是成本管理。而忽视了从长期、整体来看，不重视人才的培养和科研的投入，没有长期的战略思维，不能争取竞争的主动权。随着科技水平的迅速发展和原材料、劳动力成本的大幅度上涨，如果我国的中小企业还只是停留在单纯依靠降低成本来获取竞争优势已是不可能的，必定面临被淘汰的局面。
2.2 成本管理方法和手段较为落后 随着电子化产品的普及，会计电算化已经成为大多数中小企业必备的企业管理软件系统，尽管如此，他们的应用也只是简单滴处于“仿真手工”核算阶段，只是简单的输入数据、导出数据，而成本归集和分配的核算与分析并没有把现代化成本工具利用起来。导致企业成本管理的信息不能第一时间反映到企业领导层，引起重要决策无法正确做出。
2.3 员工缺乏成本管理的意识和积极性 在成本管理的意识方面，长期以来，许多中小企业的员工普遍认为成本管理只是企业领导和财务部门的事，作为普通员工的责任仅仅是干好手头上的工作，他们不关心企业面临着竞争日益激烈的市场对企业的影响，对于如何降低企业成本漠不关心，成本控制意识和积极性普遍不高。在调动员工成本管理积极性方面，中小企业对员工的激励措施不完善，大部分没有设置关于员工提出降低成本方案的奖励措施，导致员工的积极性不强。
3 中小企业战略成本管理方案的设计
战略成本管理的最终目标在于降低企业成本的同时努力提高企业的战略地位，主要通过以下措施实现：一是通过运用专门方法提供企业自身及其竞争对手的成本分析资料，帮助管理者充分的知己知彼，制定适合自身的企业战略，从而创造竞争优势；二是通过关注企业自身战略成本管理过程、以往的业绩和日后的发展战略，将成本信息的搜集贯穿于战略管理的整个过程，实时监控和全面控制企业成本结构和成本发生行为，不断优化建立企业长久的竞争优势进而利于实现企业战略目标。针对以上存在的问题，本文将结合中小企业的现状和战略成本管理的理论内涵，为中小企业提供如下方案，具体的结构图如图1所示：
3.1 企业的外部环境分析 企业都是存在于一定的环境中，因此，环境分析是战略成本管理的起点。通过对企业自身内部资源和所处外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位以决定企业是否应该进入或是撤出某一行业的活动。外部宏观环境的分析主要运用PEST分析，即P是政治(Political System) ，E是经济(Economic) ，S是社会(Social)，T是技术(Technological)，但面临着全球话的竞争，还要考虑人口因素和全球因素，这些因素都会对企业战略制定和实施产生间接影响。
3.2 企业所在行业的竞争力分析 迈克尔·波特(Michael Porter)提出五力模型，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力行业内现有竞争者的竞争能力。企业要正确面对这五种力量的影响，并认真分析行业情况，选择制定适合自身的战略目标。
3.3 企业自身资源的分析 企业战略目标的制定及战略选择不仅需要知彼更需要知己，对企业自身的内部资源和能力加以正确估计。企业的内部资源主要指企业所拥有的或控制的用以维持其生存和发展的一切手段，主要有四个方面：人力方面、物资方面、资本方面和管理方面，概括的说可以分为有形资源和无形资源。如，厂房、设备以及所生产的产品；企业的技术资源和企业的声誉。通过以上三个方面的分析，运用SWOT分析法，判断出企业自身的优势、弱点、机会和威胁，根据四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合，从而找准自己在整个行业中的定位，即市场领袖、市场挑战者、市场追随者还是仅仅只是获取市场利基者。
3.4 战略成本管理战略目标的制定和选择 ①成本领先战略。成本领先战略是中小企业和大企业在产品生产阶段推崇的一种战略。企业需要建立成本领先战略，保证在该行业同类型企业中，也就是说尽管产品或服务的功能和质量差别不大，但是企业成本远远低于其他竞争对手，而建立企业竞争优势。这样的情境下，企业就可以把自身成本控制在行业平均水平以下，就可以取得行业的额外收益。西方零售巨头沃尔玛给我国的中小企业做了一个很好的榜样，该企业追求的“天天平价”即低成本战略为他赢得了巨大的市场。②差异化领先战略。低成本战略在行业白热化价格战时实施起来非常困难。因此，价格低廉只是获得竞争优势的一个方面，中小企业还必须以独特产品的优势领先于其他竞争对手。中小企业在无法扩大与其他企业的成本差距的情况下，差异化战略要求这些企业生产的产品比竞争生产的产品更优质、服务更周到，从产品的整体概念下手，加强核心产品、形式产品、潜在产品等的开发，树立自己的特色。宝洁公司的差异化战略在同行业中一直是佼佼者，其旗下的产品仅洗发水系列就多达十几种，其中海飞丝、飘柔、潘婷更是在各自功能的市场占据了很大的市场份额。③目标集聚战略。目标集聚战略有两种形式：成本领先目标集聚战略和差异领先目标集聚战略，分为为寻求在目标市场上的成本优势和追求目标市场上的差异优势。要是成本优势和差异优势这两种优势都被企业所拥有，差异领先会带来价格溢价，而成本领先意味着成本的降低，因此，回报将是巨额的。长期拥有全面的成本优势和差异优势在各种市场条件下是很不现实的。因此，就需要中小企业按照目标聚集战略在某一目标市场取得长期竞争优势。
