投资控股公司财务控制论文范文第1篇
[摘 要]燃气公司是国有公司，主要从事产权经营与管理活动，但其以持有其他公司一定比例的股份为基础。燃气公司作为一种新的企业组织形式来管理和经营国有资产，是在不断深化社会主义市场经济体制改革过程中建立起来的。燃气公司与一般企业、公司相比，具有其独特性，重点表现在以下几方面：一是燃气公司运作与管理的国有资产数量大；二是燃气公司的组织结构多层化，产业多元化，经营多角度化；三是燃气公司的经营方式主要采用全资、控股、参股方式。
[关键词]财务管理；预算；管理模式
1013939/jcnkizgsc201520118
1 燃气公司财务管理职能的主要内容
11 预算管理职能
管理和运营国有资产产权是燃气公司的基本职能。因此，必须将加强国有资产预算管理当成财务管理工作的重中之重。预算管理的重点主要包括以下两方面：
一是国有资产投资支出的预算管理。预算管理部门应当根据上年度公司对国有资产投资收益与控股公司所制定发展规划的基础上，做好本年度公司国有资产的投资支出预算。综合分析市场和投资项目的效益，在此基础上，估测出本年度公司增量资产的支出结构与支出规模，同时对存量资产的调整作出预算，制定存量资产的方向与规模。通过对国有资产投资进行预算管理，做到对国有资产存量与增量分类管理，将经营性资产与非经营性资产的比例控制在合理范围，加强对国有资产投资行为的规范，有效且合理地把握生产性资金投入与资本经营性资金投入的比例，确保控股公司产业发展水平与国有资产运营状况相吻合。
二是国有资产收益的预算管理。国有资产收益的预算工作是控股公司财务管理必须做到的。做好国有资产支出预算和投资收益预算的管理，根据国家产业发展政策制定国有资产的投资投向与投资规模，使其与产品结构调整和资源配置优化的要求相一致，确保公司达到资产效益最大化和资本结构最优化。
12 资金调度与筹措职能
燃气公司财务管理应当适应社会主义市场经济发展的需要，确立明确的理财原则，了解新的理财观念并且学习掌握新的理财方法。要做到这一要求必须做好对控股公司内部的资金有效融通与发挥控股公司的融资作用。要做好控股公司内部资金有效融通的工作，必须加强控股公司内部的资金管理，在降低資金使用成本的同时提高内部资金使用效率。另一方面要注重发挥控股公司的融资作用。充分利用控股公司在市场上信誉好、实力强、具有较强融资能力的作用，积极筹措融通资金，为控股公司发展创造良好的资金条件。要将主要精力放在对各种融资手段、方法的研究上，充分利用资本市场，以资产效益最大化和资本结构最优化为目标，专注于控股公司筹资、投资等决策的管理，力求以最低成本获得最大效益。
13 控制职能
燃气公司的运作资产规模比一般企业大，且主要是采用投资控股、参股等方式对资产进行经营运作。因此，其控制职能就显得特别重要。燃气公司其控制职能主要做到以下四点：及时了解资产投入公司的财务信息、掌握投资控股和参股公司的经营状况、有效控制国有资产的投资方向、规模及收益等、对控股公司财务必要时监控。此外，正确处理好经营风险与财务风险的关系对国有控股公司财务管理有着重要影响。应当做好事前控制与规划，及时掌握资本市场信息，充分利用现代企业的财务手段加强内部控制，及时调整和控制资本结构，确保国有资本的结构与市场和国家产业政策相吻合，防止国有资产流失。
14 政策研究职能
燃气公司与政府间的行政隶属性和企业对政府的依附性随着现代企业制度的不断完善正逐步消失。这一现象使得燃气公司在市场竞争中必须要做到及时掌握市场机会，并不断地研究企业在运行中存在的问题及其解决方案。控股公司经营格局的多元化及组织管理模式的多层化，决定了控股公司必须经常研究外部政策与内部政策，必须从原来单一的执行政策转变为同时研究政策、制订政策与执行政策，不断提高管理水平。控股公司的财务管理，应该努力研究政府的各种宏观经济政策并且充分发挥财务的诊断和预测作用，结合企业自身特点制定出符合企业实际的财务政策，发挥财务参与决策的作用，提高财务管理的整体水平，确保控股公司资本结构最优化和资产效益最大化。
2 燃气公司财务管理模式
21 燃气公司财务管理必须由封闭型管理向开放型管理转变 在参与市场竞争时，燃气公司作为市场主体，必须改变原有的财务管理定位，充分利用市场信息，运用现代化的理财手段参与到资本市场等要素市场的竞争中，发展和壮大国有经济。燃气公司财务管理向开放型转变是国有控股公司优化资本结构，合理配置资源的保证。
22 燃气公司财务管理必须从行政管理向以资产为纽带的管理转变
燃气公司作为国有资产产权的运营主体在授权经营燃气的同时还肩负着国有资产保值增值的责任。为更好地做到国有资产保值增值，依照《公司法》的相关法律规定，建立了全资、控股和参股的子公司。这就要求燃气公司改变原来行政式的财务管理方式，依照资产渗透程度的不同，对各子公司采取相应的管理方式，规范母子公司的运作管理。
23 燃气公司财务管理必须从静态管理向动态管理转变
“国有资产流到哪里，财务管理就管到哪里”是对燃气公司财务管理的基本要求。为此，燃气公司必须建立一级对一级负责的动态跟踪管理体系及必要的动态管理办法。同时，要注重对市场的分析，从动态变化的角度去把握控股公司财务管理的重点。
3 建立燃气公司财务管理模式的必备条件
31 完善燃气公司财务管理的内部条件
（1）转变观念，树立以市场为中心的理财思想。控股公司财务管理人员要做到核算管理与转变理财观念两者并行，时刻根据市场的变化转变理财观念、调整公司的理财方针和策略，为公司的发展创造良好的资源条件。
（2）提高素质，革新手段。控股公司的结构复杂且资产规模较大，其通常采用控股、参股方式经营运作，在公司的发展过程中，控股公司对公司的财务管理职能和管理模式提出了更高的要求，这就必然要求财务管理人员具有较强的市场分析、科学预测以及研究政策的能力，同时要掌握各种新的金融工具和先进的理财手段，在复杂、激烈的市场竞争中为控股公司规避风险、发展壮大创造条件。因此，加快财务管理人才培养成为控股公司健康、快速发展的基础。
32 完善燃气公司财务管理的外部条件
①进一步发展和完善要素市场，为燃气公司财务管理提供更大的理财空间。②抓紧研究和制定适应燃气公司运作的法律和规则，确保燃气公司的合法经营和运作。③进一步加快政府职能的转变与规范公司的改制，使燃气公司成为真正的市场主体，为燃气公司管理体系的完善创造配套的体制环境。
参考文献：
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[2]熊季霞等试论科学发展观指导下的医药产业结构调整[J].南京中医院大学学报，2005（4）.
