高校后勤管理的创新

高校后勤管理的创新（精选11篇）

高校后勤管理的创新 第1篇

关键词：高校后勤,财务管理,创新途径

高校的建设问题一直以来都是我国教育事业中的重要问题,在教育全面改制的情况下,高校的后勤财政部门责任更加重大,它们只有不断的适应改革的发展变化,并加强其创新性,才会使高校财务管理部门的管理工作更加准确高效的完成。

一、高校后勤财务管理的特点

首先,高校的后勤财务管理部门具有自主性、独立性较差的特点,由于其处于高校所有管理工作中的一环,所以受学校管理部门的管制,没有自我管理的职能。其次管理目标上具有一定的复杂性。在教育改革的过程中,后勤财政部门所实现的从之前的单纯在意经济效益变为现在的经济效益和社会性的统一。最后后勤财务管理部门的管理内容具有单一性,就是控制校园内资金的使用情况,没有其他方面的内容。

二、高校后勤财务管理的问题

(一)后勤财务管理部门的产权不明确

市场经济的环境下,已经不同于计划经济时后勤财产不都属于学校。现在后勤财务部门的一部分资产来自于企业资产,所以在财务管理部门工作时容易产生资产混淆的问题,资金评估的过程中也很难做出明确的划分。这种情况很难形成健全的财产管理制度,使工作效率大大降低。

(二)后勤财务管理体系不健全

很多高校的后勤财务管理部门没有建立起一个完整的财务管理体系,主要是因为其财务核算体系没有进行更好的运行。在后勤财务部门还咩有一个完整的彼岸准对其工作进行规划和规范,使得财务人员在实际核算遇到问题的时候,不能完全按照会计部门的工作进行,造成了工作效率极差的后果。

(三)财务分配机制不合理

财务分配机制是高校财务工作的核心内容,但是在这方面,财务管理部门没有对经营者和一线员工教师进行充分的调动,所以导致他们的工作积极性不高、员工的流动性大的问题。

三、高校后勤财务管理的创新措施

(一)树立高校后勤财务管理新观念

想要管理好高校后勤财务管理工作,就要摒弃旧观念,建立管理的新观念。一直以来,高校后勤财务管理部门的工作都十分单一,很多财务问题的处理也只是在核算的层面上,没有对高校的财产进行有效的管理,没有树立管理的观念。所以为了适应社会的发展,管理部门必须要对财务管理的分析工作做足准备,对校园所投入的每一项活动进行支出、收入的分析,同时对校园在其他方面的资金投入做出核算,在资金情况比较充裕的时候可以建议学校投入资金在更多的项目中,树立高校的在财务管理上的市场观念,坚持以市场经济为工作导向,使校园财务能够进行一个合理的流通,完善高校的市场机制,有效的提高校园经济效益的同时,还能增强高校的社会影响力。

(二)建立健全的高效后勤财务管理机制

建立健全的管理制度是为高校财务管理部门的工作提供了制度保障,切实的提高高校财务管理的管理质量。要根据校园财务管理的具体情况进行制度的制定,让高校的后勤部门在实际工作中有制度可依,充分调动其自身的独立性和自主性,用制度完成自我约束和自我监察,拥有充分的自主性。在校园进行外部的发展项目的时候,后勤财务管理部门在管理时应该根据我国财务上的规定来让学校进行充分的经济发展,从而带来更好的效益目标。校园在对财务部门管理的时候,要充分重视其作用,使财务管理部门在工作时更能发挥其功效。

(三)建立并完善会计核算制度

高校后勤财务管理部门的工作人员大部分都是会计人员,所以在他们工作时,更要对会计核算制度进行完善,来确保财务信息的准确性和时效性,再将校园经济资源进行最优化的分配方式。例如在学校固定资产的分配时,要有效的提高资金使用率,保证校园的教学工作得到更好的发展,加强校园的教学设备建设,让学生们能够更好的利用校园的资源更好的学习。在外部资产的整合过程中,要适当的进行资金的划分工作,避免资金混淆的问题出现。同时,高校应该采取财务管理会计的奖惩制度,在会计工作出现重大失误时进行惩罚,以避免以后更严重的财务问题,也要对工作认真负责的会计进行奖励,以此来充分调动会计人员的工作积极性,也增强了他们工作的准确性和责任心。会计核算时还要严格的做好成本管理的工作,保证高校的资金成本在可控的范围之内,尽力的减少资金成本,从而推动财务管理部门更好的进行管理工作。

四、结束语

综上所述,高校后勤财务管理部门想要适应教育改革的发展,就必须进行创新以适应改革的需要。这个创新的过程是长久的,一直要沿着社会发展道路不断进行革新的,从而使后勤财务管理更好的推动高效经济的发展,更实现高校巨大的社会效益。

参考文献

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高校后勤管理体制机制创新研究 第2篇

作者简介：

吴衍涛，男，山东农业大学学生工作处处长。

摘要：本文介绍了高校后勤管理成果，结合山东农业大学后勤改革情况，就目前高校该如何推进后勤管理体制机制创新，从后勤管理实践和理论上做了初步探索，并从后勤管理实践出发，提出后勤管理创新的思路和方式方法。

关键词：后勤；管理体制；创新

中图分类号：g474

文献标识码：a

文章编号：1812-2485（2010）05-034-03

1高校后勤管理改革成果

高校后勤经过近十年的社会化改革，初步建立了由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的后勤管理体制，总体上实现了准企业化管理，高校后勤保障能力显著增强，高校后勤服务质量逐步提高，改善了学校的经费结构，从管理体制、运行机制上基本实现了如下几点：

1.1政企分开，将学校承担经营、服务职能的部门分离出来组成后勤实体，后勤实体自主经营、自负盈亏、自我发展，实现了管理的企业化。

1.2变学校拨款的无偿服务为用户付费的有偿服务，实现了服务商品化。将过去拨款驱动的运行机制改为市场驱动的运行机制。学校将经费分拨给各单位，对教职工的福利也逐渐变暗补为明补,后勤经济实体以让用户满意的服务换取经济收入。

1.3逐步开放校内市场，引进校外优质服务，实现了后勤服务主体和后勤基础资源配置的社会化。

1.4实体内部建立了适应企业化管理的新型人事、分配制度。后勤实体人员全部列入实体编制,采取老人老办法,新人新办法的过渡措施,实行干部聘任制和全员劳动合同制。实行以岗定薪、效益优先、兼顾公平的分配制度,充分调动后勤职工的工作积极性。

1.5后勤实体与学校建立以合同制约的甲、乙方关系。后勤实体按照甲方的目标责任制,一方面按经济规律办事,加强成本核算，努力创造经济效益；另一方面坚持为教学、科研、师生提供优质服务和管理育人、服务育人的宗旨，同时保证了后勤服务的社会效益和经济效益。学校对后勤实体加强目标责任的过程管理和监控,以确保其经营服务目标的实现。

党的十五大以来，我校开展了以提高教育质量和办学效益为目的，以教学改革为核心，以人事制度改革为突破口，以后勤社会化改革为重点的内部管理体制改革。也正是推进了这一改革，才为学校的全面发展注入了动力和活力，形成了有利于学校全面发展的管理体制和运行机制，从办学规模到办学条件，从教育质量到办学水平，从后勤保障到服务水平，实现了我校近年来的全面、协调、可持续发展。后勤社会化改革作为学校内部管理体制改革的重点，为学校和后勤的发展注入了生机活力和自我发展能力。同时后勤也逐步增强了自己养自己、自己发展自己的能力，建立起基本适应学校发展的社会化后勤服务体系。

2当前高校后勤体制机制存在的主要问题

目前大多数高校在管理体制和运行机制上，还没有实现质的突破，进入良性发展状态的高校还是少数，依然在较大程度上垄断市场，自办后勤；后勤运行效率低的问题还没有从根本上解决，学校领导还没有从繁杂的后勤事务中解脱出来；学校还承担着办企业的风险，后勤依然是高校中较易引发不稳定问题的方面；在思想观念、体制机制、政策措施、以及人员素质、市场环境等方面，都还存在着与后勤社会化改革不相适应的方面，后勤社会化改革的深入推进还面临着一系列困难。

3坚持后勤社会化方向，科学创新后勤管理体制和运行机制

教育部部长袁贵仁在中国高等教育学会后勤管理分会成立二十周年庆祝大会上指出：深化后勤社会化改革，要把体制机制建设贯彻始终，在管理体制和运行机制改革上下功夫，使改革进入良性发展状态，提高工作的规范化、制度化水平。

目前,高校后勤存在的主要矛盾还是后勤管理体制和运行机制与社会主义市场经济体制和高等教育发展需要之间的矛盾，在推进改革中，要以科学发展观为指导，寻找差距、总结经验教训、转变观念、调整思路、求真务实。通过改革，科学创新后勤管理体制和运行机制，逐步实行高校后勤社会化，建立“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”的新型高校后勤保障体系。

3.1坚持后勤社会化改革方向，并认识到社会化进程的长期性

高校后勤社会化改革十几年，带来了后勤的快速发展。当前后勤工作的问题，是社会化改革不全面、不深入、不配套的问题，是改革中的问题，而不是改革的方向问题。因此，应充分认识当前深化高校后勤社会化改革的必要性和迫切性，继续下大力气不断推进高校后勤社会化改革，进一步建立健全适应市场经济发展要求的新型高校后勤管理体制，取代不利于高校发展的旧的后勤管理体制。

坚持后勤社会化改革方向的同时，也要认识到后勤社会化进程的长期性，随着我国经济、社会的发展逐步推进后勤管理体制机制的不断创新。我国正处于且将长期处于社会主义初级阶段，经济市场化程度在不断提高，各方面体制在不断建立和完善，传统的后勤管理体制也将在一定时期内继续存在影响，这就决定了后勤管理体制机制还要不断创新，逐步完善，不可能一蹴而就。

3.2基于后勤管理实践，因地因校创新管理体制机制

后勤管理体制机制的形成与发展是要根据国家经济和高等教育发展的要求而不断进行调整、改革和完善的，检验后勤管理创新成败的标准，是要看是否有利于学校教学、科研的后勤保障,是否有利于改善师生员工的生活,是否有利于提高学校的办学效益和综合实力,是否有利于后勤的发展和经济实力的增强，而不是追求形式上的创新，所以要本着实事求是的原则，基于后勤管理实践，建立切实符合本校实际的管理体制机制。

3.2.1管理体制机制创新要基于管理实践。不加分析、不从实际情况出发，生搬硬套某些管理体制创新的理论、做法，或机械地按上级指令办事，最终会经不住实践的检验，由此造成的错误决策甚至会造成学校利益的重大损失。决策者应该系统、超前的研究后勤管理理论，重视基层单位在改革实践中积累的经验,结合自身实际合理的借鉴兄弟高校的先进经验，并将创新方案建立在决策者与执行者、上级部门与基层单位共识的基础上，尽最大努力避免脱离实际的盲目决策。

3.2.2管理体制机制创新要基于本校的实际。各个高校的实际情况不同，对后勤管理体制的要求也不同，由于高校所处的市场环境和校内情况各不相同，实现途径和进程也不可能完全一致。高校还应根据各自的情况制定阶段性目标。鼓励积极进取，同时也要反对盲目冒进。目前，多数高校成立了后勤服务实体，并在争取做大做强。这种做法实际上不是对每一所高校都适合的。对后勤正式职工多、市场环境不成熟的高校，做大做强后勤服务实体是必要的。但是，由于做大做强后勤服务实体，难度很大，需要经过长期的努力。因此，对后勤正式职工比较少、市场环境成熟的高校，最好的选择是不办后勤服务实体，直接将办后勤的职能交给社会。学校之间没有必要比较谁的后勤实体强大，应该比的是谁有能力快速稳妥地达到改革目的，建立起最有利于学校发展的后勤保障体制。后勤服务实体的发展也应讲究策略。应该通过与优质企业的合作，整合资源，借助优质资源实现企业的跨越式发展。