我国的中小企业要结合自身的实力情况，选择合适自身的成本管理的战略。
4 战略成本管理的实施与控制
中小企业内部资源和外部环境的不断变化就要求企业在实施战略成本管理时，不断就行纠偏行为，保证战略的实现。战略控制主要包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，在这些条件的基础上将企业成本动因进行控制。通过以价值链活动为重点的成本动因控制，企业才有可能真正意义上的控制出成本，进而便于战略成本管理目标实现。战略控制的基本方式有前期控制、中期控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。
5 战略成本管理方案实施的保障措施
5.1 树立正确的成本效益观 成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。中小企业的领导不能再将成本管理简单地等同于降低成本，投资越少越好，而应该将企业的成本管理应与企业的整体经济效益相联系。同时关注产品生产成本和取得的经济效益，从这两个角度对比分析和评价企业成本支出，尽最大努力在取得同一目标下而投入的成本最少，意即获得尽可能多的经济效益。
5.2 提高员工成本管理的积极性和职业技能 首先，在“以人为本”的知识经济时代，员工是企业最大的资本和财富，不仅是企业的主体，也是成本管理的主体，更是决定成本的关键因素。因此企业要充分调动员工的智力因素，培养和发挥员工的主观能动性，激发员工的主人翁意识，使成本管理的思想贯彻到每个员工的实际行动。
其次，企业应不惜高薪加大对成本管理专业人才的引进力度和现有员工的专业技能培训，提高他们的成本管理水平与专业技能。同时也要重视对其职业道德方面的培训，培养员工的忠诚度。
5.3 引进现代化的成本管理信息系统 战略成本管理以企业战略为核心，在企业成本的源头上对其驱动因素进行识别，运用所获取的成本信息对整条价值链进行成本分析，在企业整个战略实施过程中，不断地更新其对战略管理提供的战略性成本信息，便于形成和维持企业核心竞争力。所以，战略成本管理对准确处理数据和信息的要求非常高。目前，计算机网络技术为中小企业建立高效成本管理信息系统提供可能。通过建立现代成本管理信息系统主要由两方面的作用：①管理信息系统的信息处理量大、运算速度快等特点，可以实现成本信息的批处理和实时处理，提高成本管理人员的处理效率；②成本管理信息系统可以储存、对比分析竞争对手和市场信息，保证中小企业及时、全面、准确把握所在市场的变化情况，在该类市场占得先机，建立竞争优势。
参考文献：
[1]何军辉.战略成本管理在我国的应用研究[D].大连理工大学硕士学位论文，2002.
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[3]杨淑娥.战略成本管理在我国企业应用的可行性分析[J].商场现代化，2005.
作者简介：
郭淑华（1972-），女，山东东营人，讲师，财务管理、会计及税法。
中小企业质量管理论文范文第2篇
【摘 要】ISO9000族标准是世界通用的质量管理和质量保证标准,是全世界质量科学和技术的精华,也是现代管理思想和经验的总结。ISO9000质量管理体系正在我国各种类型组织得到广泛应用,中小型食品企业也应该建立质量管理体系,提高自身质量管理水平。
【关键词】质量管理 中小型食品企业
【中途分类号】C931.2
1 前言
改革开放多年来,市场经济体制日趋成熟,消费者更加理性,企业之间的竞争十分激烈。中小企业要想获得发展,在市场上取得成功,唯一的出路是提高产品质量,建立良好的客户信誉,通过建立质量管理体系,提高质量管理水平是达到降低生产成本、提高产品质量的一种非常好的手段。而ISO9000标准正是为企业提供了一种管理模式,其核心就是帮助企业建立一套规范的、行之有效质量管理体系。
1.1 ISO质量管理体系