投资控股公司财务控制论文范文第2篇
[摘要] 投资公司对所投资企业的管理与控制始终是公司管理的难题之一,再加上当前我国相关的法律、法规还不够健全，这些都增加了投资公司进行科学有效管理的难度。投资公司管理和控制问题的核心是对子公司的财务管理，是对人的管理和对制度的设计。本文通过对国外成功投资公司的管理经验的分析和研究，探索出一套较为有效的管理方法和手段，并形成了较为完善的管理制度。
[关键词] 投资公司 管理制度 财务管理
投资公司通过占有其他企业一定份额的股权，以股东身份参股、控股所投项目企业，并依法进行产权管理，开展资本经营，谋求股东利益最大化，其中对所投项目企业的财务管理是投资公司财务管理的重中之重。投资公司财务管理包括两方面含义，即风险投资机构本身及对所投项目企业进行财务管理。其中对所投项目企业的财务管理是管理的核心。
由于投资公司和所投项目企业有各自平等、独立的法人地位，投资公司对被投资企业的财务制度和财务人员并不具有天然的管理权限，但对财务制度和财务人员的管理对一个企业的财务管理而言又至关重要，这就要求投资公司应该尽可能利用股权地位和各种手段，实现对所投项目企业财务制度和财务人员的控制。这些管理控制方法主要包括以下几个方面：
一、统一财务会计制度
为了及时了解、分析各被投资公司的经营情况，保证投资公司的利益，投资公司应根据所投项目企业的实际情况和经营特点，依据会计法、企业会计准则、企业会计制度等法律法规，直接参与甚至牵头制定统一的财务管理制度和内部会计管理制度，规范所投项目企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，完善对资金、存货、应收账款、固定资产等各项资产的管理制度，提高各被投资企业财务报表的可靠性与可比性。
二、建立财务管理网
投资公司通过建立计算机网络系统，帮助所投项目企业实现财务与业务的协同及远程报表、报账、查账、审计等工作，实现动态会计核算与在线财务管理。系统支持电子单据与电子货币，改变了财务信息的获取与利用方式。将所有被投资企业的财务信息都集中在计算机网络上，形成企业财务数据库，可以随时调用、查询各企业的凭证、賬簿、报表等信息，随时掌握各企业的经营情况，及时发现存在的问题。
投资公司建立企业财务数据库，利用公司的企业财务数据库实现对被投资企业财务状况的动态管理和动态监控。数据库设计的财务功能包括三级财务数据：一是基础财务数据，这是对企业经营状况分析、判断的基础；二是在此之上，系统自动生成的各种比率分析数据，通过对各种比率的分析了解，可以掌握企业的动态财务状况及趋势；三是在一、二级数据的基础上设计的预警系统，如果发现企业的现金保有量不足3个月的消耗等情况，系统会自动预警。通过财务数据库这种规范、标准的动态反映，满足投资公司在管理方面的要求。
三、财务人员管理
与财务制度同等重要的是财务人员的管理，毕竟财务制度最终主要是财务人员在执行。完善的制度都是人制定的，而它的执行与实施效果完全是依赖于人的素质与能力。如果没有高素质的财务管理人员，就无法满足公司对投资企业的财务管理需要。
1.人员选聘
财务人员的素质是保障投资公司利益的关键，所以对财务人员要严格筛选。财务人员应当要求诚实、敬业、有责任心，通过注册会计师考试，有多年的财务工作经验。通过培养成为独当一面的财务管理人员，作为向被投资企业派出的财务经理的后备人选。
2.定期述职制度。
投资公司的外派财务经理通常每天工作在被投资企业，被派出的财务经理应定期向投资公司述职，年度终了应提交正式述职报告，并由所在被投资企业领导和投资公司主管部门签署意见，作为工作考核依据。被派出的财务经理汇报的重要的财务信息应汇编成文件备案保存。
3.财务培训制度。
投资公司的财务管理要求有较高的财务前瞻性和较综合的财务管理能力。随着市场经济体制的不断完善，会计核算和财务管理不断发生变革。为尽快适应这种变化，投资公司财务部门需要根据财务会计制度的变化，定期和不定期地培训财务经理，使财务经理随时更新知识结构，向国际会计准则靠拢，以适应投资公司国际化的步伐。
四、财务管理手段
根据对各被投资企业的控股程度和各企业的实际财务会计管理水平，投资公司实行纵横交叉的网络式管理，可以既保证对投资企业的动态全面了解,又重点掌控一些核心企业。在财务管理具体实践中，分别采用财务经理双任联签制、财务经理单任制、代理记账制等，通过向被投资企业委派财务经理，控制或掌握其财务活动，从而更全面的掌握被投资企业真实的财务状况，杜绝会计作假行为，为投资公司的重大决策提供财务保障，便于投资公司利益最大化目标的实现。
1.财务经理双任联签制
对于具有完善的财务会计体系的公司，采用财务经理双任联签制。财务经理双任联签制是通过向所投项目企业直接委派财务经理来监督或掌握其财务活动。实际工作中投资公司根据投资协议的规定，对被投资企业的各项资金运转由投资公司派驻的财务经理和被投资企业的财务经理实行联签，对企业的经济活动进行动态跟踪管理,确保投资公司的经济利益。派出的财务经理纳入投资公司财务部门人员编制，定期向投资公司述职，并进行统一管理与考核奖罚。
派出财务经理对被投资企业的重大经营决策、财务信息及其他情况享有知情权、检查权、建议权、报告权及评价权。一般不直接干预经营者的经营管理，派出财务经理的职责是产权代表在财务管理方面职责的体现，其职责定位具体有三：一是监督；二是服务；三是沟通。作为投资公司的代表，财务经理的主要作用是监督职能。通过对企业的重大经济活动的监督，确保会计信息的真实性，促进企业内部制度的建立和完善，确保投资者的利益。
2.财务经理单任制
对于新成立的、投资公司在其中占较大股份的大型投资企业，或者对投资公司有较大影响的企业采用财务经理单任制。财务经理单任制即由投资公司派出惟一的财务经理,负责管理投资企业的各项财务活动。优点是控制比较严密，管理风险小，缺点是一个企业一个财务经理，管理成本相对较高。
根据投资协议，投资公司向被投资企业派出财务经理，全面负责被投资企业的财务事务，直接进入被投资企业的管理层。被派出的财务经理独立于被投资企业的机制之外，属于投资公司的编制，接受投资公司的管理和考核。被派出的财务经理应定期向投资公司述职，年度终了应提交正式述职报告，并由所在公司领导和投资公司主管部门签署意见，作为考核依据。
3.代理记账制