高校后勤社会化管理创新模式研究 第3篇

关键词：高校后勤；社会化管理；创新

近年来，高校后勤管理开始走上社会化管理模式，有效地推动了高校的可持续发展。将高校后勤服务归入到市场经济体系内的实践证明，创建社会化的高校后勤管理服务模式，能更好地提升高校后勤管理质量和服务水平，实现对资源的合理配置利用，降低高校经费开支，激发后勤人员的主观能动性，改善高校后勤设备条件，最大限度地推动高校的现代化发展。那么，如何有效地推进高校后勤社会化管理，创新社会化管理模式，优化社会化管理服务工作，这都是各高校后勤管理需要解决的问题。本文根据我国各高校后勤社会化管理的实践，提出几点关于高校后勤社会化管理创新模式的构建思路。

一、从产权关系入手，推进用工制度改革

高校后勤社会化管理创新模式的首要一点就是要改革资产管理，理顺高校和后勤之间的产权关系，确定资产保值相关责任。高校后勤管理走向社会化必须吸收社会资本，除了必要的公益性服务外，吸收社会资本能够有效解决后勤经费问题，降低高校的成本支出。与此同时，为了提高后勤人员的积极性，在用工制度上必须加大改革力度，可以制订社会保障制度与用工机制的双重制度保障，采取聘任与合同相结合的方式，根据高校后勤管理需要吸纳各种人才，充实高校后勤管理队伍。

二、建立现代化企业管理模式，创新后勤经营体制

高校后勤社会化管理要想实现创新发展就必须引入先进的现代化企业管理模式。一方面，积极创建现代化企业管理模式，将后勤管理从高校行政管理系统中分离出来，单独实行现代化企业经营模式，建立独立的核算机制，让高校后勤成为自主经营和自负盈亏的服务实体。高校后勤在构建现代化企业管理模式时，要结合学校的实际情况，逐步推进，层层分离，既要确保后勤法人企业的主体性地位，又要厘清产权，做好资产清理和评估工作，防止高校资产流失，明确后勤法人企业对学校承担的资产增值和保值责任。与此同时，高校后勤管理还需要当地教育行政主管部门的引导和支持，可以建立跨校后勤企业服务，采用托管、连锁、股份等合作形式，充分激活市场的力量，发挥出竞争的效应，推进高校后勤集约化、专业化和现代化发展，逐步形成高校后勤规模化经营。在建立现代化企业管理模式的过程中，一定要实施校企分开，明确学校与后勤之间的权利和义务范围，高校管理层不能直接干预高校后勤的经营活动，但是对于高校后勤经营出现的问题有决策权，高校后勤重点决定需要经过学校领导层批准后方能实施。学校的主要精力放在教学、科研等方面，后勤作为独立经济实体则需要想方设法地创新服务管理，为学校发展做好物质保障。另一方面，加大后勤社会化经营体制的创新力度。高校后勤社会化经营必须建立成本费用核算机制与收入分配利益机制。在高校后勤社会化管理进程中，高校后勤需要追求利益最大化，处理好服务质量与效益之间的关系，为了防止出现过分追求利益而忽视服务质量的现象，高校后勤必须创建系统的、规范的、长效的成本核算程序，把握好采购、入库、消耗和评估等环节，对成本费用核算进行严格规定。高校后勤社会化管理需要建立在经营权与所有权分离的基础上，高校后勤可以采用独立薪金制度，采用聘用与年薪制相结合的方式，从经理到普通员工都要签订合同，实行竞聘上岗，根据利润保值率来对管理人员进行量化考核。此外，为了激励后勤管理人员，高校后勤管理还可以引入股权激励模式，推进高校后勤管理股份制改革，鼓励和支持职工入股，在自身利益与高校后勤利益挂钩的前提下，员工根据规定还可以领到年终分红，广大后勤职工的工作积极性自然被调动起来，后勤服务质量就会得到明显提升。

三、改进人力资源管理，完善后勤社会化监督体系

高校后勤社会化管理创新模式的成功构建需要人才做保障。高校后勤社会化管理需要以人为本，重视后勤员工的人力资源队伍建设，不断提高后勤员工的整体素养，培育高素质的后勤管理人员。高校后勤应将员工培训放在首要位置，根据高校发展需要做好员工的培养工作，尤其是要着力培养后勤人力资源管理人员，招聘和选拔专业能力过硬的管理人员，促进后勤整体管理质量的稳步提升。此外，高校后勤社会化管理需要创建学校监督、政府监督、行业自律以及学生参与评价的监督体系，尤其是政府部门应该制定相应政策来规范高校后勤服务市场，做好食材采购、卫生安全的监督，高校也要联合政府部门做好后勤服务质量的监督考核工作。

总之，高校后勤社会化管理有助于高校后勤服务水平的提升。为实现高校后勤社会化管理的创新发展，就需要理顺高校和后勤之间的产权关系，引入现代化企业管理模式，优化后勤社会化经营体制，做好后勤人力资源管理工作，完善后勤社会化监督体系。

参考文献：

[1] 曾兵.新形势下高校后勤管理的困境与突破[J].经营管理者，2014（23）.

高校后勤管理的创新 第4篇

关键词：高校,后勤管理,社会化

经过几年的探索, 国内大多数高校的后勤社会化改革已初见成效, 但仍然普遍存在后勤管理制度不健全不规范、效率低成本高等问题。无论如何改革, 高校后勤都必须坚持以学为本把服务学生放在最核心位置。随着在校大学生人数迅速增加, 不少高校硬件设施跟不上, 成为影响高校扩大招生的主要瓶颈。推进高校后勤化的目的是利用社会力量, 满足高校的基础设施建设, 为学校节约大量资金和资源, 高校后勤和社会上后勤物业公司不同, 不能简单等同于企业。

1 加强高校后勤管理改革的背景与对策分析

1.1 背景

高校后勤管理社会化改革是教育创新的重要组成部分, 高校后勤管理需要加快社会化改革。高校后勤社会化是指借助社会力量, 社会资源, 快速地建设新型的高校后勤服务体系, 实质是后勤服务要实现市场化, 后勤经营要实现企业化, 进行管理体制改革, 转换经营机制, 优化资源配置, 更有着深远而重大的意义。我国高等教育正处于蓬勃发展的时期, 传统高校后勤管理理念和办法已不能适应形势的要求, 必须打破传统思维定式和管理方法, 更新观念, 大胆创新, 核心内容是后勤管理体制和运行机制改革, 有效利用和配置后勤资源, 提高保障能力, 从而有力地支持学校的发展, 需要结合实际不断创新。无论从核心内容和具体推进方法上看, 后勤管理社会化改革都应属教育创新的重要组成部分。高校的后勤改革在考虑各校实际情况及所面临的外在环境不同的前提下, 在办出自己学校特色的后勤的情况下, 也都在积极寻求一种统一的改革理念。高校对后勤改革要有积极的姿态, 将其列为学校各方面改革与发展的组成部分。政府要避免“一刀切”、不把表面的状态列为考核指标的做法, 而是积极鼓励各校作切合本校实际的尝试。在改革的具体实施过程中, 准确把握两者恰当结合点和汇合点, 兼顾各方, 则是我们应遵循的一个重要原则。既不能只讲经济效益, 不讲社会效益, 也不能只讲社会效益, 而忽略必要的经济效益;既要看到长远又要顾及到眼前。当两者发生冲突时, 应当服从社会效益服从长远。将高校后勤服务纳入社会主义市场经济运行机制, 后勤资产扩大主要靠向学校、学生提供服务过程中的合理收费, 为学校、学生服务以外的有效经营, 这是国内一些大学后勤服务改革的基本框架。在改革过程中遇到的主要问题是后勤服务社会化的过程中, 面对服务对象特定化、特殊化很难处理经济效益和社会效益的关系。

1.2 完善管理监控机制, 提高管理服务水平

创建适应高校发展有自身特色的教育服务产业, 是教育创新发展的需要, 也是后勤管理改革的需要。创新应该团绕充分发挥育人功能, 营造创新氛围, 使服务功能达到最优。规范后勤服务与被服务者之间的关系, 制定相应制度来确保相互之间的制约与促进关系;制定食堂饭菜等一些后勤服务项目的市场指导性价格, 以保护后勤服务实体高校与师生之间的利益。管理和服务理念创新, 依据教学发展不断提高后勤管理和服务层次;提高后勤服务质量最后是实施形象战略, 提高整体素质。高校依照行政管理职能和经营服务职能分开的原则, 选拔配备好后勤服务集团领导班子, 强化后勤集团内部管理, 建立必要的规章制度;充分发挥校董事会校监事会管理、检查、监督等作用, 选拔学生代表参加后勤集团管理、检查与监督, 必要时可建立行之有效的管理监控信息网络, 以全面规范和协调高校各项后勤工作。资产管理方式改革前, 后勤实体占用的资产作为学校资产的一部分, 一般无偿使用, 学校资产管理部门主要侧重于资产实物形态的管理。改革后资产性质发生了重大变化, 由直接管理转变为间接控制, 管理的目的由实物管理向价值管理方面转变, 对资产的保值增值提出明确的要求, 建立起一种以资产为纽带的新型控股关系。预算管理传统的高校预算采取按支出功能的方法编制后勤支出在高校预算支出中占有很大比重其中不但包括后勤部门运行的维持费用, 也包括为学校提供无偿服务的保障费用。改革后后勤集团从学校的预算管理体系中分离出去, 学校按照事权与财权相统一的原则编制部门预算, 预算管理的主体由后勤变为各行政、教学及教辅单位, 各项经费按各部门行使的职能分配, 后勤集团作为独立核算的企业, 按提供服务的质量和数量实行收费服务。

1.3 创新教育服务产业发展战略, 为高校发展提供有力保障

信息化平台的建立不仅使后勤管理的各项规章和流程更加标准化和精细化, 使后勤管理方更好地对学校资源进行规范科学和有效控制, 同时对于后勤管理运作和业务流程规范化减少管理层级, 当做一项经常性工作抓紧抓好, 不断推进后勤社会化的进程。后勤集团必须认清改革形势和自身优势, 充分利用学校的资源和社会力量发展壮大力量。深化后勤管理, 高校后勤质量管理体系, 强调的是标准化、规范化和系统化管理;具有职责明确流程清晰, 突出预防, 持续改进特征;倡导竞争性质量观;强调以人为本、可持续发展;统一服务行为标准和服务质量标准, 树立并强化后勤职工的服务意识和以人为本的服务理念, 通过建立规范的工作标准体系和明确的工作质量要求促进进一步依法管理、规范管理。高校后勤社会化是指高校后勤服务工作社会化, 即依据社会第三产业实体条件, 规范高校后勤主体资格、行为, 享有社会第三产业的权利、义务, 依法承担主体行为的法律后果, 以及明晰主体、规范主体行为, 最终由校园的第三产业承担高校后勤保险, 使高校后勤保障成为完全 (或部分) 开放的社会第三产业的一部分。