ISO9000标准是国际标准化组织(ISO)在1994年提出的概念,是指“由ISO/Tc176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的国际标准。 ISO9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力,目的在于增进顾客满意。这个第三方认证不受产销双方经济利益支配,公证、科学,是各国对产品和企业进行质量评价和监督的通行证;作为顾客对供方质量体系审核的依据;企业有满足其订购产品技术要求的能力。
1.2 中小食品企业管理现状
中小企业是相对同行业大企业而言,它占我国企业数的99%以上,是推动我国经济发展不可忽视的重要力量。1999年中国对中小企业的界定将销售收入和资产总额作为主要考察指标:分为特大型、大型、中型、小型四类,其中年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业,年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。
以某饼干、糕点生产企业为例,该企业为一家私营企业,成立于2006年初,从专门生产饼干开始,车间面积不足300m2,员工100人,发展到目前饼干、糕点等二十多个个品种的产品,年产值达500多万,车间面积1000m2,员工100多人的企业。虽然企业规模扩大了,但管理水平始终未发生过改变,仍沿袭已前的老习惯,厂长负责采购、销售和生产。目前,多数中小型食品加工企业仍然如上述饼干、糕点生产企业,生产员工文化程度低;企业职能部门设置不全;生产、销售、采购几乎均由厂长一把抓;无质量管理部门,未严格执行出厂检验要求。
2 中小食品企业管理现状分析
(1)企业管理不健全
部分中小企业的基础性管理工作并没有做好,一般来说,缺乏管理人才和管理制度,往往凭个人喜好办事,尤其是家族式中小企业,人治色彩比较重,企业老板及一些管理者往往凭自己的感觉处理事情。
(2)生产管理工作薄弱
生产管理缺乏管理方法,生产操作、生产过程得不到有效控制, “脏、乱、差”现象处处可见,凭管理人员和工人的经验生产,甚至导致生产交货期无法达到。
(3)质量管理方法落后,质量管理体系未能建立或有效运行。一味地进行事后控制,质量管理体系无人负责。
(4)财务管理不健全
财务管理方法较为落后。中小企业具有灵活的经营机制,因而财务管理的方法也是灵活多样,但中小企业很难吸引并留住所需要的人才,因此财务管理人才缺乏。资金短缺,筹资能力差。成本费用管理水平低。
(5)研究能力差
我国中小企业普遍存在着轻视研发管理的观念,而没有从营造适合企业研发的环境去考虑;有的研发的技术和专利成果丰富,但是又没有得到良好的保护和发展等等各方面的问题。
3 中小食品企业质量管理的主要问题
通过对研究标的进行分析,我们认为中小食品企业质量管理主要存在以下问题:
3.1 质量目标不明确
上述企业质量目标是这样的:为消费者生产满意的产品。未对质量目标进行量化,导致企业员工对如何实现质量目标不知该怎样做。
3.2 产品出厂检验不到位
该企业生产的饼干及糕点出厂检验指标有水分、菌落总数、大肠菌群等,由于没有专门的质量检验部门,提供给客户的出厂检验报告只有外观,净含量和水分。没有对出厂要求检验的指标进行检验,而且也未按标准的规定逐批检验。
3.3 流程不畅,车间管理混乱
生产计划与执行一直是由厂长直接安排,企业发展初期由于产量小体现出快速灵活的生产优势,但随着企业的规模扩大,厂长一个人还要兼顾采购、销售等,根本没有精力顾及生产安排, 兼之未对生产各人过程进行识别,随意性很强,必然会导致车间管理混乱。
3.4 组织机构不健全,缺乏必要的规章制度
由于企业一直沿袭成立初期的管理原则,一直未分别设立相应的职能部门。因此即使设立了一些规章制度,也由于没有执行部门而形同虚设,同时因为没有对相应的职责权限进行规定,导致一些规章制度无法进行落实。
4 中小食品企业管理体系的建立
4.1 策划
4.1.1 质量方针和质量目标的策划
质量方针的定义是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量目标是质量方针具体的量化目标。根据讨论及结合实际将该糕点、饼点厂的质量方针定为:质量第一、用户至上、科学管理、不断创新。质量目标定为:产品一次性交验合格率达95%,顾客投诉处理率达100%,采购原材料合格率100%,产品出厂检验率100%,顾客满意程度≥95%。
4.1.2 职责、权限和沟通
参照质量管理的过程方法,对该企业进行了组织机构的策划并规定了各部门的职责、权限以及如何进行沟通的方式:厂长下设管理者代表(副厂长)、办公室,财务科,质量负责人管辖:生产科、质管科、供销科,通过例会、电话等各种方式进行沟通。