对比较小型的投资项目公司，为了降低管理成本，可作为投资公司财务管理的延伸，采取代理记账的方式。
五、审计管理
审计管理也是投资公司对被投资企业进行财务管理的一个重要手段。投资公司在每一个会计年度结束后委托会计事务所对被投资企业的财务报告和经营情况进行专业审计。为了真实反映问题，达到预期效果，在审计之前应先召集中介机构审计人员逐一对被投资企业财务存在的问题和漏洞进行分析，制定审计计划和审计重点，然后再进行目的明确的审计，充分利用外部审计力量，防止走过场的例行审计。
审计结束后，由投资公司根据需要，组织必要的人力资源对会计师事务所的审计结论进行适当的复核，进而通过相应的委托条款，从机制上督促会计师事务所认真履行审计程序、确保审计结论的科学合理。通过审计事务所对被投资公司的财务报表和有关的会计凭证、账簿及所有反映的经济业务进行审计，来掌握被投资公司报表的编织方法和会计处理方法是否有章可循、合理合法，财务状况、经营成果的披露是否真实，有无夸大业绩和资产，隐瞒亏损和债务等情况，以此了解投资公司的资产是否安全和完整。对于审计出的问题，投资公司应及时督促被投资企业进行整改，并把整改结果作为下一阶段投资的依据。
总之，投资公司财务管理涉及的环节较多，需要处理的利益关系复杂，再加上当前我国相关的法律法规还不够健全，这些都增加了投资公司进行科学有效财务管理的难度。需要从事这一行业的人们不断地借鉴国内外成功的经验，根据各被投资企业实际情况，对上述多种形式的管理方法做适当的调整、侧重和选择，使财务管理既比较全面、扎实，又留有缓冲余地，达到松紧有度的管理，实现多方共赢。
参考文献:
[1]R. N. Anthony & V. Govindarajan. Management Control Systems, McCraw-Hill Companies, 1998
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投资控股公司财务控制论文范文第3篇
一 我国集团公司财务控制模式现状及存在问题
1 子公司内部人控制现象严重
集团公司出现于80年代，初期的集团公司是由各级政府通过行政隶属关系捏合在一起的，因此，许多集团公司与政府有着千丝万缕的联系，这与市场作用型的集团公司有所不同。子公司的控制空间很大，集团会把大部分的权利和内部的控制权力交给子公司的控制人员，母公司股权的人格化代表尚未形成，出资者层次的财务控制模式也没有真正形成。第一，集团公司法人治理结构还不够规范。集团公司传统的财务控制模式是不可能在短时间内改变的，因此导致公司运营和日常管理处于尴尬状态，股东权益无法得到保障。第二，公司股权所有人出现管理缺位现象。我国集团公司实际运营过程中，政府及相关国有资产管理部门会向公司派驻产权代表，他们当中大多对公司的实际运营情况和财务状况缺乏了解，只是象征性的参与股东大会、董事会议，没有真正行使公司股权所有人权利及义务。这就直接导致了集团公司的所有权落到了经营者的手上，内部人事控制的现象表现得更为突出，集团公司中挥霍公款、逃避监管、转移集团财产、虚报财务报表以及损害小股东利益等问题屡屡发生。这些问题致使母公司对子公司的财务控制模式乏力。
2 财务控制模式主体权责不清
由于我国早期经济体制改革对当时的财务控制没有足够的重视，导致大部分集团企业内部还延续着这种行政关系上的控制，没有建立起以现代企业制度为基础的财务控制系统。随着我国集团公司的快速发展和与国际集团公司交流的不断加深，财务控制以逐渐成为集团公司日常运营及管理控制的主要内容与手段，其对集团公司的生存和发展的重要影响作用也日渐显现。虽然在近年来的发展和探索中，我国集团公司对财务控制手段有了一些新的创新和尝试，例如对现金流的管理可以通过建立结算中心的方式，成立结算中心或财务公司对集团内部的现金流进行控制，提高资金利用效率；或者从总公司向子公司委派财务专员对子公司的财务控制进行监督和约束。但从总体来说，我国集团公司的内部财务控制情况依然不容乐观，集团公司内部财务控制模式中总公司和子公司财务管理分化现象严重，财务控制效率还很低下。如果集团公司内部财务控制模式主体的权利及责任定位不明确或集团公司内部财务控制模式机制不顺畅，就容易导致集团内部个层级利益关系的混乱，这不但不能增加内部财务控制力度，反而会降低控制效率。
3 集团与子公司利益不统一
我国早期的财务控制体现在子公司与集团之间利益目标相差很大，子公司与集团所要求的利益和目标都相对有偏差，并且在一些集团公司内部，总公司掌握着大部分财务控制监管权利，通过行政控制对财务控制实行高度集中管理，把整个集团公司当作一个具有不同部门的大企业来管理，这样，子公司就缺乏一定的独立财权，无法在集团公司内部行使其独立的法人地位。
如今，缺乏总公司和子公司一体化的集团公司财务控制模式在一定程度上阻碍了集团公司内部资源合理配置及优化组合，致使整个集团内部管理混乱，企业员工缺乏团队精神，资金利用效率低下，更谈不上形成集团资源的规模优势。于是就会产生子公司有意提供虚假会计账目，单独设立帐外帐，转移隐匿公司资产，在进行集团公司财务决策时，以自身子公司的利益为重，损害总公司利益等现象。
二 我国集团公司财务控制模式存在问题成因
1 内部治理结构不健全
目前，公司内部治理结构不健全的问题在我国集团企业中普遍存在。企业治理结构与财务目标密不可分，一方面，财务目标的实现依赖于内部治理结构的完善和运行效率；另一方面，内部治理结构的功能则决定于财务目标的实现程度。如果集团企业内部治理结构存在问题那么财务控制模式也必然存在一定缺陷。建立健全良好的公司治理机制能保证公司财务内部安全、完整，能保证财务控制目标有效、一致的运行，提高决策的科学性和效率，只有当财务控制模式是为了维护所有企业利益人的合法权益时，才能保证其有效的运行。集团财务控制模式的主要是作为出资者母公司具有对子公司控制的独立法人地位，其控制主要通过参与对子公司的治理来实现，因此，子公司是否具有健全的公司内部治理结构就尤为重要。
2 财务控制目标不明确
明确集团公司财务控制目标对财务控制模式中对财务控制成果产生深远的影响。影响财务控制的经济因素有很多，包括股权结构及董事会定位影响、信息部对称的影响、交易成本和所有权成本的影响等。从市场经济发展中可以看出，经济因素对集团公司财务控制具有重要的影响作用，在其影响下的企业控制目标决定了公司的财务控制模式即由谁来实施财务控制，如控制目标不明确对公司存在及发展都会产业影响。
