铁路物资采购管理论文范文第1篇
随着市场经济的发展和建设和谐铁路的全面推进，以及铁路运输生产力布局的进一步调整，做大做强基层站段要求的进一步深化，使基层铁路物资管理工作面临着新的形势和要求，也对物资管理部门如何进一步完善物资供应和质量保障机制，全过程地做好物资供应工作提出了新的课题。为此，结合我单位的实际情况，及基层物资管理中的一些共性问题，就基层单位的物资管理进行探讨。
一、加强物资归口管理
归口管理，是指企业的物资采购供应工作，由专门的物资部门负责，实行集中批量采购，从而降低采购成本作为基层物资部门，要落实好物资归口管理， 要从全局利益出发。维护局内物资市场占有率，充发挥物贷部门的优势。
基层站段是物资归口管理的重要一环，要加大物资归口管理的宣传力度 从全段运输生产成本来看每年由物资部门组织采购和供应的物资价值，占段总成本支出比例的近四分之一，材科成本是全段节约节支的主渠道之一。因此，管好成本支出，必须强化物资归口管理。同时，要尽量控制、约束分散采购，才能确保物资供应质量，杜绝和减少质量事故和安全隐患。
加大行政干预力度，做到领导重视。段物资主管部门在认真执行和落实好上级各项规定的同时，要加强横向归口管理。对没有执行归口管理的要调查原因，并亲自把关，对不符合进料规定的，要采取强有力的措施严加控制，不准入库列 支，财务部门要从资金结算上严格把关。同时，物资主管人员要积极协调、汇报，听取不同的意见，开展调查分析，定期总结物资归口管理中发生的问题，及时向主管领导汇报。
二、加强物资采购预算管理
物资采购预算是物资管理中非常重要的一环，是物资采购及保证供应的重要依据，也是正确控制成本的好帮手，物资采供过程就是预算的实现过程，计划的准确性也是保证主渠道进料占有率的一项基础工作。
物资采购预算分为年度预算、季度预算、月度预算。其中这些又分为总预算和原始预算。总预算由段物资主管部门的计划员，严格参照各生产部门所提报的原始用料计划，及各类物资的消耗定额标准进行编制，并要求根据不同时期、不同任务、不同季节，搞好预测，要认真组织核查汇总，分类别及时申请和上报。原始采购预算由各生产部门的材料员，按照实际生产维修需要进行编制，计划必须写明名称、规格型号、数量、使用地点、使用原因、生产厂家和特殊要求等，必须由部门主管审核同意后再报至段物资主管部门。
基层站段点多线长，为提高工作效率，要及时调整预算分类和职责管辖范围，同时，根据不同的供应单位和管辖范围，设立相应的计划人员，并利用现有的《计算机信息网络系统》所提供的便利条件，按管辖范围、原始预算、库存、材料成本及其他实际情况作出一份合理的总预算，总预算必须通过定额人员、物资部门主管和主管段长的逐级审核审批，最后报局物资供应段实施采购。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第528期2013年第47期-----转载须注名来源计划管辖范围的实施和调整，细化了预算管理，提高了工作效率，方便及时了解和掌握 现场生产运输情况和变化情况，利于预算的现场核实，并可以做到不无理由截流预算，不超越采购范围，同时加强横向联系，积极与财务部门配合，严格按成本预算编制，从而减少计划外发生率，在保证供应质量的同时，也节约了成本支出。
三、强化物资使用过程管理
物资使用过程管理是基层物资管理的主要内容。物资消耗定额是企业编制物资采购预算和计算物资需要量的重要依据，也是提高企业生产技术水平和经营管理的重要手段。
.定额包括两个方面：一是制定定额，二是管理定额，两者相比，后者有一定的困难。要经常深入现场，要随着设备的不断改造、新技术的应用，作业环境、作业程序的改变，不断创立和修订新定额， 不断发现新的消耗规律，扩大定额考核的品种范围，制定切合实际的管理考核办法。
建立健全与物资消耗定额相适应的各项管理制度。全面提高职工索质，加强各级管理者“ 算计着用” 的管理意识和主人翁意识，讲清企业经济效益的提高和职工切身利益之间的关系，变被动管理为主动管理，使物资管理渗透到车间、班组、个人，形成人人参与，人人当家的管理意识和风气。
定期组织对定额管理的第一执行者---车间、班组的核算员进行培训，加强日常指导，使定额消耗信息的反馈能够及时准确。建立和加强车间、班组核算制度，对现场行车用料的品种、数量按照供应价格，执行总金额控制，并参照分解后的材料成本预算，执行节奖超罚。
四、保证物资供应质量
物资质量是保证安全运输生产的重要条件。物资质量与运输安全息息相关，要始终坚持“质量第一，安全至上”，要认真贯彻和落实上级要求，牢牢把住进料源头，净化进料渠道，落实质量管理责任制。
确保产品质量。严把进料关，有关责任人员须坚持标准，严格审核，，进料要符合有关质量标准和技术要求，要将核查后的各项技术证件、证明妥善保管。同时，做好出库前对有保管期限和质量要求物资的检查，把问题力争解决在物资管理部门内部，杜绝不合格物资进入生产现场。