1.4 明确高校后勤管理社会化发展目标

高校后勤社会化的具体目标就是使其从服务方式到服务手段逐步实现社会化, 把高校后勤服务单位变为独立核算、自负盈亏、自主经营、企业化管理的经济实体;使高校后勤向社会开放, 鼓励社会服务单位承揽学校后勤服务, 实现部门社会化;逐步实现用工制度、劳资制度和社会保障制度的社会化。高校后勤管理社会化是一个动态过程, 终极目标是高校后勤并入社会统一市场。高校后勤社会化改革是当前一段时间我国高等教育改革的重点, 国外高校后勤事务的运作模式为我们提供了很好的借鉴。通过对法、德、美等国高校后勤社会化管理分析可以了解到国外大学一般不包揽后勤事务, 相当比例的后勤事务由社会团体和企业承担。它们或以合同、契约形式参与, 或完全自由参与, 形成了高校后勤事务的主要生力军。这些国家高校后勤事务的运作模式十分灵活, 大体可分为高校直接参与型、专门机构负责型、高校与专门机构共同举办三种类型。总结他们高校后勤社会化进程的经验, 主要有:1、依法推进后勤社会化改革, 形成一个比较有利的社会和校内环境;2、高校后勤社会化追求效益和以学生为中心并重;3、开发高校有利资源对外有偿服务;4、大学生 (包括研究生) 的主体参与;5、高校后勤社会化改革不是学校不要后勤, 而是使其社会化。

2 高校后勤社会化具体管理措施

2.1 教学楼管理

高校后勤社会化与其他物业管理的管理模式和管理思路都存在不同之处, 而高校后勤社会化的管理模式和管理思路也决定了高校后勤改革能否成功。从住宅小区到办公楼, 从商场、医院再到高校后勤社会化管理, 物业管理作为重要角色已经成为人们生活中不可缺少的一部分。作为高校后勤社会化改革的一部分, 物业管理在其中试行并摸索前进。教学楼是为了学校学生的教研工作的正常开展而设立的具有特殊意义的场地, 是传授知识的殿堂, 是学生提升自己、丰富知识的场所。在高校后勤社会化后引进的物业管理对教学楼的管理将大大改善学生的学习环境。大学后勤项目可谓非常繁杂、琐碎, 而教学楼管理是学校开展教研工作的基本保障点。如何规划教学楼管理、策划教学楼管理流程并利用有限资源支持无限的教研工作直接影响着教研工作的开展因此制定科学合理的教学楼管理思路及模式是开展物业管理的前提。

2.2 楼内设施的报修处理

详细了解报修的楼号、房间号、故障地点等具体情况, 并在《登记表》上做好详细记录, 及时电话通知维修人员按《登记表》的详细内容以最快速度、最短时间进行处理。对师生的报修进行跟单, 待维修人员排除故障后应让报修的师生验收签字。对于一些较复杂、处理时间较长的报修, 值班员应及时给同学做耐心的解释工作, 消除误解, 并设法以替代方法尽量不影响学生的正常学习, 同时应及时向管理处领导汇报。值班员应定期检查楼内设施, 发现问题做好记录, 并及时报修维修, 确保大楼的照明及各项设备设施正常运转, 水、电供应正常。并协助保洁员做好大楼的各办公室的保洁工作, 确保教学楼干净整洁。如遇临时性的清洁工作, 要及时与管理部联系, 立即安排人员前来清扫。协助做好学生的思想工作, 引导学生自律管理。教学楼内校园广播、电铃管理, 每天巡视检查1次校园广播、电铃设备, 出现故障及时报修维修。值班人员要注意保护公共区域的校园广播、电铃设备, 防止人为损坏。

2.3 设备管理

每周对重要教学设备 (如扩音器、麦克风等) 进行检查, 发现故障及时报修。做好教学设备的维护工作, 确保每台设备都处于良好状态, 如有故障及时上报处理。老师借用教学设备设施, 要有校方管理部门的批示, 值班员做好登记并由经电教室签名方可借出。学生借用教具须经校方批准, 填写借据后方可外借, 值班员做好记录, 规定归还时间和要求。归还时进行查验后销毁借据。教室灯具的开关应做到人走灯灭, 平时使用灯光也应根据室内实际人数减少灯光的数量, 做到节约用电, 避免浪费。晚间关闭教室时先要仔细检查清场, 排除不安全隐患, 同时关闭所有灯光、电扇、空调及其他设施的电源, 严禁学生在教室过夜。未经校方教务处批准, 任何人不得私开教室移作他用。常用钥匙和备用钥匙应分开存放, 开门钥匙不得随身携带, 平时应放在值班室抽屉内。教师借用教具须出示教师工作证, 并办理借用登记手续, 使用完毕由值班员检查后办理注销手续。因个人原因丢失钥匙, 则由当事人负责购换新锁。教室更换门锁应及时调换相应钥匙, 做好记录, 并报校方教务办备案。负责教室的每日开关门, 灯光控制, 风扇、空调及其他设备的开关;对安全隐患的检查, 来访人员进入控制, 大件物品进出教学楼管理。教具的发放要及时到位, 当值人员要经常检查各个教室内的粉笔、黑板擦的数量, 发现损耗时要及时补充。

2.4 课室管理

专人管理教学楼及课室的钥匙, 及时做好钥匙的保管、交接和使用记录。未经许可, 不得转借或配制, 遗失钥匙应及时报告, 并采取防范措施。在课室有排课时, 每半天查视课室一次, 如发现粉笔、粉擦短缺, 及时补上, 确保教学需要。查视门、窗、桌椅、黑板、光管、风扇等设施是否完好, 发现问题及时记录, 并及时通知维修管理人员;发现总就座率低于10%的情况时, 劝学生合并课室自习, 并关闭课室的电灯, 关锁门窗, 为学校节能降耗。根据学校的课程计划和临时使用课室通知, 及时做好开关门、开关电灯、风扇和空调等。晚间课室清场后, 及时进行电子布控, 检查课室门窗和设备设施等无异常后断电熄灯并锁好门窗只保留走廊少数照明灯节约电能消耗) 。课室管理是否合格、及时, 直接影响了学校教学工作的开展。因此, 必须针对不同学校课堂的环境, 硬件配置情况以及学校的软需求, 及时的调整课室管理模式和方式。

2.5 学生生活场所社区管理

从大学生的角度考察, 学生社区是大学生的基本活动空间和活动场所之一。学生的课余时间大都是在这里度过的。随着高校后勤社会化的进展, 学生生活场所的社区特征逐渐显现, 在学生社区中形成了独特的学生社区文化, 需要后勤部门做好服务工作。比如, 有的高校实施社区服务管理中心承诺首接负责制, 只要是学生反映的问题, 不管属于哪个部门都要尽力解决或者帮助找到接待部门。提供电器修理、衣物干洗、复印打字、钟表维修等多项服务, 使学生不出社区就能享受到更为便利、迅捷和优质的服务。学生社区是校园文化的基础载体, 学生社区文化也是校园文化的一种基础文化。从这个角度看, 做好后勤管理工作, 对于学生文化生活也有很大益处。

3 结语

总之, 高校后勤管理是一个很复杂的系统工程, 是高校改革发展中的大事, 需要全社会共同参与。高校后勤长期形成的单一行政管理体制模式是计划经济的产物。后勤部门根据服务需要, 充分利用自身的能力和条件组织经营活动, 在保证校内服务和管理前提下走出学校面向社会经营, 积极参与市场竞争, 提高经济效益, 扩大经济实力, 使后勤办成具有一定规模和实力的经济实体。高度支持许多具体工作, 应总结制定出相应的制度或规范并在实践中不断加以补充完善, 使管理工作纳入制度化科学管理轨道, 使后勤服务保障工作整体上呈现出服务意识明显增强, 员工素质明显提高, 服务质量明显改善, 经济效益明显优化等显著特征, 最后建立一个能够适应社会主义市场经济体制和适应高校发展需要的新型后勤管理体制。

参考文献

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[7]李益生, 高校后勤社会化财务管理目标研究[D], 西南大学, 2008。

高校后勤管理的创新 第5篇

2.2建立与绩效考评相结合的成本管理激励机制。后勤服务部门与学校形成的契约关系，必然要求甲乙双方都在成本核算上下功夫，精打细算、严格履行双方协议，甲方由此得到可靠的后勤保障，乙方由此得到效益和市场。这既是甲乙双方共同目标和共同利益所在，又是通过甲乙双方从不同角度进行不同努力共同实现的，其衡量目标实现的满意程度与质量标准，只能以绩效考评为依据。将绩效考评引入成本管理，是本着“坚持服务优先，质量为本”的服务理念，通过绩效考评的激励机制，极大地提高后勤服务实体加强成本管理的动力和热情。

在确定绩效考评指标时，应把财务绩效指标与管理绩效指标结合在一起，同时根据管理服务与经营服务的成本管理目标的不同，其绩效考评指标应有区分;同时还应与过程监督相结合，形成有效的成本管理激励机制。如:对后勤水电服务项目的绩效考评，既要对水电成本的计量及成本费用率等财务绩效指标进行评价，又要把握学校各方面对水电服务的认可程度等指标进行考评，以此激励后勤服务实体加强成本管理，在提高服务水平的同时增加经济效益。

2.3发挥经济责任制在成本管理中的考核作用。经济责任制是做好高校后勤服务保障工作的准则，也是规范服务成本管理的依据，更是考核后勤服务保障能力的依据。因此后勤各实体都应根据本单位的服务范围、服务项目制定相应的经济责任制及细则，并按全面经济责任制的要求实施成本控制，并在实践中不断加以修订、完善和充实。如:学生公寓的服务成本，在确定服务成本范围的同时，必须制定相应的在学生公寓管理方面履行的经济责任制，两者是相辅相成的。

结束语

地方高校后勤卓越管理模式创新研究 第6篇

对高校来说, 探索出一整套地方高校后勤工作卓越管理体系, 不仅填补了高校后勤卓越管理的理论空白, 也丰富了高校后勤改革的理论体系, 更有利于指导地方高校后勤服务集团提升经营水平与核心竞争力, 推进高校后勤改革工作的开展, 具有非常积极的现实意义。

一、地方高校后勤卓越管理的内涵

(一) 地方高校后勤卓越管理的构成

一般认为, 地方高校后勤卓越管理主要由决策管理、目标管理、全面管理、风险管理和绩效管理五大部分构成 (见图1) 。所谓决策管理, 是指地方高校后勤部门通过制定决策并采用适合校情的决策模式, 以实现企业管理的一种管理策略;所谓目标管理, 是指在地方高校后勤工作中以目标为导向、以人为中心、以成果为标准, 并在工作中实行“自我控制”, 促进组织和个人取得最佳业绩的一种现代管理策略;所谓全面管理, 是指地方高校后勤以服务质量为中心, 以全员参与为基础, 提供服务充分满足用户需要的一种管理策略;所谓风险管理, 是指地方高校后勤部门在风险识别、风险估测和风险评价的基础上选择与优化组合各种风险管理技术, 对风险实施有效控制及妥善处理风险消极后果的一种管理策略;所谓绩效管理, 是指地方高校后勤部门为持续提升个人和组织绩效, 协调全体成员共同参与, 实现“绩效计划制定-辅导沟通-考核评价-结果应用-目标提升”持续循环的一种管理策略。

(二) 地方高校后勤卓越管理的方法

提升地方高校后勤服务集团的企业形象、企业文化、服务质量、核心竞争力和社会影响力, 促进学校后勤工作可持续发展, 并获取后勤服务效益的最优化, 这是地方高校后勤卓越管理的目标。为实现上述目标, 可在地方高校后勤管理中选择以下管理方法, 具体详见下表。