3 子公司缺少监督激励机制
企业集团内部应当实施有力的控制，实现其整体性，建立监督与激励机制。有效的监督能及时发现财务计划执行过程中的偏差；而有效的激励可以激发企业经营者的积极性，培养员工的团队意识。目前，我国许多企业都进行了监督和激励机制，但企业领导利用职权侵吞国有资产，造成国有资产流失的现象时有发生，出现这种现象的原因之一就是我国集团公司中还没有形成一套适合我国国情的有效的监督激励机制。目前我国资本市场不发达，财务控制可利用的外部手段并不多，经理人市场监管不健全，对经理层进行监督不力，因而建立集团内部财务控制机制来实施有效控制显得尤其重要。
三、完善我国集团公司财务控制模式对策
(一)完善母、子公司治理结构
1 强化集团公司总部的法人管理地位，这就需要其自身具有健全的内部治理机制，尤其是作为集团公司财务总控制的核心主体——董事会，总部应对其机构设置、人员安排及相关议事体制的设立上都要实行严格控制。集团总部董事会的机构设置应以集团公司内部管理需要为宗旨。从我国目前情况来看，董事会至少还应当设立专门负责财务预算执行监督管理机构和负责财务内部审计的机构，才能确保预算和内部审计制度的权威性和有效性。
2 加强对公司经营管理者的监督管理，成立监事会，保障监事会和监事能及时获取集团公司运营及财务管理信息。在监事会职责中增加对董事会人员任免权及听取董事会报告权；监事会有权提议召开临时股东大会；能代表集团公司对违法的董事会成员和管理人员提起免职和诉讼。此外，在监事会的人员构成中应当考虑社会化和专业化，即要求有企业管理人员又要求有专门的财务管理人员，同时还应考虑集团公司中的人事渗透制度，从母公司及子公司中进行选取，用以增强母、子公司的协调性和信息沟通的及时有效性。集团公司总部应通过向子公司委派产权代表的手段来实施有效的财务控制，要求子公司也应具有完善的公司内部财务管理结构，形成股东大会、董事会、监事会、经理人之间的制衡，使集团公司总部的产权代表能够充分发挥其应有的作用。
(二)合理制定集团公司内部财务控制目标
当前，世界经济一体化的进程正在加速发展，企业理财活动日益丰富，理财环境日趋复杂，企业面临的生存压力越来越大。因此，企业往往担心因陷入财务困境而危及生存，降低财务风险、保持资产的流动性以及有足够的偿债能力即保证企业生存安全成为实现财务控制目标的前提。而以实现盈利能力的可持续、稳定增长作为财务控制的目标则较好地表达了理财主体的愿望，同时又与上级主管部门或组织部门的考核指标相符。围绕这一目标，企业近期的财务控制目标必然为实现盈利或盈利稳定增长。通过明确集团公司内部财务控制目标使各级集团成员明确应遵循的财务控制方向和企业价值取向。
在集团公司财务控制指标的制定中可以考虑以增加集团公司价值最大化为最终目标，以集团公司资产最优利用为其中介目标。增加集团公司价值最大化的最终目标，即符合集团公司追求企业利益最大化的目标，又能引导成员企业将其注意力集中到为企业创造价值上；这些将有利于激发集团公司内部各经济利益团体的积极性，并体现了集团公司内部各成员企业间的互利性。
(三)将监督与激励有机结合
有力的控制需要监督与激励的有机结合。只有监督激励机制得到健全，才能避免经营者的短期行为，有利于集团公司持续健康发展。集团公司应根据内部运营的具体情况设置内部审计机制，加强集内部监管力度。同时在集团公司内部建立一套根据企业员工特点的完善晋级系统和培训制度，营造能充分实现企业员工自我价值的氛围，大大调动其积极性和创造性。在具体设计这种方案时，可以将支付机制设计为台阶式，即每隔一段时间，对经营者的经营管理业绩进行考评，达到预期目标者，其收入水平即可达到一个更高的层次。而那些经营管理业绩不佳者，则不进阶，或者会放弃不用，或调离岗位。台阶间隔时间可以为2年或者3年，报酬水平也应该拉开差距，使其具有更大的激励作用。
投资控股公司财务控制论文范文第4篇
摘要:内部控制是企业公司治理体系的重要组成部分,由于财务活动的影响因素是十分复杂、多变的,因此,保险公司内部控制很难做到面面俱到。保险公司作为特殊的金融行业之一,需要面对政府监管、各种风险,因此必须重视以财务管理为核心的内部控制体系的建设与实施。
关键词:保险公司;财务管理;内部控制
一、引言
一内部控制的基本含义
内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的,为营运的效率效果、财务报告的可靠性和相关法令的遵循性等目标的达成,提供合理保证的过程。内部控制是一项流程,应根据企业的战略目标和业务改变而进行相应的修改。《中国注册会计师独立审计准则》给出了如下定义:“本准则所称内部控制,是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,防止、发现、纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。内部控制包括控制环境、会计系统和控制程序。
二保险公司内部控制的基本内容
完善的内部控制体系是保险公司保持稳定经营和健康发展的重要保证,也是防范保险业风险的第一道防线和成功实施偿付能力监管的基础。保险公司内部控制要素也包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。但由于保险公司经营业务的特殊性,因此对其主要的经营活动需要实施特殊的控制活动,具体来说,包括承保控制、销售控制、理赔控制、投资控制、资产接触控制、偿付能力控制、会计控制、客户服务控制、再保险和其他风险管理工具控制、信息系统控制等。
二、保险公司以财务管理为核心的内控制度设计与实施的意义
改革开放之初,我国保险市场只有一家公司经营,全部保费收入只有4.6亿元,2005年达到4927亿元,2006年全国保费收入达到564亿元,到2007年,实现保费收入7000多亿元。中国保监会深圳办公室2002年末曾对深圳四家外资保险公司调研后指出,外资保险公司的内控制度,主要特点表现在业务包括承保、理赔管理和财务管理两个方面。据此也可以看出,健全、有效的内部控制体系对于防范保险公司经营风险、提高经营质量、实现经营目标有极大的作用。建立以财务管理为核心的内部控制体系有其可能性,也有其现实意义。