确保服务质量。根据点多线长，管辖内各车间、班组条件有限的特点，为保证生产一线物资的及时使用，对消耗量大、规模性强的物资，利用现有人员和运输设备，定期按照计划数量，实行送料到现场服务，从而保证运输生产物资的按时供应，解决现场的后顾之忧。
五、加强物资仓储管理
物资在库时间越短越好，库存资金占用越少越好，这样既降低了仓储成本，也增加了企业效益。
优化储备结构。对库存物资的储备进行优化，做到能不储的则不储，能少储的不多储，加速资金周转，减少储备资金的占用。因地制宜，可采取和推行ABC分类管理，A累包括品种少、运输周期较长、占用资金多、库存时间长的物资；B类包括运输周期较短的关键料及品种、价值量占用不多的一般性物资，做出适当储备和保险储备；C类包括品种多、占用量大、时间性、季节性强的劳保、防洪、防寒物资，在非季节或非规定时限内，适当做保险储备，逐步推行另库存管理。ABC分类管理要根据实际不断调整，趋于合理最佳才能显现效益。⑵在坚持定期清理多余积压物资的同时，认真执行上级要求，因地制宜设立储备分库，并利用地域优势，对能够随用随进的物资，实行零库存或小批量进货或直接发到车间、班组，从而减少运输周期，降低了运输、储备成本。
六、加强班组物资管理
班组的材料管理是基层物资管理一项最基本的管理，材料最终要发到班组，消耗在班组。这就要求各车间、班组按照段物资管理要求，制定出相应的班组材料管理制度和办法。
班组材料管理要服从于生产一线，要设立材料库房，配备料架，标识做到齐全清楚，物品要“五五码放”，还要建立消耗台帐、工具和劳保卡片。
针对现场实际，制定出班组物资管理考核验收标准，将班组物资管理工作纳入段安全运输生产月考核验收范围，考核结果与被考核部门的工资奖金挂钩，增强了班组材料管理的责任感、紧迫感。
坚持抓“典型”，以点带面，将各车间、班组物资管理工作开展好的、水平高的、具有代表性的树为典型，对先进的管理经验进行学习和推广，同时，积极深入现场帮助有困难的车间，对他们进行现场指导。班组物资管理水平提高的同时，也有效地控制和节约了物资消耗成本。
总之，要大力开展物资节约，结合自身的生产实际和特点，在积极开展修旧利废的同时对消耗量大、占用资金的物资，狠抓了计划的现场核实，并对消耗和使用实行追踪管理，更通过以上的合理管理来进一步完善物资供应和质量保障机制，全面的做好物资管理工作。
（作者单位：沈阳铁路局沈阳工务机械段材料科）
铁路物资采购管理论文范文第2篇
【摘 要】 铁路作为我国铁路重点规划项目，不仅可以满足国民日益增长的出行需求、完善我国铁路网，更能拉动我国经济增长。由于铁路的建设施工高于一般铁路，所以需要施工企业建立更加完善有效的现场施工管理制度，笔者结合多年现场实践经验，从施工现场的组织机构、安全、技术、质量、成本控制等几个方面展开探讨，希望本文能为施工企业带来些许帮助。
【关键词】 铁路现场施工管理制度控制
一、铁路施工管理的内容
铁路施工现场管理就是对铁路施工过程进行科学的指挥、合理的组织、监督和调节，最有效的利用人力、财力和物力，取得最大的经济效益。其主要内容包括组织机构、安全质量管理、施工技术管理、设备物资管理、计划财务管理等
二、铁路建设过程中存在的问题及建议
（一）管理职责不到位甚至缺位。
1、现场已开工多时，但某施工联合体尚未进行图纸审核工作，工点现场技术、质检人员仍未对相关技术标准和验收规范达到应知应会的程度，某监理联合体现场试验室尚未组建。
2、在检查检验批、分项、分部、单位工程质量验收记录时发现，某设计院现场指挥部没有按验标强制性要求对某特大桥隐蔽部位的地质情况进行复核签认，验收手续不全。
3、某监理分站现场管理及质量验收工作不到位。如，在砂浆锚杆检验批中没有对主控项目砂浆的强度进行验收签认，且不能提供相应的证明强度合格的试验资料，而仍在验收结论中签认。
4、某监理分站的监理工程师通知单由监理员签字发出。
（二）在劳务分包上犹抱琵琶半遮面。
客运专线现场大规模使用劳务分包已是不争的事实，但有些单位回避事实，仅承认使用了劳务工，在实际管理中不能按照分包管理措施对劳务工出手质量实施有效控制，对劳务分包方控制的重要性缺乏足够和清醒的认识。如很多施工单位在设备管理中把劳务分包单位的设备排除在项目设备管理职责以外，有的单位不能在合同中明确界定双方的安全、质量职责和控制过程。
（三）对现场工作人员包括劳务工安全技术交底不够重视。如检查某钻爆队施工隧道时发现，个别劳务工在掌子面附近处抽烟；一些现场专职安全员不能全面掌握工点安全检查的重点事项和控制方法。
（四）某施工单位工地炸药库房距离其砼搅拌站、机加工车间、钢筋加工车间、食堂和工地生活活动场所以及工地试验室均不足100米。