二、地方高校后勤卓越管理的现实意义

(一) 有利于推进地方高校后勤的改革创新

实施卓越管理, 有助于在地方高校后勤改革创新中把握方向、抓住关键、凝心聚力、沟通交流、寻找差距, 并推动各种管理工具和方法、管理体系的高效整合。

(二) 有利于提高地方高校后勤的经营水平

实施卓越管理, 有助于在地方高校后勤管理实践中在原有决策管理、目标管理、全面管理及风险管理等所取得成效的基础上, 进一步超越优秀, 追求卓越, 提升经营水平。

(三) 有利于塑造地方高校后勤的良好形象

实施卓越管理, 可以提升服务对象的满意度, 这非常有助于各类服务对象对学校后勤综合认识后形成较好的最终印象和总体评价, 有助于地方高校后勤树立和保持良好的服务品牌和企业形象。

(四) 有利于增加地方高校后勤的经济效益

实施卓越管理, 将战略规划与实施、组织管理、人力资源管理、生产运营等系统重新设计和整合, 优化后勤服务资源, 合理降低成本, 提高服务质量, 从而有利于提升地方高校后勤企业的经济效益。

(五) 有利于提升地方高校后勤的竞争实力

实施卓越管理, 能够增强后勤企业整体优势, 提升服务与管理水平以及核心竞争力, 保障后勤企业全面协调和持续发展, 并推动地方高校后勤社会化改革向深层次发展。

三、地方高校后勤卓越管理的措施

(一) 树立以人为本理念

一要坚持“以人为本”, 强调以服务对象为中心的理念, 不断创新和完善后勤服务体系;二要重视员工在绩效管理全过程中的参与, 切实引导企业和员工绩效的不断提升;三要做好后勤员工职业生涯规划, 全面提高其道德素质和科技文化素质, 造就优秀的后勤员工队伍, 形成后勤企业的凝聚力。

(二) 导入卓越绩效模式

一要强调服务质量对后勤工作绩效的增值和贡献, 在引入IS09000标准的基础上建立健全卓越绩效模式, 提升核心竞争能力;二要建立一个引导员工与企业共同成长的内部利益分配机制, 构建内外利益链条;三要完善后勤管理的相关管理制度, 构建一套科学可行的评价指标体系和后勤工作激励机制。

(三) 完善风险管理机制

一要牢固树立地方高校后勤风险经营意识, 构建良好的内外工作环境;二要加强地方高校后勤的风险识别、风险预防和风险控制, 有效监控创新业务风险、财务风险、法律风险、信用风险、人力资源风险、资源配置风险及突发事件风险等;三要建立和谐而畅通的信息与沟通机制, 选择合适的风险应对策略, 做好地方高校后勤工作中的危机处理工作。

(四) 优化服务资源配置

一要坚持可持续发展的原则, 丰富地方高校的后勤融资模式, 构建多元化的资金投入体系;二要建立现代企业制度, 进一步理顺后勤和学校的关系, 明确地方高校后勤以其财产独立经营自负盈亏的法人化市场主体地位;三要按照地方高校后勤企业化、产业化、专业化、集约化的路子, 将后勤逐步融入社会第三产业, 形成经营性资产与非经营性资产分离、产权明晰、多元注入、市场调节、集约管理的新格局。

(五) 提升服务层次水平

一要强调战略意识、绩效意识和责任意识, 充分发挥领导的表率作用;二要充分发挥后勤企业文化的“服务育人、管理育人、环境育人”等育人功能;三要改革后勤服务评价制度, 建立后勤服务综合评价指标体系。

(六) 加强质量文化建设

一要强调重视组织文化的作用, 以十八大三中全会精神为引领, 结合我国高校后勤改革新形势和本校实际情况, 树立“诚信为本、追求卓越”的质量经营理念;二要提升后勤服务精神和团队意识, 强调系统思考和系统整合, 推动学习型节约型高校后勤建设;三要加强优秀职业道德的培养, 加快后勤工作的信息化建设, 建立服务对象满意度测评系统。

(七) 打造服务品牌形象

一要以良好的员工素质、干净整洁并且高水平、有文化品味的后勤服务环境等直观表象反映后勤员工的精神面貌和高校后勤企业文化;二要导入企业形象识别体系 (CIS) , 设计统一的后勤企业标志与服装等, 实施对后勤企业文化建设的配套管理;三要加强地方高校后勤的形象设计调研、形象定位和形象传播工作。

摘要：卓越管理是高校后勤管理的理想模式, 也是对地方高校后勤管理模式创新的有益探索。在探索地方高校后勤卓越管理内涵的基础上, 实施地方高校后勤卓越管理的现实意义, 并提出了一系列具体措施。

关键词：地方高校,后勤,卓越管理

参考文献

[1]杨延东.中国高校后勤管理改革的行动研究[M].中国社会科学出版社, 2012, 第一版.

[2]白鹏程, 牛宏旭, 等.对建立卓越质量经营模式的探讨[J].冶金标准化与质量, 2005 (3) .

[3]周伟亚.高校后勤社会化改革战略模式选择[D].吉林大学硕士学位论文, 2006 (4) .

[4]彭怀祖.高校后勤资源配置研究[D].海河大学博士学位论文, 2006 (3) .

高校后勤实体财务管理体制创新研究 第7篇

关键词：高校,后勤实体,财务管理体制

高校后勤实体是一项新事物, 是高效后勤社会化改革下产生的。伴随改革进程的推进, 在实际管理中, 出现了诸多问题, 比如:产权不明、体制不顺、会计监督不到位等问题。为有效解决上述问题, 提升高校后勤实体财务管理水平, 对其管理体制进行创新研究具有重要的现实意义。

一、高校后勤实体财务管理中的问题分析

(一) 核算问题

未严格按照企业会计科目进行设置, 当前高校后勤保障核算仍采用和院系一致的会计科目, 但是一些科目明显不适用, 比如:事业收入、基金等。因科目设置和企业会计科目的不一致, 无法提供资产负债和利润等财务报表。因采取分线财务的集中核算难以适应后勤改革的需求, 而后勤核算尝试设专人进行核算, 则又出现相关人员的管理问题。

(二) 管理问题

高校后勤社会化改革过程中产生了诸多经济实体, 而这些实体为发展社会业务, 必然需要一定的资质, 而注册为独立法人是一个基础。在注册成为法人实体后, 对于财务管理更为严格。但是在分线财务核算和管理机制下, 企业所获得的一切原始财务凭证均需要通过后勤财务核算, 往往只能依据返回附件记账, 这就使得工商等管理部门在检查中提出质疑而引发诸多问题, 不利于管理。

(三) 经营问题

由于后勤仍为分线财务细化管理使得存在诸多账户, 虽然实现了细化核算, 但是也使得资金调度更为频繁。随着高校后勤业务的不断发展, 重大型项目日益增加, 资金的有效调度成为有效投资的保证, 因资金分布在诸多账户内, 要在一时间内调度大额资金很难实现, 不利于实体经营的发展。

(四) 财务监管问题

在高校后勤社会化改革前, 后勤实体财务管理是根据事业单位预算会计制度进行的。通常更为重视预算, 而对支出监管较弱。虽然近年来资金支出监管力度有所加大, 但是还存在重视预算内管理, 而忽视预算外管理, 使得预算之外的资金难以得到规范管理, 在一定程度引发腐败问题。

二、高校后勤实体财务管理的创新

(一) 完善管理机制, 创新管理模式

一是创建责任成本中心, 实行集中核算。首先, 应创建责任成本中心, 明确高校后勤实体财务管理目标。高校后勤实体实质上属于校办企业, 但是因社会化改革不久及自身性质的影响, 其与真正的校办企业存在一定差异。有数据显示, 全国超过55%的高校后勤实体存在经营亏损。因体制及管理机制的影响, 保亏不保盈是当前高校思路。所以, 应不断强化后勤实体的责任成本及利润意识, 不断推进扭亏为盈目的的达成。责任成本中心的建立需要充分考虑到相关企业的规模、性质及经营范围等情况, 再细分为相应的责任中心, 集团将整体目标分解到这些责任中心, 再对其进行科学有效的财务管理, 并采取合理的监督及激励制度, 充分调动中心成员的成本意识, 确保后勤实体资本的有效性发挥。其次, 实施财务的集中核算。高校后勤实体在创建责任成本中心基础上, 应积极推进统一管理, 集中核算的管理模式。主要是在会计人员、核算管理、资金等集中的管理机制。如此有助于实现整个集团资金的统一调度, 减少运作成本, 提高资金应用率, 并能有效预防财务风险。

二是积极推进会计委派制。一方面实施总会计师委派制, 是《会计法》要求和国有资产有效管理的要求。目前, 高校后勤实体大部分是院校出资或控股, 逐步形成高校新型国有企业。而根据《会计法》要求, 高校后勤实体并实施总会计师制度。总会计师由企业总负责人提名, 再经董事会批准。在高校后勤实体中设立总会计师主要是促进公司治理结构的完善, 强化其会计核算及管理职能, 强化内部控制力, 预防经营性风险。另一方面, 实施财务总监委派制, 强化内外监管, 如此不但能提高财务管理效率, 在很大程度上可以确保会计信息真实性。

三是健全后勤实体内部会计控制机制。首先, 应建立健全会计控制制度。为确保后勤实体会计信息的真实性, 确保资产的完整性, 预防经营性风险, 应不断完善会计管理和控制制度。具体要做好这几点: (1) 强化内部财会人员控制, 建立相应的回避、岗位责任、业务素养考核及人事等方面的制度; (2) 强化内部会计核算控制, 应实施“收支两线”、“一支笔”审批制, 完善财务分析及风险预警机制, 依法依规做账; (3) 健全预算、收费及内部稽查等制度。其次, 应建立后勤财务管理小组, 完善实体服务考核机制。在高校后勤社会化改革后, 逐步引入竞争机制, 这就要求后勤实体在经营和管理上必须遵循市场规律, 但是由于根据我国高校教育规律开展工作。而高校后勤实体财务管理小组的建立可满足上述要求, 可对后勤实体的工作绩效、服务质量及收费情况进行考核和评价, 避免带来负面影响, 促进高校后勤实体的稳步发展。

(二) 建立现代企业制及全成本核算机制

一是要转变财务管理理念, 建立现代企业制。高校后勤社会化改革的根本目的是将后勤工作从高校教育和管理中分离出来, 实现后勤实体的自主经营、自主管理。但是, 当前我国高校大部分后勤实体尚未全面独立, 产权也不明确, 体制不完善, 缺乏现代经营和财务管理理念。所以, 应积极推进后勤实体建立现代企业制, 同时需要采取现代企业财务管理模式, 应用现代理念及方法来开展财务管理工作, 比如:成本动态分析、经营杠杆调节、项目投资分析等, 这样有助于规范高效后勤实体的经营行为, 明确产权和权责, 实现高效后勤实体财务的科学化管理。

二是积极落实全成本核算制, 增强成本管理意识。高校后勤社会改革的另一个目的就是将无偿服务为主的部门转变为有偿和经营性独立实体。而要明确后勤实体的财务管理目标, 有效评价经营管理效益, 就应严格根据现代企业的成本核算思路和理念, 采取全成本核算, 主要有人员薪酬、水电费、餐饮、住宿等方面。同时, 还应不断强化高校后勤实体的成本管理建设, 应做好这几点: (1) 创建全成本核算机制, 及时有效的提供成本信息, 再对成本进行分析、评价及预估; (2) 创建全成本预算管理机制, 充分发挥出成本预算控制效用; (3) 创建全成本管理考核体系, 充分发挥出绩效考核的激励效用; (4) 创建责任成本目标预警竞争, 充分发挥出成本指标的预警效用。可以看出, 在高校后勤实体中实施全成本核算, 有助于增强后勤实体成本管理意识, 提升财务管理的质量和效率。

三、结语

总而言之, 在高校后勤社会改革的今天, 必须充分重视后勤实体的财务管理, 并要实现其与改革步调相一致。应认识到当前高校后勤实体财务管理中的问题, 积极转变管理理念, 改进工作思路, 创新财务管理体制, 实现高校后勤实体的市场化、企业化发展, 为广大高校学生提供优质化服务。

参考文献

[1]许云川.高校后勤实体新型财务管理模式的研究[J].中国外资, 2013 (06) .