一保险公司内部控制的根本出发点在于实现企业财务目标
保险公司财务学从属于管理学的范畴,它以制度管理为主要特征,从财务制度上解决保险公司管理中的各行为主体的激励与约束不对称问题,协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标。内部财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作,使个别、分散的财务行动整合起来共同追求保险公司的财务目标。所以,将内部财务控制作为保险公司财务管理体系的核心,对决策层出资者和执行层经营者都是可行的。纵观世界各国,许多成功的企业都将内部财务控制看作血液对生命那样重要,将强化内部财务控制作为公司成功的秘密武器。也有些保险公司却由于忽视内部财务控制,造成巨大损失乃至破产。如著名的澳大利亚I保险公司,由于没有严格制定和遵守内部控制制度,在相当长的一段时期内,管理层不顾企业风险评估与集体决策,恶意扩大再保险范围,违反财务制度进行报表粉饰,也没有相应的披露与监管制度,不仅存在的问题没有暴露,反而不停的进行扩张和收购,直到它的资产和未来债务有了如此之大的缺口,因此于200年被政府强制要求清算。
二保险公司内部控制是企业财务监督的重要组成部分
保险公司财务管理的目的是促使保险公司财务战略与计划的实现。要保证保险公司财务战略与计划的实现,就必须对保险公司财务战略与计划的执行过程进行监督和调节。同时,保险公司财务战略与计划是在财务活动开展前做出的,由于财务活动的影响因素十分复杂、多变,因此,保险公司财务战略与计划很难做到天衣无缝,往往存在一些不足之处。而这一切,往往要在财务活动的控制过程中才能发现,要通过对财务活动的控制,才能得到调整。因而,加强保险公司内部财务控制,是保险公司财务战略与计划积极、可靠的重要保证。
另一方面,内部财务控制是实现保险公司财务管理目标的关键环节。财务管理中,如果仅限于确定合理的决策、制定切实可行的财务预算,而对实施预算的行动不加控制,预定的财务目标是难以实现的。从一定意义上说,财务预测、决策和预算是为财务控制指明方向、提供依据和规划措施,而财务控制则是对这些规划加以落实。没有控制,任何预测、决策和预算都是徒劳无益的。
三内部控制是保险公司适应政府监管的基础性工作
2000年月,证监会发布《公开发行证券公司消息披露编报规则》,要求公开发行证券的商业银行、保险公司、证券公司应建立健全内部控制制度,在招股说明书中专设一部分用于说明其内部控制制度的完整性、合理性和有效性。同时要求注册会计师对其内部控制制度及风险管理系统的完整性、合理性和有效性做出说明,提出改进建议,并出具内部控制评价报告。2006年月,中国保险监督管理委员会颁布了《寿险公司内部控制评价办法试行》以下简称《评价办法》。《评价办法》采用公司自我评估与监管部门抽查评价相结合的评价方式,为全面建设内部控制和准确评价内部控制状况提供了完整的框架和有效的评估方法。它被认为是保险机构内部控制监管迈开实质性步伐的标志之一,体现出中国保险监管部门已将关注的重点从内部控制机制建设本身转移到内部控制有效性评价及监管上来。比较而言,财产保险行业的内部控制建设水平则较低。但关于财产保险公司类似的分类监管办法也将在不久出台。
三、 当前我国保险公司建立内部控制的现状浅析
一保险公司对内部控制的认识上存在问题
不少保险公司的管理层与员工对于内部控制的认识尚停留在内部财务控制制度阶段或认为内部财务控制即是财务监督。或者认为内部财务控制就是一堆堆的手册、文件和制度或认为内部财务控制就是内部会计控制等,或者仅仅制定这些制度或措施只是为了应付上市或者监管的要求。这些认识对于内部控制都是很片面的。
二虽然建立了财务集中体系,但仍存在监控上的难度
目前国内多家上市保險公司都实行了省级财务集中的管理模式,目的在于进一步强化省级公司的管理职能,逐步实现省级公司会计核算与财务管理的集中统一处理,加大财务垂直控制力度,减少管理层次,增强公司防范和管控经营风险的能力,提高公司集约化经营管理水平。具体集中的内容有:账务处理及管理、报表、税务、资产、费用、资金、档案、业绩信息管理、收付费等。保险公司财务管理架构是市、省、总三级核算、逐级授权。地市以地市财务中心为依托,下属营销部实行报账制;省、地市财务经理实行委派制。这种架构的缺点是复杂、层级过多。由于管理纵向范围太长,经过层层传递、修饰、“过滤,上级管理者对于下级、下下级的信息真实性难以判断,异常情况也很难有显著的表现。
三保险公司内部控制建设水平参差不齐
目前各保险公司的内部控制水平参差不齐,寿险公司较产险公司整体水平更好,大型保险公司较中小型保险公司更好。虽然比较而言,中国整个寿险行业的内部控制水平高于财产保险行业,但各寿险公司之间的差距仍然明显。大体情况是,大型的寿险公司内部控制建设平均水平要高于中小型寿险公司。一些小型的中资寿险公司在内部控制上则有比较大的差距。小型寿险公司规模较小,在机构设置和人员配备上无法满足其管理的需要,是其内部控制水平较低的原因。
四、建设以财务管理为核心的内控体系措施探讨
一结合保险企业实际设计内部控制体系
建立企业内部控制体系,既要从我国的国情出发,从基础入手,以《会计法》、《保险法》、《保险公司内部控制制度建设指导原则》和其他相关法律制度为依据,以会计核算和会计监督为中心,针对会计工作和经济管理中最为薄弱的环节,研究制定便于操作和监督检查的、与我国经济发展水平相适应的内部控制体系,结合目前的省级集中财务核算体制,企业管理者要注意真实情况与异常情况的收集与发现,这要求企业管理者一方面需要设置更为敏感的评价指标来反馈异常信息,同时尽量缩短信息流动环节,同时要提高对虚假信息提供者的“造假成本。 例如,美亚保险公司深圳分公司每个季度向香港总部报送的各类财务报表达60多张,且每张报表间有着严密的逻辑关系,有效地防止了虚假报表行为,从而从源头上确保数据的真实性。
二将内部控制纳入公司风险管理体系
财务风险与经营风险是企业的两大风险,而经营风险往往直接或间接由经营风险所造成。以财务管理为核心来完善保险公司的内部控制,就需要将内部控制体系作为风险控制体系的一部分。如加拿大宏利人寿保险公司设有首席风险官和专门的风险管理部门,而台湾国泰人寿保险公司则由专门业务部门负责特定风险管理和内部控制。虽然模式有所不同,但两者都对公司面临的内部和外部风险进行全面的风险管理并将内部控制纳入到各自的风险管理体系之内。