4.1.3 管理评审
对管理评审的时间间隔、评审输入、评审输出等进行策划,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。评审应包括评价改进的机会和质量管理体系变更的需求,包括质量方针和质量目标变更的需求。
4.1.4 产品实现过程的策划
为使过程满足要求, 组织应策划和开发产品实现所需的过程。产品实现的策划应与质量管理体系其他过程的要求相一致。
①确定产品的质量目标和要求;
根据国家及行业标准确定了所生产的产品的质量要求,并制定了相关过程如半成品的质量要求,确定出厂质量目标。
②确定针对产品确定过程、文件和资源的需求;
③确定产品所耍求的验证、确认、监视、测量、检验和试验活动,以及产品接收准则;
④确定为实现过程及其产品满足要求提供证据所需的记录
4.1.5 支持过程的策划
针对采购、销售、服务等支持过程同样进行了策划,确定质量目标和要求,确定接收准则等。
4.1.6策划结果
整个策划的结果最终形成文件,恰当地描述了该企业建立的质量管理体系,并为该体系的的运行提供指导。
质量管理体系文件的内容主要包括:
①质量手册
②程序文件
③作业文件
④记录
4.2 质量管理体系的实施和运行
4.2.1 质量管理体系培训
培训为企业输出的是符合要求的人才,中小企业在逐渐认识到优秀人才的重要性。质量管理体系的实施和运行也离不开符合要求的人员,因此必须对企业的员工进行质量管理体系知识培训,使每个人都掌握工作必须的理论和实务知识。
4.2.2 采购过程的实施和运行
对于食品生产企业来说,原材料的好坏关系到是否能够生产出合格的成品,因此,企业应根据质量管理策划的支持过程要求进行严格把控,做好采购工作。
4.2.3 生产过程的实施和运行
生产过程是企业的增值过程,要想获得好的效益,必须重视生产过程的控制。
①对影响产品质量的各个因素进行控制。
②明确生产过程实施和运行的各方职责。
③注意供方管理,定期评价供货业绩。
④加强车间管理,严格按照作业指导书进行生产,严禁违反工艺要求。
⑤注重设备管理,定期检修,按时清洗消毒。
⑥尤其加强卫生管理,注意人员、器具卫生,严格按照要求进行日常卫生管理和清洗消毒作业,人员定期体检。
4.2.4 检验过程的实施和运行
该企业的检验过程包括:出厂检验、原辅材料进货检验、过程检验以及委外检验。
①建立专职部门负责检验工作,并有专职人员展开工作,明确相关责任并制定检验流程。
②制订各种类型检验的方法及验收准则并确保可操作性。
③按照相关要求做到生产一批、检验一批。
④原辅材料按照进货验收操作规程进行检验,半成品、在制品按照过程检验操作规程进行检验,成品检验按照成品检验操作规程进行检验。
4.3 测量、分析和改进
企业为了证实产品要求的符合性、确保质量管理体系的符合性、持续改进质量管理体系的有效性,应该策划并实施测量、分析和改进过程。
测量、分析和改进包括:监视和测量、不合格品控制、数据分析、改进。
4.3.1 监视和测量
监视和测量的手段包括:顾客满意、内部审核、过程的监视和测量、产品的监视和测量:
①顾客满意
通过顾客满意度调查、用户意见等进行测量。
②内部审核
通过审核策划的安排,按内部审核程序及规定的时间进行内部审核
a)制订审核大纲。
b)确定审核范围。
c)编制审核计划。
d)开展审核活动。
e)采取跟踪措施。
③过程的监视和测量
根据所区分的不同过程及确定的各个过程的质量目标及要求或是验收准则的要求等进行监视和测量。
④产品的监视和测量
按照确定的产品检验过程进行监视和测量。
4.4 不合格品的控制
对于不合格品的控制,企业应制定不合格品控制程序,对于已出现的不合格控制和处置的职责和权限进行规定,对出现的不合格按照程序要求进行处置。
4.5 数据分析
对各种监视和测量的结果进行分析,如:顾客满意度、产品合格情况等,以证实质量管理体系的有效性和适宜性。
4.6 改进
企业可以利用应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正措施和预防措施以及管理评审,持续改进质量管理体系的有效性o多个角度寻找薄弱环节,进行纠正、预防并制定纠正措施及预防,使质量管理体系保持有效运行。
参考文献
[1] GB/T 19001-2008《质量管理体系 要求》.
[2] GB/T 1900-2008《质量管理体系 基础和术语》.
[3] 国家质检总局产品质量监督司.食品质量安全市场准入审查通则(2006版).北京:中国标准出版社,2006.
[4] 甘华明主编.质量经理工作手册.北京.中国国际广播出版社,2000.