[2]祁宏杰, 冯宝军.高校后勤实体财务管理体制创新研究[J].高校后勤研究, 2012 (07) .

[3]刘达.A高校后勤集团财务管理策略研究[D].黑龙江大学, 2014.

高校后勤管理的创新 第8篇

1 学习型组织管理理论的核心和精髓

美国哈佛大学教授佛睿思特在1965年《企业的新设计》一文中首先提出“学习型组织”这一概念,其弟子彼得·圣吉说过他的工作伙伴根据系统动力学原理,经过系统分析和实践探索,于1990年出版《第五项修炼—一学习型组织的艺术与实务》一书,提出了“学习型组织”理论,在管理界引起很大轰动,被西方企业管理学界奉为经典著作。但关于学习型组织的概念、衡量标准等问题,理论界一直莫衷一是。彼得·圣吉说: “什么是学习型组织,如果用两个字回答,是创造; 如果用4个字回答,就是持续创造”。他概括了“学习型组织”的6大特征: 一是精简,使每个组织成员都有很强的工作能力; 二是扁平化,尽量减少中间管理层,以保持组织纵向和横向信息沟通的高效化; 三是有弹性,具备一种柔性的、具有很高适应性的结构形式,做到观念更新快,战略储备足,人员素质高; 四是不断自我创造,发挥整体的创新力; 五是善于学习,包括终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习,这是学习型组织的本质特征,并更注重改善学习的速度、质量和方法; 六是自主管理,能使组织中的成员把工作和学习紧密结合起来,以开放的心态互相切磋。

通过彼得·圣吉关于学习型组织概念和特征的阐述,不难看出学习型组织理论的核心体现在3方面: 一是非常强调学习力,将学习力作为任何组织、任何个人发展的生命力之根、竞争力之源; 二是非常强调组织的生命力,任何组织一定要营造一种互相理解、互相包容、互相支持,让每个人都深感轻松温馨的氛围,使组织成员能够快乐、自愿、竭尽所能地工作; 三是非常强调学习的目的是通过个人的持续创新,形成组织发展新的动力,从而真正赢得团队竞争力。

学习型组织理论的精髓,即五项修炼技术。只有熟练掌握和运用这些修炼技术,才能在个人不断成长的同时积蓄和迸发组织适应变化、谋求发展的能力。一是自我超越,这是学习型组织的精神基础;二是改善心智模式,组织中的成员时时以开放与求真的态度将自己心里的想法、观点真实的表达出来,认真而坦白地检验它的正确性,进而予以改进和完善; 三是建立共同愿景,个人在追求共同愿景实现的过程中自然而然地激发出潜能,从而为组织发展提供不竭动力; 四是团队学习,要求组织成员以开放、真诚、整体为重的态度不断相互练习深度思考与求真的对话技术; 五是系统思考,要求人们用系统的观点看待组织的发展,不断从结构的角度分析问题。上述五项修炼技术中,自我超越和改善心智模式的修炼重在提高个人的素质,系统思考的修炼重在提高组织和领导者的应变能力,团队学习和建立共同远景的修炼重在提高组织的向心力和凝聚力。

2学习型组织管理在高校后勤系统传统人力资源管理的优势

学习型组织管理与高校后勤系统传统人力资源管理在理念、目的上具有一定的共性,即坚持了以人为本,旨在为个人发展提供平台,进而为组织的整体发展服务,即所说的“为高校后勤系统的队伍建设与日常工作提供坚强的组织保证和人才支持”但从管理主体、管理方法、管理手段上分析,二者又存在明显差异。

2. 1 管理主体方面

学习型组织则强调自主管理,通过建立健全组织文化和组织结构,创造一个和谐且能使人不断提升自身能力的环境,并通过系统思考、自我超越、创新和变革的思维特质,引导组织内成员实现自身素质的飞跃,以此促进组织的发展。高校有极大的自我发展、自我超越的潜能,有较好的文化优势,高校后勤应该充分利用高校的优势,加强自我管理,自我超越,通过对后勤工作人员的培训、调配、选拔、激励、监督等方法,丰富其管理内容,利用学习型组织理论指导建立健全组织文化,提高后勤工作人员的工作能力,激发工作积极性,提高工作效率,为顺利开展后勤系统各项工作而服务。

2. 2 用人标准方面

学习型组织侧重于考察人的学习能力,看其在环境不断变化的过程中是否具备成为学习型和知识型人才的潜能和素质。能力一般可分为学习能力、执行能力与专业知识三类。学习能力就是学习的方法与技巧,而非学到什么东西,有了好的方法与技巧,学习到知识后,就能形成专业知识; 学习到如何执行的方法与技巧,就形成执行能力,可见学习能力是所有能力的基础[1]。创新能力、团队精神、沟通表达能力及学习能力是用人单位最为看重的四种素质。创新能力和学习能力主要属于智力型素质( 智商) ,团队精神和沟通表达能力主要属于情感型素质( 情商) ,“既要高智商,更要高情商”是对用人单位选才用人标准的高度概括[2]。高校具有极强的人才优势,不仅具有科技人才,而且还有管理人才。高校可以利用自己的人才优势,充实高校的后勤系统,强化高校后勤系统的学习能力,改善高校后勤系统传统人力资源管理重点强调人的品德操守、工作能力、人际关系等综合素质,管理随意性大,不强调具有包括学习能力强的高素质的人才现状。强化后勤工作科学化和规范化,提高后勤工作人员的学习能力和创新能力。

2. 3 组织培训方面

所谓学习型组织是指组织中存在着个人学习、团队学习和组织学习,以及它们的互动,通过学习和互动形成共识,调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性与创造性,实现组织目标[3]。学习型组织强调通过培训为员工创造不断学习和交流的机会,鼓励和帮助员工加强学习,提高自身素质;促进对话与探讨,包括所有人员,而且随时随地畅所欲言,保证信息传递准确无误; 促使成员的发展与企业的发展远景的一致性; 对成员进行学习方法方面的培训等,使组织通过学习提升“群体智力”和持续的创新能力。高校是一个个人学习、团队学习和组织学习能力很强的学习型组织,高校后勤系统要利用高校的学习型组织的优势,强化学习,搞好顶层设计,改善高层领导大多忙于服务保障性的规划设计,基层领导又要因忙于业务工作以及解决部门在发展中出现的实际问题,被培训的工作人员多处于“非我需要”的被动学习地位,缺乏接受培训的积极性和主动性。通过学习型组织培训,提高工作人员的工作技能,思想品德,心智模式,提高团队互动学习,强化团队的整体意识,增强培训效果。

2. 4 考核考评方面

学习型组织站在系统的高度和有利于培养“学习型人”的评估方法,考核部门或团队绩效,考核员工德、能、勤、绩、廉5个方面的考核评价标准。高校后勤系统传统人力资源管理中对后勤工作人员很少使用德、能、勤、绩、廉5个方面的具体考核评价标准进行,就是采用这五个考核评价标准,具体内容也很难把握; 或者考核考评方法带有一定局限性,实际操作过程中定性多于定量,考核考评结果含混、失真问题客观存在。高校具有科学的考核考评规范,高校后勤系统要引进高校的考核考评规范,针对高校后勤系统的特点,将其完善为自己的核考评规范,增强高校后勤系统考核考评的科学性和可操作性。

2. 5 激励手段方面

激励是高校后勤系统传统人力资源管理的重要部分。学习型组织注重以建立共同愿景作为动力,以授权的方式给予人们施展才智的空间和权力,满足个人的成就感和荣誉感,进而促使每个人在组织的建设中发挥作用和潜能。高校后勤系统人力资源管理中的激励机制多沿袭传统人事管理模式,以职务调整、待遇改善、奖励惩戒等当前的、物质的、精神的激励手段,还没有实现由“控制型”向“指导与激励”型转变,缺乏对员工长远的激励机制,很难提升人力资源管理的效果。高校后勤系统利用学习型组织的优势,强化整体意识,建立共同愿景,发挥团队功能,提升其工作人员的成就感和荣誉感。

通过上述比较,可以初步看出学习型组织在人力资源管理方面具有以下优势: 一是更注重管理的人性化。从“自尊和自我实现”的需求出发,同时强调人际关系的协调与发展,要求团体成员视彼此为伙伴,互相帮助,营造一种相互间良好关系的氛围,消除各种障碍,每一个人的潜力都能充分展现。这种管理模式更符合现代人的发展愿景。二是更注重自主的管理。在建立共同愿景的基础上,提倡放权而非下令,通过权力下放,自主决策,激励部属主动增强承担责任的能力和主动承担责任的意识,继而实现个人与组织发展的和谐统一。三是更注重组织结构的革新。通过实行扁平化的组织结构模式,减少管理层次,精简人员,畅通上下级信息传递,进而提高效率。

3以学习型组织理论促进高校后勤系统人力资源管理的创新

人是高校后勤系统人力资源管理工作中最活跃的因素。目前高校后勤工作纷繁复杂,千头万绪,工作任务日益繁重,而后勤工作人员业务能力、年龄结构、工作状态等后勤系统人力监管资源却十分有限。将学习型组织理论运用到高校后勤系统人力资源管理中,有利于整合现有资源,提高现有资源的使用效能,通过激发后勤工作人员积极性,进而提高高校后勤系统队伍整体的战斗力和凝聚力。

3. 1 切实转变人力资源管理的理念

高校后勤系统人力资源管理理念要实现组织文化的转变,将人力资源管理工作提升到企业的战略性地位,从源头上提高人力资源管理的影响和作用,提升企业的核心竞争力。培育后勤系统的组织文化,使后勤组织文化适应校园文化的发展。要把组织文化建设置于服务保障的先导地位,将特色企业文化与培养员工整体价值观有机结合,用先进文化观念引导员工,用有效的教育方式培训员工,用良好的人文环境熏陶员工,提高员工的事业观念、创新观念、竞争观念和全局观念,使员工在工作中感受文化熏陶,在行为中体现文化涵养,展示较高综合素质,树立良好社会形象[4]。

将传统的“控制型”向“指导与激励型”的转变,在建立共同愿景基础上,更注重保护和激发后勤工作人员的创新精神和创造能力,更注重营造公开、公平、公正、和谐的人事工作氛围。在组织和人事部门依法依规进行管理的同时,更依赖于后勤工作人员的自我完善、自我约束和自我管理,改善心智模式,做到鼓励创新、宽容失败,不断激发后勤工作人员的主人翁意识和工作积极性,保证高校后勤系统各项工作任务的顺利完成。