（五）某施工单位混凝土搅拌站计量超标，自动计量系统存在偏差，手动调整后未形成记录，但目前仍在使用中，现场搅拌站的管理不容乐观。
（六）与外方总监密切配合，可以使外方总监和监理了解、熟悉我国相关的法律法规、铁道标准规范以及建设单位的要求，以保证其有效的履行职责，并充分发挥他们的作用，监理站内部充分的沟通和交流以及培训都很重要，但实施情况不够理想。
（七）建设单位对施工、监理、设计单位在履行铁道部25、26号令审批职能方面存在不够及时的情况。
（八）参建各方在认真组织客运专线相关法规、标准、规范，特别是“验标”的全员和持续培训及理解，以确保各级、各类人员对岗位工作的全面掌握等方面存在相当的差距。
执行力是指把决策（策划）转化为结果的能力，同时执行力又是决定企业成败的重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。但执行不力是现场的通病。认真贯彻并落实铁道部25、26号令，严格按照“验标”要求实施，应该引起参建各方的充分重视。建设业主除了自身履行好设计文件提供、征地拆迁、设备物资采购等组织职责外，应重点按照合同要求，加强与其他参建各方的建设管理配合协调和不同单位之间相关接口关系的管理。应按照PDCA管理模式，认真开展对其他参建方建设管理行为的监督和检查，确保建设管理职责的全面落实。
施工企业在工程施工过程中，不仅要控制好自·ISO9000论坛·身的各个过程和所有活动，而且要直接或间接地控制好分包工程与分包劳务的所有过程和活动。企业在制定制度和管理办法时，必须恰当反映对工程分包与劳务分包控制的要求和控制措施，包括对工程分包与劳务分包方的选择与评价、过程与活动控制的方法和手段（分包方往往处于施工生产的第一线，是第一位应控制的对象）、控制结果的考核以及再选择等，并使之符合相关法规和建设单位的要求。
所有参建人员的责任感、使命感和紧迫感是工程建设管理的基本保证。而对现场各岗位员工进行分层次、持续的培训是必不可少的。所有参建方的培训应有整体的、覆盖工程建设全过程的总体计划，培训的过程应制度化、规范化，培训的内容应确保有针对性，不同的岗位培训不同的内容，特别应加强“验标”的培训和理解。对培训应做好有效性评价，以确保培训的效果。
三、消除贯标“两张皮”，实现贯标与企业管理实际相融合的思路和途径
管理体系标准的产生是市场经济的产物，我国企业从计划经济向市场经济的转化中，难免还受到计划经济的影响，处在一个既不是计划经济也不完全是市场经济的过程中，各行各业在政治、经济和社会活动中都不同程度地存在两张皮的问题，其中也包括管理体系运行的两张皮问题。应该指出，我国企业真正重视管理、推行规范管理、注重管理效率的时间并不长，在这种情况下，管理体系运行过程中存在这样或那样的问题是正常的。随着企业在实施过程中不断总结和提高，对管理体系标准的理解日益加深，政府和社会各界监督指导力度的增强，企业的管理会越来越符合标准的要求，管理体系运行也会更加符合我国企业管理的实际。根据国外企业和我国一些企业成功运行管理体系的经验，管理体系要求与企业实际相结合、相融合非常重要。目前，铁路建设企业在贯标方面“两张皮”现象的具体表现形式有：
（一）思想和认识上的“两张皮”。“贯标”，顾名思义是要贯彻和实施代表先进管理理念、思路和方法的管理体系标准。整个贯标的过程应该是一种实现了改进的过程，而这种改进首先必须体现在人的观念和思想认识的改变上。不可否认，很多企业虽然贯标认证多年，但被动地依靠外部市场的压力和认证机构的推动，使企业特别是管理层没有从思想上牢固树立制度化管理、系统化管理、规范化管理、标准化管理的基本理念，造成在企业的日常管理过程中，遇到困难时不能主动联系标准内容寻找解决的方案。这既影响了解决问题的效率，又不能把标准学习和管理实践结合起来，长此以往，就造成表面承认贯标的效果，实际思想却与贯标要求日行渐远。这种现象的存在，其危害性最大也最深远。
（二）文件上的“两张皮”。企业的文件体系只能是一个，但这绝不是限制或取消其他管理方法和措施，或者用一个代替另一个。而是在保持各自特点的基础上，形成一个相互促进、相互补充、统一有效的文件整体。但很多企业管理体系文件与企业传统的管理办法长期共存，不但没有把管理体系描述清楚，反而在管理中造成管理行为规则的政出多门和混乱。
（三）体系实施和保持上的“两张皮”。这种现象源于上述两种现象，但也受到企业资源配置不到位（主要是人力资源的适应性）、培训不足及内部管理岗位责任考核措施不利的影响。管理和技术是铁路客运专线实现“零缺陷”和“三个一流”建设目标必不缺少的两大要素。铁路客运专线建设工程技术通过外部引进可以实现跨越式的提升，而管理的提升因为涉及人的观念和体制等因素，其实施有其特殊的要求。针对上述现象，笔者认为可采取以下措施予以克服和改进：