中小企业质量管理论文范文第3篇
摘 要：存货管理是中小企业内部控制的重要环节。存货管理的质量直接影响了中小企业资金的使用效率。做好存货管理，可以有效保证企业经营的顺畅，有效提高资金使用率，使企业在发展过程中获得成本优势。本文从存货的概念入手，提出了中小企业存货管理存在的问题，对中小企业存货管理存在的问题提出了相应的解决对策。
关键词：中小企业 存货 存货管理 对策
一、存货的概念
存货是指企业在一定的生产经营范围内用来出售的产成品或商品和还在生产环节中的在产品，或者该企业在生产或提供劳务的环节所需消耗的材料、物料等。在存货核算中，该存货的经济利益將会流入企业且存货成本能够可靠计量，才能进行存货确认。存货是属于流动资产范围，存货占流动资产比率较大。
二、中小企业存货管理存在的问题
1.内控制度不健全，岗位责权不明晰。中小企业由于企业员工有限，造成企业管理岗位设置的不合理，内部控制机制不完整，在不同部门、岗位间有一人多岗现象，各岗位职责分工没有起到相互监督控制的要求，使得该岗位存货的采购和销售权限过大，容易造成管理人员利用公职之便，出现行贿受贿或者拿回扣等现象。
2.存货储量不合理，资金占用量过大。通常来说，中小企业存货占流动资产的比重为35%—45%，也可因行业的不同而有所不同。但有的企业不重视企业库存率，造成了流动资金的浪费，进一步影响了企业的正常生产活动。
3.存货管理不规范，造成账实不符，信息失真。企业的长期发展需要严格实施存货管理制度，但有的企业存货管理存在诸多不规范之处，如销售业务不进行账务记录、不根据事实业务核算库存产成品、不按事实收回货款进行账务处理等，以至于使该公司会计核算不准确，成本核算数据不真实，所披露的会计信息不真实。
4.企业外部资源利用少，忽视供应链管理。随着市场经济全球化发展和电子商务的普及，企业集团和供应链之间的竞争替代了单一的企业间竞争，在新的经济大环境下，企业需要重视整体供应链中的的生产销售活动。才有可能获得竞争的主动权。但目前情况却是，供应链中的制造商、供应商、经销商各自为政，企业外部资源利用少，企业与供应商之间很少形成战略合作伙伴关系。这种现状就使得行业间的制造商、供应商、经销商单独管理本企业的存货，造成产品供求关系和总体存货量无法被各方及时了解使得该行业的存货成本不断增加。
三、加强中小企业存货管理的对策
1.完善内部控制的内部牵制制度，加强内部激励机制。建立存货业务的岗位责任制。制定清晰的部门岗位职责，分离不相容岗位，进行有效的内部监督控制。如验收、付款与采购；采购执行与审批等。要严格对授权审批进行控制，业务审批人员必须对业务授权的相关环节进行严格实行和控制。配合使用内部激励机制。对企业存货管理的成本控制和存货管理等相关工作中有突出贡献的员工进行嘉奖，对于徇私舞弊者要严厉惩罚，严重者交由司法机关处理，以增加徇私舞弊机会成本。
2.运用科学的存货管理方法，降低存货储量，加速资金周转。企业需要应用有效的存货管理方法——ABC控制法。企业在存货的日常管理制度中，需要按照存货的相关重要性进行判定，将存货分为ABC三种类型。该方法可以合理且有效的降低产品存货的库存量，减少不必要的其他支出，且会在一定程度上增加企业资金的利用率。
3.加强企业存货管理制度实施的力度。企业要重点关注存货管理制度的实施情况，及时向企业上级部门报告。在企业采购制度的落实工作上，相关部门要重点审查是否有未经上级主管人员批准的采购方案、计划、订单、合同等。在企业材料库存管理制度的落实工作上，相关部门应进行原材料验收入库的手续、严格按照存货分类进行管理。在存货管理相关制度的严格实施方面，企业应该严格检查存货有没有库存积压、产品无故流失的现象。
4.强化供应链管理，加强企业与企业之间的交流与合作。供应链管理可以使企业降低采购成本，使供应商能够及时掌握存货信息， 使得企业可以减少存货成本、信息支出和交易支出，从而减少存货的存储费用。中小企业供应链管理的重点是供应链各环节企业间的合作与交流，使其在订购、生产、销售、竞争方案等方面加强协调与调动。同时，各中小企业可以建立供应链合作关系，使供应商和生产商可以及时了解存货信息，共同分享所带来的信息、风险、利益。
参考文献：
[1]罗桂洁.中小企业存货管理存在的问题[J]. 合作经济与科技. 2015（04）.
[2]许峰.改善存货管理 提高企业效益——中小企业存货管理存在的问题与对策[J]. 中国高新技术企业. 2011（04）.
[3]刘洋，乔瑞中.中小企业存货管理存在的问题及对策研究[J]. 中外企业家. 2015（08）.
[4]国燕萍.浅议中小企业存货管理问题与对策[J]. 经济研究导刊. 2014（23）.
[5]陆春芬.中小企业存货管理浅议[J]. 合作经济与科技. 2015（17）.
[6]王李莹.浅析中小企业存货管理[J]. 企业改革与管理. 2014（23）.