3. 2 切实转变人力资源管理的职能

高校后勤系统普遍存在人力资源复杂,有正式工、临时工,有“老人”,也有“新人”而且普遍文化素质比较低,服务意识淡薄,且人才结构不平衡,人员配置不合理。同时还存在人手少、任务重、负荷大等现实问题,对人力资源管理系统的研究不够,在一定程度上制约了人力资源效能的发挥。为此,要引入学习型组织的“系统思考”思想,将精力集中到研究人力资源管理中带有全局性、普遍性、规律性问题上来。在具体实践中,加快后勤系统的深化改革,将后勤系统的改革与学校的综合改革结合起来,进一步明确后勤系统各部门权责,在规范和完善工作制度和运行机制基础上,大胆放权。要将精力集中到制定人力资源规划体系,健全人力资源配置机制上来,对正式工和临时工,“老人”和“新人”进行分类管理,特别是对“新人”,运用学习型组织理论,加强对其系统培训,提高他们的学习能力,帮助建立共同生活愿景和设计人生职业生涯规划,培育其树立正确的世界观、人生观和价值观,帮助他们实现其人生价值。同时,要根据“老人”与“新人”的特点和优势,发挥“老人”的“传帮带”的作用和“新人”改革意识与创新意识,树立团队意识,形成团队学习氛围。后勤系统要利用高校的人力资源优势,为后勤系统的重要岗位选定特定专业的技术和管理人才,带动和引领后勤系统的员工,创新开展服务工作。通过不断激发人的能动性,激励后勤工作人员自身发展,促进整个高校后勤系统队伍建设的不断推进。

3. 3 大力实施人才培养战略

人才,是促进经济社会发展的重要保证和关键因素。要通过观念、体制、方法上的变革,使高校后勤系统中的人才发挥其自身才能,为后勤工作贡献力量。一是要坚持学习型组织倡导的“自我超越”的修炼技术,在培养岗位能手的同时,突出高层次人才的自我培养、自我发展。发挥高层次人才的高端引领带动作用,更好地推动高校后勤系统人才队伍建设整体水平的全面提升,进而为高校后勤系统提供充足的人才保障和智力支持。通过培养各岗位专业化人才,实现人才队伍和整体发展的协调、可持续发展。二是要制定持续人才开发培养机制。坚持以学校后勤服务需求为前提,形成终身教育、终身开发的系统规划,注重在实践中发现、培养、造就人才,构建人人能够成才、人人得到发展的人才培养开发机制[5]。保证人才队伍生机和活力。建立高校后勤系统各类人才资源库,储备各类人员能力、性格、特长、经历等信息,为人才的培养、开发、使用提供依据。三是要从突破政策性、制度性障碍入手,建立科学、灵活、开放的人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障机制。根据高校后勤系统的实际需要,一是树立人才资源是第一资源的理念。根据岗位的实际情况和岗位目标需要,研究设计各岗位人才的评价标准和评价方式,开发和利用人才资源。二是建立优秀人才选拔任用机制。选拔优秀人才是高校后勤系统工作的关键,要根据实际需要,选拔合适的优秀的人才到合适的工作岗位。所以,根据各类人才和岗位的特点,以公开、平等、竞争、择优为导向,选拔合适的人才到合适的工作岗位,充分调动各类人才的积极性和创造性。三是建立与高校后勤系统相适应的激励机制。坚持初次分配和再分配都要兼顾效率和公平,再分配更加注重公平,完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。真正营造起尊重人才、尊重能力、尊重创造的良好氛围。

3. 4 研究建立科学的培训体系

人力资源的保值和增值,很大程度上取决于其自身学习力高低。要保证高校后勤系统的生机和活力,教育培训工作是一个重要环节。教育培训的目标,不仅仅在于后勤工作人员的知识更新,更重要的是将思想观念由“要我学”转变为“我要学”上来。只有这样,才符合创建学习型组织的主旨。为此,一是要做好培训需求分析。做好培训的关键在很大程度上取决于培训需求分析。培训需求分析是整个培训工作的第一个环节,也是重要环节。要根据培训需求分析,根据岗位的实际设计有针对性的培训内容,拟定培训大纲,准备培训设备和材料; 二是建立起学习的基础平台。在倡导自我学习的同时,根据各岗位的实际需求,选定定期或不定期的培训时间,而且有的岗位只能选择假期等时间,重点提高专业能力和工作培训层次; 三是要建立培训督促机制。对后勤工作人员参训情况、培训效果及时跟进评估,不断充实培训内容,改进培训方法,使岗位培训工作更具科学性、实用性、针对性; 四是对培训效果的评估。培训效果是指被培训对象对培训的知识和技能所掌握的程度或将所获得的知识、技能应用于实际工作的程度。通过培训效果的评估,可以发现培训中存在的问题,关键是不断地总结经验,吸取教训,进一步改进培训管理工作,提高培训实效; 五是要突出能力培训和实际应用相结合的原则,这一原则既包括内容的实用性,也包括教育培训与个人发展的紧密联系,以此促进后勤系统能力培训工作的深入开展。

3. 5 完善人力资源管理考核制度

加强对高校后勤工作人员的各项考核。运用系统思考的理念,考核既要坚持“领导与群众相结合,平时与定期相结合,定性与定量相结合”三原则,又要改进方法,以考实、考准为目标提高考核质量,发挥考核的激励作用。一是要增强考核的实效性。后勤系统是为全校师生服务,考核的方法可以选择目标考核,也可以是绩效考核,还可以是二者的结合,重点是全校师生对后勤系统的服务工作的满意程度。避免重年度考核而轻平时考核、重系统性考核而轻对单项工作或任务完成情况的考核等现象,真正将考核工作制度化、常态化,解决“为考核而考核”的问题,及时鼓励先进、鞭策后进。二是要增强考核的规范性,克服形式化、空泛化的问题。建立健全考核指标体系,既有静态指标,又有动态指标,还要有创新创优指标。同时,将考核过程作为在工作中自我批评与完善的过程,通过自我的重新认知,积蓄自我完善、自我发展的力量。三是要增强考核的科学性。要包括适合具体岗位特点的特定要素,以此客观评价工作人员的素质和能力如何,以及与相应岗位的匹配程度,为今后工作人员的调整使用提供直接依据。

参考文献

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[2]刘俊彦.用人单位看重什么:百家知名企业选人标准研究报告[J].中国青年研究,2004(10):88-98.

[3]夏丽萍.论企业人力资源的培训[J].科学之友(B版),2008(10):84-85.

[4]唐冰开.浅析企业人力资源管理构建过程中的问题及对策[J].吉林省经济管理干部学院学报,2003(1):11-13.

高校后勤企业文化创新的目标和任务 第9篇

高校后勤企业文化建设的特征

管理也是一种生产力。企业文化建设作为高校后勤企业管理的新载体、新模式, 是发展企业生产力的有效途径。创新企业文化, 是高校后勤企业实现可持续发展的迫切需要。

高校后勤不同于其他企业, 企业文化创新具有特殊性:

1.后勤服务于学校的发展, 后勤企业的文化创新必须融入学校的主流文化, 紧紧围绕科学发展观这个主旋律, 把握正确的发展方向。

2.后勤是每天与广大师生员工打交道的特殊行业, 防范经营风险的任务很重, 风险管理是企业管理的主要形式, 企业文化具有风险文化的主要特征。

3.后勤服务的点多、线长、面广, 在企业文化创建中, 核心经营理念、企业精神和奋斗目标, 具有高度的一致性, 以培育全体员工的团队精神, 增强企业的凝聚力为首选。

4.后勤服务是面向师生的窗口, 企业文化具有服务文化的特征, 必须与大众文化、社区文化、校园文化、民族文化等融通。

高校后勤企业文化创新的目标

营造高校后勤企业文化创新的环境, 有利于学校发挥培养人才、发展科学、服务社会三大职能, 有利于后勤的改革、发展和稳定。

1.高校后勤企业文化创新要坚持正确的政治导向, 强调科学的、健康的人生观和价值观, 要用先进文化培养人、用科学知识教育人, 确立“三服务”、“两育人”的企业宗旨。明确员工的职责, 不断地对他们进行教育培训, 提高他们的知识技能、职业素养, 为学生提供细致、周到的服务。在员工的教育培训中, 应根据他们不同的岗位、类别、要求, 采用不同的培训方法, 有的放矢, 力求取得良好的效果。

2.先进的后勤企业文化对市场的作用主要体现在两方面:一是通过塑造后勤的良好形象作用于市场;二是通过发挥后勤的优秀员工作用于市场。塑造后勤的整体形象, 应以具有时代特征和前瞻性特征的经营哲学、经营战略为内核, 以科技、知识和创新为支撑, 发展和丰富后勤企业优质服务的内涵, 逐步向科技服务、知识服务、优势服务、超越需求服务等方面发展。在知识经济的背景下, 塑造现代后勤形象是一个涉及诸多方面、包含诸多要素的系统工程, 是与建设企业文化相互交织、渗透的过程。要找准市场定位, 以创新体制和机制为动力, 强化内部管理, 狠抓工作落实, 在市场竞争中拓展企业的生存和发展空间, 并不断发展壮大。

高校后勤企业文化创新的核心任务

高校后勤企业文化创新的核心任务是塑造后勤服务的价值观, 以人为本, 提高员工的整体素质, 把关心员工、尊重员工, 鼓励员工参与企业决策, 充分调动员工的积极性和创造性作为基本方针。高尚的情操、良好的思想素质是每个后勤员工应具有的基本素质, 员工应努力提高管理水平和服务质量。

高校后勤企业文化创新, 是一项长期的战略任务, 要求有重点、分层次, 结合实际, 逐步推进。可根据企业的长期发展战略目标, 设计企业文化发展的模式框架, 按照这个框架, 有步骤地组织推进。企业文化创新要根据确定的目标, 以提高员工素质作为根本任务, 以思想道德建设作为重要内容和中心环节, 针对不同时期不同阶段企业发展中需要解决的突出矛盾, 开展一系列主题明确、重点突出、特色鲜明的活动。

后勤企业文化创新, 可在三个层次上建立符合企业实际、有利于企业发展的“组织文化”:

1.建立“内层文化”———价值观。内层文化是指处于深层状态的文化, 其特点是内隐。“天行健, 君子以自强不息”应成为企业和员工追求的价值观;“地势坤, 君子以厚德载物”应成为企业和员工在社会交往中的价值观。确定企业的价值观, 要符合企业的实际, 具有企业特色, 只有根植于企业土壤中的文化才具有生命力。树立企业价值观应包括:奋力拼搏的企业宗旨, 厚德载物的胸怀, 以校为家的精神风貌, 讲义求利的开拓精神, 和谐的人际关系。建立企业“内层文化”由以下几点为支撑: (1) 领导者倡导。后勤企业的领导者要重视企业文化创新, 并在企业的改革发展实践中提炼出具有凝聚力、吸引力和感召力的经营理念。建设现代企业文化是新时代企业家的重要职责。企业文化从一定意义上说是企业家理念的外化。企业家是企业文化的推行者、实施者。企业家是素质概念, 而经理只是职务概念。一个企业的领导者要成为真正的企业家, 首先要善于学习和利用外脑, 具有战略思维能力和宏观决策能力;其次, 要通过对社会和市场形势、企业经营现状等因素的深刻分析, 有针对性地提出后勤企业能长期坚持的一系列文化准则, 并在内部不断强化, 逐步获得员工的认同, 形成观念, 成为员工的行为规范;再次, 领导者要从纷繁复杂的事务性工作中摆脱出来, 着眼于企业文化建设, 把企业的价值观念、经营目标和行为准则内化为员工的素质和自觉行动;最后, 要宣传企业的价值观念, 营造团结奋进的企业氛围。 (2) 员工响应。增强员工的文化意识, 是企业文化创新的基础性工作, 其关键在于学习。要增强员工的文化意识, 创建学习型企业。现代企业最重要的竞争优势就是智力资源, 它比竞争对手具有更快的学习速度和更强的学习能力。一个成功的后勤企业, 必定是一个学习型组织。建设学习型组织, 关键是企业要形成健全的学习制度, 让工作本身也成为学习过程。学习与创新是密切相关的, 学习是创新的前提, 创新是学习的升华。只有不断学习、不断创新, 后勤管理才能保持生机和活力。经营者要从企业战略和管理层面形成核心价值观和核心理念, 员工要通过学习激发创造力, 增强企业的凝聚力、亲和力。企业文化要渗透到经营的各个环节。广大员工是企业文化创新的主体力量, 要善于总结他们在企业文化创新中创造的新经验, 善于集中员工在企业管理实践中的智慧, 把自下而上的实践探索与自上而下的指导结合起来。 (3) 明确企业文化创新的目标。这个目标应围绕企业的发展而展开, 并能适应企业发展的变化。