1、通过加强学习，在理解和应用标准的过程中实现思想认识的转变，这实际上是学习方法的问题。我们知道，书本知识的学习属间接经验，正如恩格斯所言：任何间接经验不通过实践的应用和检验，都不可能转变为直接经验。三个管理体系标准来自于先进管理经验的总结，而这种经验形成于发达国家自工业革命以来百余年的积累和总结。要实现对标准的真正理解，必须在培训学习的基础上，把标准的条款应用于实际的管理工作实践中，通过实际工作的检验和对比才能达到真正的理解，才可能转变为自己的思想认识和方法。
2、任何组织，都会客观地具备一定完善度的管理体系，组织成员在实际的管理体系中，是通过很多约定俗成的惯例、习惯来适应管理体系要求的。不能全面系统地理解和分析现有的管理体系，不能全面审视管理人员在新旧管理体系转换过程中知识、意识、能力的改进和提升的需求，作为新体系实施的着手点，简单地脱离现有管理体系制定全新的管理规则，简单地认为文件的改变就意味着贯标，而忽视真正运行管理体系的“人”的改变，必然造成体系难以真正实施的后果。
3、需求决定发展。要从整体上提高铁路客运专线建设的管理水平，还需在建设管理法规、标准、制度等外部约束上加大力度。如前所述，制定符合标准的铁路客运专线建设管理实施细则或指南，是一条可行的途径。
四、结语
综上所述，铁路施工现场管理是一项非常复杂的工作，它直接关系到工程质量的好坏及建设进度，也关系到施工企业的经济效益和人民生命财产的安全。因为铁路是中国近年最大的铁路计划，不只建设标准高、工程量大，并且对推进中国经济发展有密切关系。因此，有必要严厉依照标准需求铁路施工现场的管理，确保高铁建设项目顺利完成。
参考文献：
[1]陆惠民，等.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[2]王进.铁路工程施工[M].中国铁道出版社，2008.
[3]夏良武.谈如何控制建筑施工质量[J].陕西建筑，2007（10）.
铁路物资采购管理论文范文第3篇
一、前期筹备
古语说：兵马未动，粮草先行。工程项目中标后，物资管理工作应先行介入，首先应针对水泥、粉煤灰、矿粉、砂石料等对当地市场进行地材调研。调研的主要内容应包括供应厂商、供应能力、产品质量、采购价格、运输条件、信誉度等等，同时应收集厂商资质、报价信息等相关资料。水泥的调研相对简单，一个区域一般就几家大型水泥厂，通过网络或现场走访可轻松获得相关信息，根据产能、生产方式、价格因素等很容易确定符合要求的潜在供应方。粉煤灰的调研主要针对电厂，根据电厂去寻求粉煤灰分包商的二次合作。矿粉的调研应着重进行，矿粉的作用一是混凝土缓凝，二是替代水泥节约成本，如果不能起到降低成本的作用，则没有多大实际应用价值。砂石料的调研是一个比较麻烦琐碎的工作，涉及面广，覆盖面大，牵涉利益关系复杂，本着节约成本的目的，如工地不具备水陆运输条件，则取周边100公里以内为最佳。
二、价格控制
价格控制上，所有地材的采购实行统一招标，在实际应用中，低价中标原则并不适用，且容易引狼入室，当地势力容易利用最低价中标进入供应轨道，待施工走上正轨后强行提价，如不能满足则阻碍施工，耽误工期，影响恶劣。目前最合理的解决方案应是根据概算价确定合理地材价位，供应商报价浮动在合理价位以下10个点为最佳采购单价。此外，地材的结算最好根据配合比进行理算，第一可避免砂石含水率、含泥量的超标，第二可避免磅算过程的中饱私囊，第三为后期材料的核销提供便利性。地材配比理算的最大局限性是只能选择单一供应商，为避免独家垄断，可不同搅拌站采用不同地材供应商，或分区间分阶段的采用多个供应商，达到供应商之间互相制衡掣肘，互作供应补充的目的。钢筋、锚具、钢绞线等材料不受地方制约，采购招标行为相比地材要规范严谨得多;套筒、声测管、波纹管等材料注意紧靠国家标准红线;桥梁钢板的制造与加工，缆索、鞍座等专业性较强的材料品种，因国内具备资质的生产商并不多，可选择战略性谈判采购。伸缩缝、支座、声屏障、防水材料等由建设方业主统一组织采购招标，在此不做赘述。
三、计划编排
确定了材料的供应商并签订合同之后，进入材料计划编排环节。首先应了解工程项目的施工组织设计及工程预算编制情况，掌握项目主要工程数量及原材料、周转料的需求总量;其次根据施工进度安排物资现场储量，对料场和库房进行具体规划布置，特别是砂石料的储备场地和水泥的罐装数量，据此编排材料需求计划。计划的编制应组织工程部、工经部共同参与，建立计划管理台账，保证计划的完整性和可追溯性。计划内容应编制齐全、填写规范，质量标准、供货周期、收货地点等应明确。物资管理部门在日常工作中按照计划实施采购行为，建立供采台账，对影响物资计划执行情况的生产计划的调整、资源状况的变化、市场单价的波动、运输条件的改变等各种因素进行分析，及时对计划进行调整。
四、现场管理
物资的现场管理主要体现在进场粗验、检验报验、入库保管、领料发放、盘点核销、剩余及废旧物资的处理等环节。