作者简介：戴鹏（1995—），男，湖南湘潭人，研究方向：金融。
中小企业质量管理论文范文第4篇
摘要：目前中小企业可选择的融资方式很多，但是中小企业任然面临融资难的问题。本文通过对票据融资、银行贷款、一般企业债券等中小企业融资方式的对比分析，探究各类企业融资的特点，为中小企业的融资提供一定的指导意见。
关键词：中小企业;融资
一、引言
中小企业在国民经济中有着很重要的地位，不同的国家根据自身的经济条件，会对中小企业的界定进行调整。中国对中小企业最新的界定是出工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》。其中共划分为十六个行业，包括农、林、牧、涵业、工业、建筑业、批发业等，并分别对其营业收入和从业人员进行了相关规定。如农、林、牧、渔业，营业收入20000万元以下的为中小微型企业。工业从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下为中小微型企业。建筑业营业收入80000万元以下或资产总额80000万元以下的为中小微型企业。
中小企业提供超过60%的GDP，50%以上的税收、80%以上的就业，对我国经济做出了很大的贡献，但是它从银行贷款获得的资金不到银行贷款总量的20%，从债务市场上获得的债务融资只占总量的0.02%，这与它在我国经济中的重要地位是相悖的。中小企业融资难是很多因素决定的，其中从企业自身来说主要阻碍其融资的因素是自身规模小、信用低等。从银行方面来说主要是审批制度不完善、缺乏为中小企业量身定做的融资产品等。因此中小企业的融资渠道受到了很大的限制。大多数中小企业在融资的过程中出于自身的限制很难通过发行股票和债券获得直接融资，因此转向间接融资，其中主要是向银行申请贷款。但是，由于银行贷款审批比较严格，很多中小企业难以满足银行的要求，而且银行一般面向大中型企业，小型的企业很难获得贷款，因此阻碍了中小企业的发展。
二、融资方式简述
融资方式包括内源融资和外源融资两大部分。内源融资是指公司经营活动结果产生的资金，即公司内部融通的资金，它主要由留存收益和折旧构成。是指企业不断将自己的储蓄转化为投资的过程。内源融资具有自主性、融资成本低、不会稀释原有股东的每股收益和控制权、使股东在税收上获得好处等优点。但是内源融资受公司盈利能力及积累的影响，规模较小，很难满足企业发展的需要。
外源融资是指将外部的经济主体的储蓄通过市场机制积聚起来，从而形成资本来源。外源融资的途径按照融资过程是否需要中介金融机构的参与分为直接融资和间接融资两种。直接融资是指资金需求方在金融市场上面向公众投资者发行产权证券或融资证券，主要方式有在股票市场上发行股票和在债券市场上发行债券。直接融资的优点在于：资金供求双方联系紧密，有利于资金快速合理配置和使用效率提高、筹资成本低，手续简单。缺点在于：直接融资适用的融资工具流动性较弱，变现能力差、直接融资由于没有实力雄厚的中介机构参与，风险出债权人独自承担，风险较大，难以控制、直接融资的资金需求方难以从多方筹得资金，资金供给主体有限。间接融资是指是指将暂时闲置的货币资金通过存款的形式，或者购买银行、信托、保险等金融机构发行的有价证券，将其暂时闲置的资金先行提供给金融中介机构，然后再由金融机构以贷款、贴现等形式，或通过购买需要资金的单位发行的有价证券，把资金提供给资金需求单位使用，从而实现资金融通的过程。间接融资的优点在于：金融机构融资渠道丰富，可以从社会各渠道筹集资金，形成数额巨大的资金供给、间接融资的风险可以由金融中介机构承担，转移了债权人的风险、融资工具多样化，且债券可以快速变现，流动性强。间接融资的缺点在于：融资手续繁琐、制断了资金需求方与资金供给方的直接联系，在一定程度上减少了投资者对投资对象经营状况的关注和筹资者在资金使用方面的压力和约束。
三、融资方式比较
目前中小企业可选择的融资方式很多，主要有：银行贷款、一般企业债券、商业信用、集合票据、短期融资券等。
银行贷款其发行人为单个中小企业，发行条件根据地方和行业不同要求也不一样，总体要求比较高，发行期限以短期借款为主，发行难度很高;从融资效率来看其融资时间长，需要严格的审核，但是它的融资规模没有限制，投资者一般为商业银行，发行费用较高，从担保条件来看一般都要提供担保且没有流动性。
一般企业债券其发行人为单个中小企业，发行条件为股份有限公司净资产不低于3000万元，有限责任公司和其他类型企业的净资产不得低于6000万元，发行期限5年以上，发行难度较高;从融资效率来看其融资时间长，要证监会、发改委等的审核，但是它的融资规模没有严格限制，投资者一般为机构投资者、个人高，发行费用较高，从担保条件来看有担保或无担保都可申请，具有较低的流动性。
票据融资其发行人为多个中小企业，发行条件要求企业近续经营三年，且近三年均盈利，近两年利润增长在8%以上，净资产在5000万以上，发行期限一般1-3年，发行门槛相对较低;从融资效率来看其总体融资效率比较高，但是它的融资规模单支集合票据募集资金不超过10亿元，单一企业募集资金不超过2亿元，单个企业发行额度不超过净资产的40%，投资者一般为机构投资者，发行费用较低，从担保条件来看一般统一信用增级，由担保公司或机构进行担保且具有较高的流动性。
四、结论
中小企业融资难的问题主要是由于银行贷款等其他的融资方式对于中小企业要求太高，中小企业由于自身因素的限制很难达到这种严格的要求。目前的普通贷款方式满足不了大多数中小企业发展的需要，有很多中小企业通过民间借贷来融资，但是融资成本非常高，不利于中小企業的发展。
参考文献：
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[4] 刘兢轶，杨梅，郭净.供应链金融能缓解科技型中小企业融资约束吗？——基于中小板上市公司的经验数据[J].会计之友.