2.建立观念文化———企业的组织和制度。企业的组织和制度体现了企业文化, 尤其是管理文化。组织和制度是企业文化的骨架, 企业文化通过组织和制度这种具体的形式表现出来, 显示出企业特有的风格。独有的组织和制度有利于企业发展。近年来, 许多高校后勤企业强化制度对企业行为和员工职业行为的规范和约束功能, 并以制度创新推进新形势下的企业文化建设。按照学校提出的“严格的要求、严格的制度、严格的管理、严格的监督、严格的奖惩”要求, 加强对员工的教育和管理, 建立健全后勤管理操作规程、行规行纪、岗位责任制、考核奖惩规定等规章制度, 严格的规范管理考核制度和责任追究制度, 有效地保障后勤企业持续、稳定发展。

关于高校后勤管理模式的探讨 第10篇

关键词:高校;后勤改革;探索

改革开放三十多年来,我国发生了翻天覆地的变化。党的十七大指出,党的十一届三中全会,开启了改革开放的新时期。事实雄辩地证明,改革开放是决定当代中国命运的关键抉择,是发展中国特色社会主义、实现中华民族伟大复兴的必由之路;只有社会主义才能救中国,只有改革开发才能发展中国、发展社会主义、发展马克思主义。改革开放符合党心民心、顺应时代潮流,停顿和倒退没有出路。我国高校后勤社会化改革正是伴随着国家改革发展的历程,在不断深化和发展。结合各地高校在实践中探索的多种后勤管理模式经验,现就我国高校后勤发展的实践及后勤管理的模式作进一步的探索与思考,以抛砖引玉,与大家共同商榷。

一、我国高校后勤改革发展的历程

高校后勤社会化改革从八十年代中期开始至今已进行了二十多年。1985年5月通过了《中共中央关于教育体制改革的决定》。1993年,中央发布的《中国教育改革和发展纲要》这个文件在谈到后勤社会化改革问题时用了一句话:“学校的后勤工作,应通过改革逐步实现社会化”。1999年11月国务院在上海召开第一次全国高校后勤社会化改革会议,2000年1月国务院办公厅以一号文件的编号,转发了教育部、国家计委、财政部、建设部、人民银行、税务总局向国务院联合报呈的《关于进一步加快高等高校后勤社会化改革的意见》。一号文件的出台,标志着我国高校后勤社会化改革正式拉开了帷幕,进入到全面推进、发展深化的阶段。

二、高校后勤管理的主要模式

随着改革的不断深入,各地高校按照国家关于后勤社会化改革的总的指导原则,结合各自实际,因地因校制宜,对高校后勤社会化进行了创新型的深入实践与探索,总结了许多的经验,创造了符合各自情况的多种后勤管理模式。

这些模式总的来说,就是按照现代企业制度的要求,实现“政企分开、所有权与经营权的分离”。遵循经济规律与教育规律,实现管理职能与经营服务职能分开,建立有利于明晰产权、权责明确、管理科学、法制约束、相互制衡的后勤管理体制与运行机制。具体说,管理上,由主要依靠行政手段管理转变为通过合同契约及法制约束的管理。以契约化的形式明晰乙方占有、支配、使用的学校资源或资金,及其承担的后勤服务任务,明确其责任、权利、义务,依法、依规管理;费用核算上,以全成本核算为基础,由靠行政拨款驱动的运行机制改变为外部(市场)驱动的服务收费制或项目委托制;监督评价体系上,建立由学校相关管理部门、被服务单位和师生等所形成的全方位多维度的科学的后勤监督评价及反馈机制,以保证后勤各项工作落实到位,学校的后勤资源得到有效的利用,学校及师生获得效用最大化的后勤保障与服务;同时,建立优胜劣汰的外部竞争机制。总之,通过建立符合教育规律和现代企业制度的高校后勤管理体制和运行机制,促进学校办学效益的提高,保证学校的发展和稳定,实现高校后勤发展的良性循环,使有限的资源得以更充分利用,为学校的教学、科研和师生员工提供最大效用。这也是后勤工作的最终目的。

经过这么多年的改革发展与深化,我国高校后勤社会化改革目前大致可以归纳为以下几种模式:

一是“小机关,多实体(小甲方、多乙方)”模式,即学校设总务处或后勤处,内设几个职能管理科室,作为小机关行使后勤的规划、管理、协调、监督、考核等职能。一般高校在小机关还同时设有后勤党委,后勤党委是学校党委领导下的基层组织,主要负责后勤系统的思想政治教育、组织发展、干部管理、廉政建设、群团组织等工作;后勤服务由多个后勤服务中心或实体进行,并实行独立核算。

二是“小机关,大实体”模式,即学校设总务处或后勤处,后勤服务通过成立后勤集团来进行,后勤集团同级设有后勤党委。后勤集团作为乙方,主要做好服务与经营工作,实行企业化管理,形成自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的管理机制。

三是“小机关、大实体、董事会”的后勤管理模式。

这种模式是学校设总务处或后勤处作为甲方行使宏观管理职能,后勤集团为乙方行使经营服务职能,同时乙方在实体的管理上按照现代企业制度要求建立董事会、监事会,实行董事会领导下的总经理负责制。

四是“无甲方(机关),大实体”模式,即学校不设总务处或后勤处,只设后勤集团。就是将原总务处直接转制为后勤集团,通过发展后勤集团注册或通过嫁接成为具有独立法人的有限公司。这种模式从它的转制形式和学校所对的后勤主体来说,也可以归属为第一种模式。

五是“主体乙方模式或多(无)甲方,单乙方”的后勤管理模式。它基本类似过去的后勤管理模式,不同的是实行了契约管理。

六是“小机关,无实体”模式,即学校设总务处或后勤办,后勤服务全部交由社会力量去办的模式。

三、高校后勤发展的动态

通过二十多年的后勤社会化改革和实践,全国各地高校根据各自的实际情况,创新了不少适合自己发展的后勤管理模式,以上几种只是对一些管理模式的概述,不一而足。随着中国特色社会主义事业的又好又快发展,按照科学发展观的要求,近几年各高校在总结以往发展经验的基础上,后勤改革的发展出现新的动向和趋势,呈现一些新的特点:

1.高校通过后勤的运行实践及探索总结,对后勤体制在不断进行调整与改革,后勤管理模式有向上述第一种模式即“小机关,多实体”发展的趋向

2.后勤实体大多实行董事会领导下的总经理负责制,这也是比较成功的高校后勤改革的经验之一

3.注重求真务实,从学校实际出发

4.多数高校后勤经费基本实行的是拨改收方式,即由行政拨款制为服务收费制或项目委托制

5.一些高校后勤在人财物等各方面改革力度大,市场化程度高,机制灵活,保障能力强

6.各高校后勤普遍引进社会优质资源为学校服务,降低了运行成本,增强了实体的竞争和发展能力

7.在机构设置上,本着精干、高效、科学、合理的组织原则,结合实际,按照不同工作性质特点,进行设置

8.后勤改革要与学校财务改革、人事改革配套,需要政策扶持和支持

四、高校后勤管理模式的探讨

(一)正确认识我国高校后勤的特殊性

高校后勤社会化目标模式的选择,是与本国的国情、社会发展的历史阶段密切相关的。还受到高校所在地经济发展水平、高校所在省、市、地区社会化程度和全国人民生活水平及经济承受能力的制约,与各个高校的发展背景、规模、人文传统等也密切相连。究竟选择何种后勤管理模式,必须正确认识我国高校后勤服务的特殊性,符合各高校的实际情况。

高校后勤服务市场与社会一般服务市场既有其共性的一面,还具有一些自身的特征。概括起来,主要有以下几点:

1.服务对象的特殊性。高校后勤服务的群体及对象主要是师生和学校的教学、科研和师生生活,服务的区域相对封闭,高校后勤服务既要遵循市场经济规律,又要符合教育发展规律。

2.学校后勤市场的功能与作用具有特殊性。一是要满足师生和学校各项工作的消费需求与服务保障需求等经济功能,同时又具有引导人们行为的教育功能,既具有“管理育人、服务育人”的作用。

3.我国高等教育的特殊地位决定了高校后勤服务保障的特殊性。高校后勤所实现的不仅仅是经济效益,更要注重社会效益。通过服务、管理育人,培养社会主义现代化建设的接班人。保证学校政治稳定,服从社会稳定高校稳定这个大局。

(二)我国高校后勤管理模式的探讨

高校后勤管理究竟采用那种模式,按照科学发展观的要求,总结我国高校后勤管理的经验,结合高校后勤的发展现状,进一步对高校后勤管理体制机制进行创新与实践,提出如下两种高校后勤管理模式:

第一种模式:小机关、大实体、董事会(监事会)的管理模式。

1.与目前一样,后勤管理处(甲方)作为学校机关的一个职能部门代表学校行使后勤宏观管理的职能,按照其工作任务下设几个职能管理科室。

2.后勤集团(乙方)为一大实体,作为学校后勤服务的主体,行使后勤服务与管理的职能。其下设的主要是根据后勤需要提供后勤服务保障与经营的多个实体或中心;同时,在集团同一层级设置后勤党委,作为学校党委领导下的基层组织,负责后勤集团系统的思想政治教育、组织发展、干部管理、廉政建设、群团组织等工作。

3.与现有后勤组织构架不一样的是,建立符合现代企业制度要求的独立于后勤管理处、后勤集团外的法人治理结构,成立董事会、监事会,实现所有权与经营权的分离,强化后勤实体的管理责任,提高服务水平与管理效益。

这种设置的主要原因:一是维持了目前不少高校后勤管理体制的大的框架格局,变革的可操作性强,有利于学校后勤及学校的稳定。二是后勤集团大实体便于其内部的进行资源整合,统一协调,专业化管理,壮大后勤集团的实力。更重要的上述的独立于后勤管理处、后勤集团外的法人治理结构董事会、监事会、后勤实体体制,目前虽然一些高校有类似的设置,但这种设置是后勤集团(乙方)主要依靠由学校委托其经营的资产模仿按照现代企业制度建立的。而本文所讲的法人治理结构是建立在学校层面,不仅是从外在表现看的层面上的不同,更重要的是,它更有超脱性,更符合现代企业制度的要求,更有利于“政企分离”、“所有权与经营权分开”。