三强调权力和责任间的制衡性,各环节要做好权限划分
根据内部控制的基本要求,企业需要对部分岗位进行权限分配与不相容岗位相分离,以避免舞弊的可能性。保险公司日常管理工作中的权限管理,包括核保权、核赔权、核单权、查询权、报账权、法人授权等。对于这些权限,尤其是承保、理赔的权限应进行严格控制,根据相关人员的级别分级授权,并严格业务流程,将业务流程细化到每一个险种。从制度上将流程和权限写入操作系统,实现系统控制的权限管理。分支公司的双核岗位在行政上属于分支机构管理,在业务上属于上一级机构的双核岗位管理,避免分支机构由于考核压力,降低业务品质。
四建立健全內部监督体系
包括设置审计委员会,建立健全内部监督体系,转化内部审计职能,建立风险控制联系会议制度,重视内部审计人才队伍建设等。注意保证内部审计工作的权威性和独立性。要切实提高审计的地位,对于内部审计部门的设置应该高于其他职能部门,这样才能保证内部审计的独立性。在中国,由于历史性的原因,形成了国有控股股份制保险公司、中资股份制保险公司、中外合资股份制保险公司三种不同的组织形式的保险公司。由于股东背景和发展基础不同,其股权结构和经营管理上存在较大差别。在内部控制建设问题上,考虑应当有所不同。尤其是国有保险公司,常常会接受社会审计上市公司披露要求、国资委、保监、集团内部审计、集团同级机构交叉审计等模式。但由于国有保险公司由于种种原因,或多或少地还存在着传统的管理观念,对于内部审计工作的认识还没有提高到相应程度,这需要保险公司各级管理与从业人员转变观念,从企业长远发展的角度来正确对待内部监督。
五运用现代信息技术完善内部控制工作
一方面,在当今信息化社会的大背景下,要利用畅通的信息渠道,及时掌握企业的财务状况与经营信息。如美国友邦保险深圳分公司自999年0月成立以来,以信息化管理作为业务开展的先导,通过建立业务、管理、电脑、培训系统,形成了一套完善的管理体系。公司自行开发设计了“业务管理资讯系统,建立起了面向公众、公司内部和业务员的三个网站,还有手提电脑、掌上电脑、手机短信等先进科技手段的应用,在公司、营销员和客户之间建立一条快速的信息传递通道,为及时有效地管理业务、分析市场、监控风险提供保证。到2004年,美国友邦保险深圳分公司保费收入已跃居深圳寿险业的第三位。
另一方面,通过现代信息技术保证财务数据的安全性、准确性、真实性。如香港民安保险深圳分公司的数据库直接设在香港总部,美国友邦保险深圳分公司数据中心设在上海和香港,并实现联网,既保证了信息安全,也防止了所有数据的真实性。
参考文献:
[1] 梁子君.论保险公司公司治理、风险管理与内部控制的关系[J].经济论坛,20068).
[2] 朱荣恩,贺欣.内部控制框架的新发展——企业风险管理框架—COO委员会新报告[J].审计研究,20036).[3] 张君.论我国保险公司的风险管理[J].保险研究,20032.
作者单位:太平人寿保险有限公司四川分公司
投资控股公司财务控制论文范文第5篇
摘要：集团公司作为市场经济下的经济主体之一，具有资产密集、人员众多、跨行业、多元化、分支机构数量较大且地域分散等特征。故考虑集团公司如何构建合适的财务控制框架对于企业治理机制的完善，促进企业本身乃至国民经济的健康发展等有其现实意义。
关键词：集团公司 财务控制 框架 构建
key word: The Group fiscal control frame constructs
一、引言
我国集团公司是随着市场经济的发展而成长起来的。它是以主体企业按其产业链或其市场需求建立起若干个经营实体或分支机构企业[92]，围绕着主体企业（也称核心企业）而建立起来的一个市场主体。集团公司的本质特征是有一个核心企业，集团及其分支机构有着共同的市场目标；集团公司(集团公司)是以核心企业控股为主要形式，的母子公司关系或总分公司关系，它是有多个生产经营实体，并且在资源、市场、行业等方面统筹协调的企业。
控制是一种管理活动，由于集团本身的存在，形成了总部与二级机构两层管理架构，形成了独特的公司治理机制，在管理学原理中，属于“集权”与“分权”的一种对立统一关系。集团公司是市场经济的经济组织之一，它本身也是会计主体，但其特殊性在于，除了有着集团公司本部层次的财务管理与会计核算之外，还需要考虑包括子公司、分公司、车间、分厂（以下统称二级机构）在内的整个集团的战略的实施。因此集团层面的财务控制是在一般财务管理的基础上,着重强调主体企业对二级机构的财务控制。因此，对集团公司财务控制的建立与实施问题进行系统的研究具有重要的理论意义。
二、当前集团公司财务控制框架的现状分析
（一）各级管理者对财务控制的观念有待改善
一是我国不少集团公司系国有企业改制而来，从历史角度上来看，部分总公司与二级机构之间缺乏实质性的资金产权关系，而主要是行政划拨的方式形成的，资金链和产业链结合不紧密，导致主体企业与二级机构的管理者对于财务控制更多地是从历史的惯性出发，而非集团整体效益最大化目标的考虑。二是由于主体企业与二级机构之间是不同的责任中心，特别是二级机构更有可能从自身利益角度出发来考虑问题，这样导致主体企业决策者难以获取准确的财务信息，影响到企业的科学决策，对企业的长远发展与整体价值不利，损害了企业出资人的权益。
（二）缺乏完善的理论支持与实施纲要
一是在集团公司主体企业制定的发展战略有时难以得到部分二级机构的认同及执行，各二级机构对于集团整体财务管控的体系、制度、做法缺乏清楚的认识，对财务控制架构的指导原理不明确；二是主体企业管理控制能力是在集权型和分权型之间进行选择的重要因素，企业财务管理在主体企业与二级机构的不同层次中，还存在着管理力度差距。三是虽然集团公司主体企业层面的财务控制是依据集团发展方向而建立，但并没有一个完善的、可操作的实施流程与时间表[93]，因此造成主体企业与各二级机构在实施时心中无数，发展方向不清，发展步骤不明，导致难以积极推进此项工作的不利局面。
（三）对集团财务状况尚未达到即时和动态管理