（作者单位：山东理工大学）
中小企业质量管理论文范文第5篇
摘 要：文章主要简单的介绍了中小企业预算管理的必要性，并对中小企业的预算管理现状进行了描述分析，总结了其不足之處，根据这些分析，提出了一些科学合理的改进措施，以供参考。
关键词：中小企业；预算管理；改进措施
一、预算管理对中小企业的深远影响
基于战略目标，全面预测企业未来一段时间内的经营活动以及相对应的财务结果，对该企业的所有财务项目以及非财务资源进行科学合理的筹划，并在执行财务工作的同时进行监督，根据结果给出客观有效的评价和反馈，这样才能更加及时有效地对经营活动进行指导和调整，才能保证最大程度地实现企业额战略目标。
随着市场经济体制的建立和完善，特别是近几年来，我国中小企业飞速发展，已经成为我国国民经济的支柱，在国民经济发展中起着不可忽视的重要作用，并且在调整经济结构、扩大社会就业、发展地方经济、增加财政收入等方面发挥着重要的作用。但是，由于中小企业在资金、经营规模以及管理制度等方面的问题，使得企业的经营决策的科学化受到限制。
我国中小型企业要向前发展以求得生存，就必须正视预算管理对企业发展的作用，按照企业的资金预算进行事前控制，注重企业内外部的综合协调，注重将投资者的战略决策和经营者的管理理念相结合。
二、我国目前中小企业预算管理的现状
1.认识不到预算管理的重要性，多数企业很少、甚至没有进行预算管理
“全面预算管理”是现代企业不可或缺的重要管理模式，涉及企业财务、生产、销售、人力资源等各部门和各个方面，环环相扣，密不可分。它实际包含的不只是跟钱有关的财务预算，更是现代企业管理的重要方法，很多大型或成熟的企业都在使用这种管理模式，以确保企业内部所有工作、所有资源都围绕一根主线来运行，做到达成目标万无一失。但在我国的中小企业中，很多的领导者对于预算管理概念并没有一个全面的认识，仅仅把预算管理当成一个财务需要制定的计划，并未对预算做统筹的安排和实施，预算仅仅是一个预算，是一个计划，与生产经营相脱节。事实上，预算是企业的一项重要管理工具，它不仅可以用来监控企业经营目标的实施进度，更有助于企业控制支出，预测企业的现金流量及利润。
目前，我国还有很多企业根本无预算，不做规划，不确定目标，做成什么样就什么样。
2.缺乏科学编制，处于无方法论状态
预算编制是中小企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。预算编制的方法很多，常用的有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等，每种预算编制方法都有各自的优缺点，适应不同的情况。而我国多数中小企业在编制预算时，没有考虑企业的自身性质及经营现状，更没有综合的运用这些编制方法，只是以历史数据为基础进行相对应的简单的做加量或减量。这样编制的预算不可避免的受前期既成事实的影响，缺乏必要的客观性和对市场的应变能力，使预算指标不仅失去作为控制经营和业绩考核依据的重要意义，有时甚至会起到反作用。
3.预算执行不力，缺乏科学的考核机制
“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。加强企业预算管理执行力度，能够有助于提升企业的综合实力，使企业更加适合激烈的市场竞争。当前，企业预算管理在执行中存在的主要问题，一是预算管理的执行力不强，流于形式。很多中小企业没有一套完整的、有效的组织体系支持及跟踪预算管理的实施。随着市场环境等因素的变化，使得预算指标跟实际相差很大，但预算管理企业却未能及时做出调整，修正预算控制指标，使预算控制指标脱离实际，变成空洞的数字；二是欠缺有效的考核制度。考核，不仅可以激励员工，提高员工的工作效率，而且可以提升员工的队伍建设。但目前很多中小企业，没有建立有效的考核制度，有些企业即使有考核制度，也只是走走形式，对预算执行未能形成有效的约束力。考核制度的欠缺或考评和激励的不到位，将会使预算管理失去权威性和严肃性，严重影响各相关部门和员工对执行预算的积极性。
三、中小企业预算管理的改进措施
1.建立预算管理组织，提高员工预算意识
建立和完善相应的全面预算管理组织机构，是确保预算管理工作有效开展的前提。全面预算管理的组织体系主要由三部分构成：预算决策机构，预算工作机构及预算执行机构。
全面预算决策机构是组织领导企业全面预算管理的最高权力机构，在全面预算管理体系中居于核心地位。中小企业可以根据本企业规模的大小来设立，一般有股东会、董事会、预算管理委员会和企业经理层组成，对企业预算管理的重大事项作出决定。
预算管理工作机构具体负责全面预算的编制、审核、调整、分析等工作。除了财务人员外，还应有人力资源、生产、销售、研发等业务部人员参加，也就是我们所说的全员参与。