董事会的组成由管理学校资源的相关单位人员组成,董事长由主管校领导或后勤甲方负责人担任。董事会的主要职能是对独立经营的后勤实体的重要制度、重大事项、重要发展战略或方向进行审定或决策,是最高决策机构;监事会由学校不同部门包括职工代表在内的人员组成,以保证对后勤工作监督的客观性和有效性及学校的整体利益和后勤实体的自身利益。主要行使对董事会及其后勤公司的监督权。后勤实体或中心的经理层,是公司的执行机构,在董事会统揽下进行工作,全面负责公司经营、日常的工作组织和指挥管理职能,公司总经理或主任是本公司执行系统的最高行政负责人。

第二种模式:小机关、多实体(乙方)、董事会(监事会)的管理模式机构设置见图二。

这个方案的主要特点如下:

1.“小机关、多实体”的管理体制,与第一种管理模式相比,精简了管理机构,减少了管理层次(由过去后勤管理处-后勤集团-实体或中心改变为后勤管理处-实体),便于统一指挥,避免了多头领导和多头指挥所带来的矛盾及摩擦,使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行,提高了管理效率。而且学校一个后勤管理主体,有利于学校各单位及师生员工与后勤部门工作上的直接交流、沟通与工作办理,提高办事效率。第三,有利于监管和各项工作的开展。

2.与后勤管理处同级次的后勤党委(总支)的建立有利于保证党和国家的路线、方针、政策的贯彻执行,发挥党的战斗堡垒作用,思想政治工作和群众工作优势,有利于学校的稳定。而且为后勤各项工作的顺利完成提供了组织保障。

3.按照现代企业制度建立的由学校多部门人员及其他人员组成的董事会(监事会),改变了过去主要由后勤管理处进行宏观决策及监管的机制,加强了后勤工作决策的科学性,后勤监管的客观性、有效性,有利于正确处理资产所有者、经营者及劳动者的利益关系,形成激励与约束相结合的相互制衡的机制。

4.按照现代企业制度要求构建的后勤多实体(中心)运转,实行的是董事会领导下的总经理负责制(即法人治理结构),明晰了产权、事权、责权和利益,形成了责权利的统一,实体的主体性地位得到了真正的显示,真正形成了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的运营机制,可以有效的进行资源配置,提高经营效益。同时,结合后勤不同工作性质特点设置的多实体,由于机制转变,有利于强化其内部后勤成本核算与精细化管理。

总之,上述模式是按照科学发展观的要求,在总结我国高校后勤管理经验基础上提出的。目的是更好地使高校后勤遵循经济规律和教育规律要求,经济效益和社会效益的提高,使学校后勤步入管理规范、运转有序、服务到位、效益提高、保障有力的良性循环地发展轨道。

参考文献:

[1]中国共产党第十七次全国代表大会文件汇编[M].人民出版社,2007,(10).

高校后勤管理的创新 第11篇

1.1 管理体制和运行机制滞后

现行的高校后勤管理体制和运行机制尚未完全理顺, 它是计划经济的产物。计划是高校后勤资源配置的主要方式, 行政干预的计划机制是高校后勤运行的主要机制, 各项管理制度的缺乏或不健全。高校仍是以政府进行行政管理为主, 没有完全引入市场运行机制。因此便出现了高校后勤管理的种种问题。

1.2 供需矛盾突出

近几年扩大招生, 高校规模发展迅速, 对房屋管理、衣食住行、学习环境等方面提出了更高的要求。但因经费严重不足, 物价涨幅较大, 自身造血功能太弱, 各种设施配套不足, 没有及时更新, 从而影响了服务质量, 导致供需矛盾突出。

1.3 服务职能退化

高等教育面临适应市场经济体制的改革与发展, 作为为教学服务的高校后勤, 从整体上看改革步伐趋慢。由于与教学科研争经费, 分散学校办学精力, 内部管理体制不合理等因素的影响, 其本身的服务职能已逐步退化。在现行后勤管理模式和运行机制下, 资源利用率低下, 运行机制不灵活, 服务水平和质量难以提高, 师生们对后勤服务不尽满意。

1.4 高校后勤社会化导致校园环境社会化

随着高校后勤社会化的推进, 高校已由原来单一的教学封闭型转变为全方位、多功能、开放型的“小社会”。许多社会服务机构进入学校, 校园内商业网点增多, 经济活动量增加。高校后勤社会化后, 校园内餐厅、舞厅等营业场所全部承包经营, 有些承包经营者只求生意兴隆, 赚钱心切, 无视学校治安管理规定和各项制度。

1.5 经营与管理处于两难境地

没有经营, 就不需要管理, 有什么样的经营就必然有什么样的管理与其相适应。管理既为经营服务, 又驾驭经营。管理从经营中分离出来的目的就是为了更好地经营, 帮助经营活动从可能性变成现实性。经营是一门建立在经济学、管理学、行为科学、心理学、价格学等学科的理论基础上, 专门研究营销活动规律的综合性应用科学。正确掌握营销学, 对食堂的生存与发展将起决定性的作用。经营追求的是效益, 要开源, 要赚钱;管理追求的是效率, 要节流, 要控制成本。经营是扩张性的, 要积极进取, 抓住机会, 胆子要大;管理是收敛性的, 要谨慎稳妥, 要评估和控制风险。忽视管理的经营是长久不了、不能持续的, 而忽视经营的管理是没有活力的、僵化的。

2 国外高校后勤管理的不同之处

2.1 美国

就美国而言, 在膳食系统经营方式上, 一些办学历史长、规模大、后勤管理经验丰富的高校采取“自办食堂、学生宿舍”的模式。如康乃尔大学的食堂是独立核算, 自负盈亏的企业化管理, 按规定实行收支平衡, 不以赢利为目的, 在经营中只将各项成本综合计算, 不加商业赢利性费用。另一些高校则通过竞标形式引进校外服务业, 学校与被引进方签定操作性很强的协议条款, 此类餐厅约占全美大学餐厅的40%左右。

2.2 加拿大

政府采购是加拿大政府机关和高校后勤管理工作的重要内容, 也是后勤管理部门实施服务保障的主要手段和方式。多伦多大学的房地产 (校产) 由后勤部门管理, 但主要是产权产籍管理, 楼宇物业管理及维修除少数自管外, 大都以招标方式外包给专业公司。近十年来, 将楼宇物业管理由自我管理逐步改为公开招标委托社会管理。加拿大政府机关和高校运转所需要的各项后勤服务, 如公务交通、餐饮服务等, 政府机关和高校管理部门对后勤服务管理是合同管理.主要任务是根据单位职能运转保障的需求签订并监督保证相应服务合同的实施。

2.3 英国

英国高等学校规定, 一二年级学生全部住校, 三四年级学生自找宿舍, 多科性工艺大学和高等教育学院多数学生走读, 学校一般不提供住宿。总体而言, 其住宿比例一般仅在10%~30%, 个别院校如基尔大学学生达40%。美国高校学生住校率较高, 如条件较好的斯坦福大学有90%的本科生和50%的研究生住校。

2.4 法国

法国学生后勤事务全部由一个专门提供学生服务的机构——大学事务中心来承担。大学事务中心的组织分为国家和地区两个层次, 全国大学事务中心是各地区事务中心的领导机构, 全国共有28个地区事务中心, 向各高校提供学生所需的各类服务, 以经营宿舍和食堂为主, 在不以追求利润为目的的前提下, 自主经营, 同时接受政府补贴, 学生宿舍、食堂及其他服务设施均由政府公共资金投资建设, 属国家所有。

3 国外高校后勤管理长处借鉴

他山之石, 可以攻玉。国外高校后勤管理给我们的启示主要有以下几个方面。当然, 在具体的实施过程中, 还要结合实际, 分步骤、有计划地加以实施。

3.1 加速后勤社会化进程, 引入社会力量参与后勤服务

国外高校后勤社会化的程度很高, 这样, 可以使学校集中精力办好教学、科研等事务, 也可以使有限资金集中到教学科研之上。在计划经济体制下, 我国高校后勤体系具有供给制、福利制的性质和小而全的特征, 普遍采取封闭式和自我配套的服务运作方式。高校就像一座小城市, 学校不仅在“办学”, 而且在“办社会”。这种自成体系、自我封闭的“小社会”带来了“铁饭碗”、“大锅饭”和平均主义, 后勤系统缺乏活力, 效率不高, 国家和学校都不堪重负, 严重制约了大学的发展。高校后勤社会化就是把高校的后勤服务变成社会服务, 从而把高校的后勤服务作为商品来生产和交换, 运用价值规律, 实行等价经营、有偿服务、按质论价、自负盈亏。最终把学校的后勤服务系统成建制地从学校剥离出去, 使高校后勤走向社会, 融入社会。

3.2 落实学校办学自主权, 改变后勤管理部门的职能

教育行政部门应该更多地发挥市场经济的作用, 按市场经济运作方式加以处理。根据各地实际情况与各校实际问题, 制定相应的灵活的政策。对后勤部门的管理, 各大学一般设置后勤管理处, 作为校方代表, 履行行政管理职能, 属事业编制, 代表学校管理、监督、指导、协调各服务经营实体, 保障各后勤服务实体正常运转。后勤管理机构下面可以设技术质量管理科, 负责监督、检查服务质量和服务范围、工程质量和预决算等, 并行使制裁、处罚权力;设立资产管理科, 负责房地产和行政办公设备等固定资产的管理等;设立财务科, 负责后勤管理部门的计划统计及专项资金的管理和使用、有关专项工程的计划审核和经费仪用等等。后勤管理处也要进一步转化职能, 明确学校、后勤管理者和经营者三者的关系, 减少行政干扰, 按经济规律办事, 实行自主经营、自负盈亏、自我发展的运行机制, 逐步建立和形成资产多元化、经营服务多样化、服务管理企业化、消费市场内外一体化的新体系。

3.3 组建专门面向高校的后勤服务集团, 走集约化、专业化道路

由于高校后勤事务具有相同的服务对象和业务纽带, 再加上实行“两级管理、地方为主”的管理体制, 地方政府在办学资源的配置上有较大权力, 因此, 可在地方政府的统筹安排和宏观调控下, 利用市场机制实现区域内后勤服务生产经营的集约化, 建立类似于德国、法国的“大学事务中心”或“大学生服务中心”。这一“中心”是在地方政府的主导下进行的, 充分体现高校后勤服务的公益性, 并兼顾市场性。目前, 我国高校后勤服务实体市场竞争能力总体上不是很强, 地方实行的准社会化、具有垄断性和过渡性的集约化生产经营方式, 以保护学校后勤实体的利益, 这是可以理解的。但随着高校后勤社会化改革的深人, 学校后勤实体改革的完成, 后勤服务市场的成熟, 高校后勤服务企业和企业集团生产经营能力的增强, 后勤服务资源必须在更广泛的领域内得到优化配置, 融入区域内社会第三产业的集约化过程, 真正实现高校后勤的社会化。

4 结论

高校后勤社会化改革模式是一项复杂的系统工程, 在我国尚没有既定的范例可循。在后勤社会化改革中, 把目光投向国外, 通过比较中外高校后勤管理模式, 找出可资借鉴的共同规律, 吸取行之有效的高等学校后勤管理理论和实践经验, 对于纠正在高校后勤改革中的某些错误认识, 以便少走弯路是十分有益的。但必须在坚持改革既定方向的前提下, 因地、因校、因时制宜, 探索适合本校实际情况的模式, 最终实现企业化、社会化的目标模式。

摘要：简要分析了国外高校后勤管理对我国高校后勤管理的启示。