1、进场粗验
项目物资部根据发货单位预报的到货信息或计划进行验收，物资验收的主要内容有：外观质量验收、资料验证、数量验收。
2、检验报验
依据采购合同，获取合同约定的物资技术标准及允许偏差范围，国家或行业对物资验收有强制标准的还应满足相关标准要求。
3、入库保管
(1)项目仓库、料场储存的物资应按其理化性能、结构、包装状况、保管性质划区存放，选择堆码贮存方式、合理苫垫，做到整齐、稳固，保证必要的通道。标识、标志齐全明显，防止变质、锈蚀、损坏、霉烂、虫蛀等现象，维护材料的使用价值，确保储存安全。
(2)凡具有保质期限的物资，保管人员应注明有效保管期限。发料时实行“先到先出”原则，并在保质期限内发出使用。
(3)各种储存设施要做好日常检查、维护、保养，定期对设施进行检修。
(4)保管物资要经常清点、检查，保持“账账相符、账物相符”。严格执行物资盘点制度，每月进行自点，填写清查自点记录。对盘点出现问题或物资丢失、损坏应及时书面报告。
(5)保护好物资的标识，如有丢失损坏，应及时恢复。保管不善造成不合格的物资，应隔离存放并加以标识，及时上报处置。
4、领料发放
物资部门应根据施工进度，分批次有计划地供料，严防超限额供料。作业队授权领料人根据现场施工需要，在当月申报的物资申请计划范围内，填制物资用料申请单，经工班负责人审核、队长审批，形成正式申领单。管库员主要核实领料人是否书面授权领料人，对无书面授权的领料人员，要求班组提供书面授权和领料人身份证原件符合无误并复印留存后发料，对不按要求提供的拒绝发料。
5、盘点核销
物资的盘点核销是物资管理环节中最重要的一个环节，是物资管理的生命线，只有做好物资的盘点核销，才能做好成本分析，才能真正从源头上控制成本。工程项目物资消耗管理遵循“月度核算、季度分析、竣工总结”和“全员、全过程、全覆盖”原则开展，以各物资品种应耗总量作为项目经理部控制总目标。根据当期计划施工的工程量，计算出当期应耗物资数量，作为当期限额供应控制目标。过程中根据工程量增减、施工方案、施工工艺、工程变更等情况，同时进行动态调整。物资盘点核销的频率为每月核算一次，每季度应开展一次总体消耗情况分析，程序如下：
(1)对当期实际完成工程量进行收方。
(2)根据收方的实际工程数量核算设计需用量。
(3)物资管理部门依据设计需用量与损耗系数，计算应耗数量。
(4)盘点应包括库存原材料，各工号、工序未投入使用的原材料、在制品、半成品库存。
(5)根据发放记录及现场物资盘点结果，盘点应确保与收方工程量物资消耗相对应，核算确定各作业队、单位工程、分工号物资实际消耗数量。
(6)物资管理部门将主要物资应耗数量与实际消耗数量对比，核算作业队、单位工程的物资节超数量及节超率。物资管理部门在核销后形成项目物资管理报告，报告应包含以下内容：物资计划和供应情况分析、采购价格分析、物资消耗控制分析、物资管理重难点分析等。
6、剩余及废旧物资的处理
项目工地上的剩余物资，物资门部必须清点造册上报，并对剩余物资价值进行评估，在核算剩余物资使用价值、转运费用后，有继续使用价值的物资，要安排调配到其它工点继续使用。不具备转运利用的物资，纳入废旧物资处置。项目工地上的废旧物资，物资门部必须清点造册上报，明确处置方式，经批准后执行。物资的结算与支付应遵循集中管理、分级负责、专款专用、按月结算、比例支付等原则，需要特别注意的是比例支付，支付比例以不超过验工计价款支付比例为宜。
五、结语
最后是物资管理信息化的推广与应用，随着互联网时代的来临，信息化是主流趋势，物资人员应以物资管理信息系统的物资需求计划和实际消耗数量为基础数据，通过电子商务系统实现电子化采购，通过项目成本管理信息系统进行成本核算与分析。这是工程项目物资管理的趋势，物资管理人员应用知识武装自己，以应对管理转型带来的挑战。
参考文献：
[1]杜钰.铁路物资专业化管理研究——实施归口管理,构建“大物资”管理格局[J].铁路采购与物流.2015(10)
铁路物资采购管理论文范文第4篇
摘要：介绍了上海铁路分局对物资采购供应管理模式的创新：由分局物资供应段对分局各单位所需物资集中采购、集中储备、集中供应。认为这种物资资源整合改革优化了分局物资资源配置及储备分布，取得了初步成效。
关键词：铁路物资管理
2002年，上海铁路分局在改革物资采购供应管理模式上进行了有益的探索和实践，其主要内容，就是将全分局各机、辆、工、电单位原设置的物资供应机构(材料科)及其仓库、场地、运输设备等集中归属分局物资供应段，由其对各单位所需物资实行集中采购、集中储备、集中供应。此举旨在优化分局物资资源配置及储备分布，形成分局范围内区域化、专业化的物资供应体系，最终实现最大限度地发挥分局整体资源优势、有效控制物资成本、降低铁路运输物耗的目的。至2002年11月底，分局11个主要运营单位物资采购供应全部实现归并整合，并显示了初步成效。