全员参与是预算管理得以实现的一个重要环节。何为全员参与？全员参与就是要每个员工的工作内容和计划都应该围绕企业策略、计划和预算来进行，都要直接或间接的参与预算管理过程。全员参与，首先，要加强对企业员工预算知识的培训，提高员工预算意识。从编制入手，动员员工积极参与预算的制定，并逐步使他们重视，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。因全面预算管理涉及的内容和人员很多，企业应创建一个统一的平台，分散业务数据准确提取、整合，特别是建立对接经营指标和财务指标。通过及时的信息反馈，使企业及时了解本单位的预算执行情况，发现问题并及时解决，同时，也使员工能及时的、多方面的感受到个人对整个企业预算的影响，加强对预算的认知确保预算的顺利执行。
预算执行机构由企业内部各直属部门组成，主要负责预算管理部门下达的各项跟预算有关的工作。
2.改进预算编制方法，提高预算编制的可靠性、科学性
预算编制是实施预算管理的首要环节。中小企业在实施预算管理之前，应该根据企业的实际状况，选择合理的预算编制方式和预算编制方法。
从形成上看，预算的编制方式主要有权威式预算和参与式预算，但在企业实际操作中，更理想的预算方式则是综合了这两种预算方式的优缺点，即“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合式预算。
预算编制方法根据业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算和弹性预算；根据出发点的特征不同，可分为增量预算和零基预算；根据预算期的时间特征不同，又可分为定期预算和滚动预算两大类。这些编制方法各有不同的优缺点，比如增量预算和零基预算：
增量预算，是以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，调整上一年度预算中的各个项目。增量预算方法比较简单，省时省力，但它是以过去的水平为基础，预算数额会受到基期不合理因素的影响，可能使原来不合理的费用继续开支，而得不到控制，导致预算的不合理，不利于调动各部门达到预算目标的积极性。
零基预算，又称零底预算，是指在编制预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要，研究分析各项预算费用项目和数额的合理性，进行综合平衡，从而确定预算费用。零基预算有助于调动各部门降低费用的积极性，但由于对预算合理性的审查需要耗费大量的时间、人力和费用，因此零基预算的工作量较大，编制预算需要较长的时间。
所以，中小企业要提高预算编制的科学性，必须根据企业自身经济业务特点、生产经营周期和管理需要原则，多起点、多方位考虑，对不同项目采用不同预算编制方法或综合运用预算编制方法来解决问題。
3.加强预算执行力度，实行预算动态跟踪管理
预算执行是把预算计划变成行动的一种方式，是预算管理的核心内容。为确保预算的顺利执行，企业必须采取一系列有效手段，比如预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等，确保预算顺利、有效的执行。
（1）预算控制是指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动。预算指标一经下达，企业应将指标层层分解，责任落实到各预算责任中心；并且通过信息系统展示、会议、报告、调研等多种途径及形式，及时监督、分析预算执行情况，针对预算执行过程中的种种问题，提出对策建议。
（2）预算分析是指在预算执行过程中，企业将预算实际执行的结果与预算目标进行对比，考察预算执行的结果，分析差异产生的原因。
（3）预算调整是指由于企业的内外部环境或经营策略发生重大变化，原有预算已经不再适宜而进行的预算修改。年度预算经批准后，原则上不作调整。但当出现下列事件时，企业预算很可能需要进行调整：①由于国家政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或导致预算与执行结果发生重大偏差；②由于市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；③内部组织结构出现重大调整，导致原预算不适用；④发生企业合并、分立等行为；⑤出现不可抗力事件，导致预算的执行成为不可能；⑥预算管理委员会认为应该调整的其他事项。
（4）预算考核是通过对预算管理各环节工作质量进行检查、考核与评价，制定企业奖惩和激励制度，提高预算管理水平。企业应该根据管理基础、内外部环境变化，以及经营需要来选择合适的考核制度及考核时点，对各预算执行部门和个人进行考核，做到有奖有罚，奖罚分明。预算考核完毕后，预算管理部门应及时对预算考核结果进行整理、归档和发布。通过考核，使各执行单位部分预算目标与企业总体预算目标达到一致，建立利益上的关联，从而保证预算的顺利执行。
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。要想做好企业，必须从全面预算抓起。
参考文献：
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