互联网络的普及和通信技术的发展，使得集团公司主体企业的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，对二级机构的控制能力能够得到一定程度的提高。但从手段上来说，传统的管理手段无法做到把复杂的资金流、信息流、物资流及时准确地集成起来。集团公司尚未建立必要的财务信息监控、传递、查询网络，各二级机构的财务动态，集团公司很难及时了解掌握。信息滞后、效率低下的问题十分突出。
三、 进一步完善集团公司财务控制框架的措施探讨
（一）制定科学的集团公司财务管理制度
制定并实施统一的财务管理制度，是集团公司管理正规化与权威性的重要体现。目前，我国企业正处于建立现代企业制度的关键时期，其法人治理机制尚不完善，约束与监督机制也有待加强。集团公司应建立统一的财务管理制度，规范二级机构的财务决策、财务核算、资金流动的审批程序与账务处理程序。要加强对二级机构的监控力度，集团财务部门和内部审计部门要定期对于二级机构的财务行为进行审计检查，对于各二级机构的违规与违法行为要及时反应并严肃查处。
（二）实现集团公司财务管理架构有效性的根本途径
1. 以资金集中收支结算为根本出发点，根据集团公司实际情况循序渐进，逐步实施全集团资金的集中统一控制和使用，要求所有企业的全部资金进行集中管理和统一调配，实行统一信贷，对日常现金活动进行实时监控，完全实施资金结算中心、资金信贷中心、资金监控中心、资金信息中心的功能。加强对二级机构各种往来账款的管理，加速资金周转，压缩收账费用，减少坏账损失。对无法收回的呆账、 坏账, 严格按照规定实行授权审批与处置。集团内部的相关企业要及时对账与清账。
2. 实施全面预算管理,增强预算控制。预算控制是企业通过编制全面预算,对企业内部单位之间的生产经营活动进行控制,以实现其既定的经营目标的一种管理活动,它是内部控制的一个重要方面。集团公司可根据自身规模的大小,二级机构的组织结构等进行预算控制,重点可明确以下几点:第一,规模较大的集团,可设立专门预算管理委员会,负责预算目标的制定和管理。规模较小的集团,可用经理办公会或经营班子成员行使预算管理委员会职能。第二,通过预算的编制,能够使二级机构明确经营管理的目标和各方的责权关系,便于自我控制、评估和调整。第三,产品单一型集团可采用“自上而下”的集中型预算编制方式,产业型集团公司可采用“自上而下和自下而上”相结合的折中型预算编制方式。
3.加强对二级机构对外投资的管理。要克服二级机构各自为政的传统思路，集中投资权限，在投资审批过程中，要对投资项目做好技术可行性分析与经济可行性分析。重点要结合整个集团公司的投资环境与整体效益，客观分析投资的必要性。在投资实施过程中，对项目要进行全方位的监控，要明确权属关系，实行项目投资责任制，从人员岗位、资金流向等方面进行检查。对效益不好或者亏损的二级机构，更要严格把握投资去向，逐步变现不合理投资[94]。
（三）通过现代信息技术手段实现集团财务控制的即时和动态管理
当前，应广泛借助于计算机技术与信息技术，从深度与广度两个方面对集团财务管理进行强化。如建立ERP系统或通过互联网web模式建立资金调度中心、合同管理系统等，不仅掌握资金状况，统一资金结算。还可以了解二级机构的收入状况，费用列支是否超预算，即时对购销合同、基建合同进行前期审核，中期跟踪，后期结算。如通过全面实施结算业务系统，将各地结算中心的业务形成了紧密的整体，数据集中在集团总部，集团随时可以看到结算平台上的资金动态，结算中心工作人员随时可以处理成员单位通过网络提交的付款委托，成员单位可以方便地对资金进行查询、支付、对账。集团公司不仅节省了大量的汇兑费用，还充分利用了沉淀资金。
（四）试行财务总监委派制度
集团公司根据自身条件和外部环境选择适合的财务控制模式，建立、完善财务管理体系，是全球化竞争时代的必然要求。国外大型跨国集团的财务管理大部份都是高度集中，并通过严格的授权与程序完成的。集团财务控制实行财务总监委派制度,主要是从财务监控的视角来进行财务控制的一种制度设计,其目的在于通过集团公司或主体企业[95]委派财务人员以所有者身份到二级机构进行监督,使其与集团的目标保持一致性。这里要求一是划清财务总监与子公司经理人员的权责,并将责权利相结合；二是提高财务总监的素质包括业务素质和道德素质。
四、 结论
发挥财务管理在企业发展战略中的重要作用，是现代企业强化财务控制的根本目的。集团公司必须建立规范的财务控制框架,进行有效的财务控制,才能确保整个集团的良性发展。建立统一的财务管理制度，并利用资金集中、全面预算等方法，借助于现代信息技术，建立科学高效的财务管理框架，通过委派财务总监等模式进行监督，是当前改进集团公司财务管理状况的有效途径，以形成合力，促进企业价值最大化的实现。
参考文献：
[1] 潘晓南. 建立母子公司管理体制 转换集团企业营运机制[J].建筑经济,1998 (11)
[2] 游贤康：网络环境下的企业集团财务集中管理[J]，重庆工学院学报，2006（07）
[3] 陆冬生,刘亮. 集团母子公司财务内控制度设计的思考[J].北京市经济管理干部学院学报, 2008(01)
注释：
[91]是否能将”集团企业’”改成”集团公司”。觉得和企业集团搅
[92]两个建立起是否重复了？企业集团是否反了？
[93]可操作是否换个词，笔者认为很合适，如不合适，建议您自己更换
[94]变现不合理投资 ？比如，你投资一个企业，结果与主业冲突，那么就应该将其变现
[95]是否和前面统一为总公司
投资控股公司财务控制论文范文第6篇
摘 要：这几年，我国经济发展取得了令人瞩目的成就，企业为了加快发展步伐，纷纷关注项目投资，借助于政府投融资平台发展项目，为国有投资公司的进一步发展提供了契机。但在国有投资公司快速发展的同时，其在财务管理方面的发展却并不乐观。无论是普通公司还有国有投资公司，财务管理都是重要的构成部分。优化财务管理模式有利于企业的长远发展。本课题阐述了国有投资公司的几种财务管理模式，分析其存在的问题，并进一步提出完善建议。
关键词：国有投资公司;财务管理模式;优化措施
引言：国有投资公司为我国经济发展发挥了重要作用，因为受到计划经济长时间牵制，国有投资公司的财务管理在市场经济发展过程中暴露出很多问题，因此，完善和优化财务管理模式是国有投资公司当前的重要工作之一。唯有实施科学可行的财务管理举措，才可以推动财务工作顺利进行，为公司长远发展奠定坚实基础。
一、国有投资公司财务管理模式分析
（一）集权制财务管理模式