1物资资源整合改革的动因
1.1努力消除企业内部物资供应管理弊端
物资整合改革实施前，分局有11个主要用料运营单位和30余个纳入物资管理的基层单位，其物资管理方式沿用的是传统的管理模式，在组织结构和操作上呈现分散、零乱、重复和各自为政的特 点。如需求资源分散不能形成有效统一的市场;多头采购失去竞价优势;进货渠道混乱产生质量失控;供应环节增加、物资内部停留时间较长影响资金有效利用;仓储设施重复投资、库存储备过多，以及人员重复配置，使资金成本偏高;缺乏专业管理，产生管理漏洞等。这一现状不仅在很大程度上影响了分局物资优势的形成和发挥，更造成物资在流程中的浪费，影响了分局经营效益的提高。如果说，现行的铁路运输企业物资供应的产生在当年有其合理的一面的话，那么现在随着市场经济的深化、完善，铁路物资整合改革也是水到渠成的事情。分局实施物资供应整合改革就是要将市场经济活动的要求引入物资资源的配置运用中来，建立新的物资采购供应模式，从而强化物资管理，净化采购渠道，规范采购行为，充分发挥物资资源优势，保证及时、有效的生产物资供应，更好地为铁路运输生产服务。
1.2积极建立现代物流配送供应模式
从业内发展趋势看，物流配送已成为物资供应的发展方向，其突出的特点，就是实现企业物资“集中招标采购、科学布点库存，及时配送服务于现场”。相形之下，铁路企业内部物资供应还普遍具有分散、重复及壁垒、割据的采购供应储备的传统管理色彩，精细管理与集约管理的意识还相当薄弱。况且现代企业内部的物流整合，作为现代物流管理在企业内部的表现形式，由于实施集中招标采购，企业可以明显降低采购价格，节约资金;集中、合理地进行物资储备，可减少库存，减少资金占用，同时还可以节约人力和仓储设施;集中使用采购资金，可加速资金周转，提高企业资金使用效率。分局推进物资资源整合改革，就是借鉴现代物流业先进管理方法，对分局内部的物资流通按照追求整体效
益最大化的原则进行重新组合，节约物流成本和运输成本，提高分局市场竞争力。
1.3积极顺应市场经济发展趋势
近年来，随着市场经济迅速发展，华东地区区域经济繁荣，物资供应也大大丰富，生产资料中除极个别品名资源较紧，仍由国家直接控制、调配以外，绝大多数物资供大于求，形成买方市场。铁路消耗物资品种多、数量大，是一个很大的消费市场，多种经济成分组成的供货商之间为争夺铁路物资消费市场的竞争异常激烈。供应渠道的多元化，必然产生质量、价格、服务的差别。如果各站段仍以原有的各自为政的传统方式维持物资供销关系，以各自的审视角度挑选供货商，就难以优化分局采购资源的配置和争取效益最大化。分局通过物资资源整合，组织集中采购，广泛收集供货商信息，建立供货商档案，在进行价格、质量比选基础上，从中不断择优进料单位，确保物资采购资源配置的优化，就能从市场竞争中得益。
2物资资源整合改革的基本做法
分局物资资源整合改革的主要方式，是实行用料单位的物资管理职能、管理人员、设施设备、运作资金的布局调整。具体做法是实行“四个划转”。
一是管理职能的划转。所有站段的物资采购、供应职能全部划归分局物资供应段，由物资供应段全面承担对各站段物资供应的职能，各站段不再自行采购。物资供应段发挥其专业人员多、仓储运输设施齐、物资信息灵的优势，搞好全分局的物资供应;日常生产中根据用料单位的物资需求情况，保质、保量、及时地将物资供应到站段的工作点，并提供“门到门”的“一条龙”服务。
二是运作资金的划转。所有站段拥有的采购资金划转分局物资供应段，实行集中统一使用。物资供应段与用料单位发生的料款，由分局财务分处进行内部统一划拨。因特殊情况发生的采购活动，通过物资供应段结算。为建立科学的材料核算体系，物资供应段在分局范围内实行内部统一供应价，并由分局财务分处制定具体操作方案。
三是专用设施的划转。部分站段的库房、料棚、场地等仓储设施、办公用房、为物资储运服务的装卸运输设备及工具等，不论是固定资产还是低值易耗品，均无偿移交物资供应段，成为物资供应段派驻各站段的现场网点仓库，履行及时传递需求信息、保证供应、保管物资的职能。网点仓库受物资供应段和所在站段双重领导。为确保站段运营生产对物资的紧急需要，站段长有权指挥网点仓库采取有力措施，解决急用、关键物资。
四是专业人员的划转。所有站段材料部门从事物资供应的定编相关人员划转物资供应段，包括材料主管和采购、管库人员以及划拨装卸设备的操作人员。针对部分站段材料部门功能综合性较强，除物资供应以外还承担其他功能的具体情况，实施操作中仅划归与物资供应有关的人员。
为确保以上改革措施能真正实施到位，分局从四个方面采取工作措施。
思想领先，认识统一。分局物资整合改革是一项系统工程，涉及局部利益重新调整，部分干部职工想不通在所难免。分局从改革之初就高度重视思想政治工作的同步实施。利用各种形式宣传整合改革的意义。举办物资整合改革学习班，对改革内容、性质、特点、效益、难点、措施等作系统讲解，引导干部职工树立全局意识和整体观念，在大局下行动。由于分局各部门、单位对整合改革认识统一，在物资整合过程中认真执行“维护分局整体利益，兼顾站段局部利益”的改革要求，切实抓好移交协议
签订、职能交接、设备人员划转、资金转拨等各项工作，使整合改革顺利推进。
点面结合，分步推进。分局确定了“坚定不移，稳步推进，谨慎操作，确保成功”的工作原则，并分为“充分调研，试点总结，全面推广”三步推进。先于2001年10月启动调研工作，对外走访上海宝钢企业，汲取先进的改革经验，开阔操作思路。对内精心选择试点单位，根据不同的工作性质、生产布局和用料特点，进行认真分析筛选，最终确定具有代表性的南翔机务段、上海电务段为首批整合改革试点单位。加强整合试点方案的调研和编制，在确定方案前进行反复磋商研讨和综合比选。试点过程中强化实施情况的跟踪反馈和同步分析，不断完善实施方案。加强改革试点情况的总结，组织进行专题研讨，为全面推广积累了经验。由于改革方案较为细致和工作推进的稳妥，分局物资整合改革得以迅速在主要站段顺利实施。
动态督导，确保有序。针对各用料单位特点各异，实施改革中可能不断出现矛盾和问题的实际，分局落实动态督导措施。一是定期协调。分局物资管理部门每周牵头召开一次由物资供应段和改革单位参加的协调会，主要解决供需双方在运作过程中产生的难点，协调界定双方工作接口。分局分管领导每两周召开一次推进会，重点解决政策运用问题。二是专业督导。物资管理部门作为主要协调和管理部门，对物资供应段进行全面指导，并督促相关单位抓好物资整合改革。运输、机务、工务、电务、车辆、装卸等专业部门加强物资供应的指导监督，及时提供物耗增减变化信息，以便组织货源、调整储备;并对物资进料渠道、质量和价格进行监督。人事、财务、计统等综合部门积极参与，对改革的实施运作加强指导督促。三是绩效评价。积极筹备，邀请有关专家对分局整合改革进展情况进行评估，总结经验教训，确保整合改革工作平稳实施并取得实效。
健全制度，长效管理。为了完善整合改革后的物资管理制度，分局从三个方面加强制度建设。一是重新修订各整合单位物资管理制度。注重基础管理，抓好物资验收、物资节约、定额管理、班组核算等工作。
重点抓好物资需求计划的提报，加强生产一线班组的用料管理和储备管理，严格控制生产现场的物资存量，防止帐外物资形成“第二料库”。二是完善物资供应段内部的管理制度。着手建立采购方式选择与评估、供应商管理、质量价格控制和服务策略等具体办法，保证进料质量和价格成本有序可控。结合“三项制度”改革，探索建立业务人员交流机制，特别加强现场网点仓库的管理，以正确处理与所在站段的关系。三是建立供应服务评价制度。在分局范围内探讨成立联谊形式的物资管理协会组织，赋予非正式咨询、评议、监督职能，定期或不定期对分局物资供应服务进行评价，促进分局物资管理良性持续发展。
3物资资源整合改革的初步成效
一是避免了运输机具的重复投资。截至2002年10月，共有7个站段的17辆货运汽车随物资资源整合划归物资供应段。其中实际投入使用5辆，外调(借用)1辆，剩余暂无使用尚待报废。分局据此调整年度4辆货运汽车更新计划，节约投资30万元。
二是提高了仓储设施利用率。有4个站段的物资储存设施因储备资源归并，为其第二次利用创造了条件。其中上海机务段张庙仓库约630m，成为电机大修基地。上海工务段原来因仓储不足租用场地385m，现不再需要支付仓储费。上海电务段南翔仓库约680m、上海水电段匡巷仓库约1500m，提供了第二次整合开发的条件。
三是优化了资源配置。整合后，资源集中程度提高，形成数量优势，有利于加速招标采购。2002222
2年
9、10月物资供应段已先后进行了普通塑料电线、桶(灌)装轻油和棉纱头(回丝)招标。普通电线平均中标价比第一次(同品牌)下降7.2%，棉纱头(回丝)投标价就比当时采购价下浮15%左右。轻油在批发价的基础上协商下浮。采购资金实现了分局财务集中管理，提高了资金利用率。
四是启动了库存物资结构调整。整合后，铁路专用物资储存分布根据不同使用单位，在物资供应段本部仓库和网点仓库之间进行归并开始了试点，如：机车配件就近存储于两个机务段，电务器材存放于电务网点库。这有利于全库存的结构调整，逐步降低总量储备。
五是形成了采购渠道监督机制。整合后，采购主体趋于集中，物资供应段开始进行定点定向采购的探索。在经过市场调查基础上，通过对11家供应商的供应询价，2002年11月起对普通工具、五金和电料归并于3家主要供应商(试点期为6个月)，供应价格普遍在原来基础上下浮了5%—10%。且采购价格和渠道通过分局局域网公开，接受用料单位监督，初步形成了物资采购渠道的相互制约机制。
4物资资源整合改革的主要体会