这种财务管理模式指的是母公司掌握财务管理工作的各項决策权，子公司的财务决策权以及经营决策权均上交给母公司。子公司把资产管理权委托给母公司，其中涉及到部分业务控制权以及公司的经营权。集权决策尽管存在高效率、低成本的优势，有利于实现母公司与子公司最佳资源分配以及战略协调，可是也存在消极的一面，即需要承担的风险高，受决策者专业水平影响较大，如果一个决策出现问题，那么子公司和母公司的发展都会受到影响，甚至走向倒闭。
（二）分权与集权相结合的管理模式
这种财务管理模式的主要特征表现在三个方面：首先，在制度方面，母公司设计统一的管理制度，对收益分配以及财务权限作出明确规定，子公司结合自身的实际运营情况，按照母公司制定的要求开展工作，若在实施过程中出现特殊情况，则在现有制度的基础上进行补充。再者，在管理方面，母公司需要发挥支柱作用，统一管理部分工作。最后，在经营方面，应当以制度为前提，激发子公司的能动性。财务机制运行不畅在很大程度上是因为子公司缺乏主动性以及母公司权力的过度集中，但是过度的分权也会导致子公司以经济效益为唯一目标，给整体利益产生负面影响。适当的集权与分权可以使得子公司的主动性以及母公司的调控作用充分发挥，将子公司面临的潜在风险降到最低，实现整体效益最大化。
二、国有投资公司财务管理模式存在的问题
（一）会计人员专业能力不高
尽管国有投资公司为财务管理工作的顺利开展安排了会计人员，可是大部分会计员工综合能力较低，专业技能以及业务素养都未达到要求。财务管理人员对于财务知识掌握较少，这给公司财务管理工作产生了较大的消极影响，还有一些国有投资公司由其他部门的负责人承担财务管理工作，这些负责人需要处理本部门的工作事宜，难以留出充足的时间负责财务管理工作。现如今国有投资公司部分财务人员在工作上得过且过，未按照规定开展工作，导致账务不符合实际情况，公司的可持续发展也受到财务人员的影响。
（二）财务软件运用困境
我国目前的财务管理软件功能不多，企业很多财务问题无法借助于财务管理软件得到解决，企业的实际需求和软件公司研发的功能不一致，软件在运行过程中存在诸多问题。财务管理软件仅仅支持企业的财务核算工作，难以为财务分析与决策提供支持。还需要注意的是财务软件存在的安全问题尚未得到解决，软件对财务管理员提供了较高权限，这为财务安全埋下了隐患。
（三）资金无法充分使用
大部分国有投资公司过于关注投资工作而忽视管理工作，过分重视融资情况而忽视效率，使得资金无法充分运用。国有投资公司存放在银行的融资在全部融资额中占据的比重较高，导致资金闲置问题严峻，资产管理效率不高。不仅如此，国有投资公司还存在应收帐款迟迟未回收、忽视项目投资管控等问题，阻碍国家基础建设的顺利开展。
三、国有投资公司财务管理模式优化建议
（一）优化财务监督机制
首先，国有投资公司需要在实践中不断提升监事会的监管水平，确保公司资产的安全性。监事会往往由公司内部精通法律、经营以及财务知识的人员组成，财务监督作为监事会的重要工作，需要对于项目进行事前、事中与事后的全过程监控，找出不同阶段面临的问题，提升监督工作的效率。
再者，国有投资公司需要重视内部审计工作。为了保障内部审计工作的独立性，需要组织内部审计人员进行培训，提高员工的审计能力。另一方面，国有投资公司需要以风险为导向建立科学高效的审计机制，监督并指导内部审计工作的开展，特别是重视对子公司审计机构的监管。国有投资公司需要根据运营实际对审计流程进行改进，丰富监督内容，规避财务管理工作中潜在的问题。针对参股公司，国有投资公司也需要强化对其的审计工作，寻找参股公司在运营过程中存在的问题并提出质疑，按照参股公司提供的财务报表开展审计工作，全面分析审计结果，加强参股公司财务运行状况的监督与管理力度。
（二）完善财务管理机制
首先，财务管理机制直接影响着国有投资公司的财务管理质量，因此，国有投资公司需要分析已有的财务管理机制，并予以优化。国有投资公司应当以财务透明为目标，制定统一运行的财务管理制度，进一步健全财务管理流程，提高财务部门总体工作效率。此外，国有投资公司应当重视财务管理信息化建设，组织财务部门的员工进行培训，培养财务员工的信息化素养，掌握先进的财务管理理论与技术，更好的为公司提供服务。
再者，公司应当重视全面预算管理工作，不断细化预算编制，提高预算结果的可实施性。对于子公司的预算执行进展，母公司需要予以及时监控。对于远超出预算范围的项目，母公司需要分析问题出现的原因，除此之外还需要对目标、结果进行监管，避免在财务管理方面母公司和子公司出现矛盾，同时还需要确保子公司在财务管理中的自主性。针对参股公司，国有投资公司应当不断提升财务管理监控力度，使得股东利益得到保障。国有投资公司能够以股东的身份参与参股公司的制度设计，使参股公司的系统对其开放，构建相应的财务数据库，及时追踪参股公司的财务管理水平。
会计水平在很大程度上决定了公司财务管理水平，所以国有投资公司需要高度关注会计工作状况，根据公司重点发展的项目，加强会计管理意识。在项目投资之前展开价值分析工作，研究项目需要投入的成本，公司需要结合自身实际状况将投资战略成本掌控在合理范围中，把会计管理作为公司管理的重要部分，提升决策的合理性，推动公司稳定运行。
（三）健全法人治理体系
国有投资公司要求与参股公司和子公司以资本为基础建立关系，结合公司当前开展的业务以及公司未来的发展需求制定管理制度，明确经理、董事会与股东等不同级别的人员需要承担的责任，制定议事规则。国有投资公司应当对董事会决策流程进行规范，健全董事会职责，最大限度发挥监事会、董事会的功能，防止投资人利益受到损害。另一方面，国有投资公司需要不断改进现行治理制度，充分发挥董事权力，防止在决策过程中出现暗箱操作现象。
四、总结
市场经济在不断发展，企业也在不断与时俱进，财务管理模式应当根据企业发展需求及时改进。就国有投资公司而言，需要结合我国目前的投资实践状况，优化财务管理模式，提升财务工作人员的专业能力，更新财务管理体系，更好的适应市场要求。
参考文献：
[1]张维.浅析国有投资公司的财务管理模式优化策略[J].现代经济信息，2014，（20）：230-230. DOI：10.3969/j.issn.1001-828X.2014.20.182.
[2]张劭懿.对新时期国有投资公司的财务管理模式探讨[J].科技创业家，2013，（14）：254-254.