——必须切实转变思想观念，坚定改革的信心和决心。面对铁路传统物资管理方式存在的种种弊端，分局打破陈规，正视存在的问题，从创新企业管理方式的高度，提出全面实施管理体制改革的思路，积极引导干部职工从实现企业效益最大化、提高市场竞争力的角度正确认识物资整合改革。由于充分认清了推进改革的必要性、迫切性和实际操作的可行性，分局干部职工坚定了改革的信心和决心，自觉将思想观念的改变转化为思想认识上的高度重视和行动上的大力支持，消除主观障碍，克服工作困难，为物资改革工作顺利推进铺平了道路。
——必须坚持加强组织领导，提供改革的持续动力。为加快推进改革，分局分别成立以分局长担纲的物资资源整合改革领导小组和以分局分管领导为组长的改革推进小组，具体指导、协调、推进改革工作。分局党委对改革工作给予极大的关心和支持，要求基层党组织配合做好思想政治工作。分局纪委在开展纪检工作的同时，教育各级领导干部摈弃狭隘的小团体观念，从维护分局整体利益出发，积极投入物资整合改革。各专业部门充分发挥各自的管理职能，将物资整合改革纳入重要工作日程，强化改革过程的指导和帮促。由于各级组织的高度重视，形成了各方齐抓共管的工作合力，确保了改革工作顺利实施。
——必须依靠科学工作方法，为改革成功提供保证。为确保改革取得成功，分局坚持实事求是的工作精神，稳妥推进改革。认真分析整合改革的可行性，开展了为期长达数月的方案调研论证等前期准备工作。同时，分局扎实开展改革试点，检验改革方案的科学性和合理性，并不断修改完善;组织开展改革情况总结和绩效评估，正确评价改革的有效性;加强现代管理技术的应用，加强物资管理电子信息网络建设，强化物资供求信息的网上快速沟通，使新的管理模式下快速、及时的物资采购供应服务真正变为现实。分局还利用局域网公开物资采购价格和渠道，实行采购权和监督权分离，真正实现了物资采购单位与使用单位的相互监督和制约。科学的工作方法，为分局物资资源整合改革有序开展并取得成效提供了可靠保障。
铁路物资采购管理论文范文第5篇
浅谈建筑施工企业中的物资管理 2010-
，物资管理就其整个过程来说，包括编制物 资计划，询价、采购、运输、验收、保管、发放以及账务处理等各个环节，即生产资料从流通领域进入使用领 域直到消耗这样一个过程。我认为项目经理部只有在具体的施工过程中狠抓物资管理，做到精细化管理，标准 化管理，最大限度地压缩成本，降低损耗，才能促进企业的经济效益，使企业永葆生机，立于不败之地。
一、物资管理第一个环节：物资管理人员的配备和组织机构的设置 建筑施工企业最直接的管理模式是直线职能式模式，项目经理部是最直接的操作者，是工程建设的最直接参 与者。中交一公局所属各单位都是独立核算、自负盈亏的经营体，各个单位所属项目经理部都是相对独立的实 体。经理部配备五部一室，物资设备部便是其中的一个部门，为了使工程建设正常进行，物设部通常都是在项 目总经济师的直接领导下，负责物资工作的具体实施和经办，物设部岗位设置主要有物资主管、料账员、采购 员、计划员、收料员和保管员这几类，各岗位人员都要有相应的任职要求才能担负起物资管理的重任，尤其是 思想素质和觉悟必须绝对正派，必须经得起考验，材料把关不严、采购过程监督不到位，就容易造成漏洞。各 岗位人员之间必须精诚合作相互监督，才能将工作做到实处，材料员岗位不像技术类岗位，我们干的就是一份 操心的活，肩负的是一份重大的责任，所以责任意识对每个材料员来说非常重要，因此考核材料员的一个重要
指标就是是否具有责任心，这也是在选配材料人员的一个重要标准。物设部与其他部门又是密不可分的，尤其 是与经营部、工程部、实验室、财务部，各部门间必须相互衔接，经常沟通，这样项目物资工作才能有条不紊 展开。经营部应及时给材料提供本工程材料的预算单价和数量，以达到控制材料的价格和供应的数量，工程部 根据图纸和施工生产安排所提出的材料计划，必须有经营部的审核才能作为进料的依据，否则无法肯定材料是 否用于本工程，或者材料数量、规格是否符合施工标准，特别是材料数量和规格有重大变更的情况下，信息的 及时沟通可避免误采误用。再则，物资部应认真读懂经营所签订的施工合同，哪些材料是属于经理部的，哪些 是属于施工队承担的，要分清权责，理顺债务关系。物设部与财务上的单据要及时传递，材料账务单据及时上 交财务，以便于及时下账和扣款，防止工程款超支付现象，月底及时向财务提供报表，核对期末余额，达到账 物相符，工程竣工后材料部门应及时配合经营、财务部门办理材料决算和核算，
做到工程完工，料款结清。工 程材料采购质量的好坏必须与实验室多进行沟通，及时委托实验室进行实验，出具实验报告，这为采购合同的 签订提供的质量保障。所以项目经理部需要有一支高素质管理团队，尤其是有一支强有力的物资管理队伍做保 证这样才能使项目管理良性发展。
二、物资管理第二个环节：物资采购管理 施工企业的物资采购工作是物资管理的前提，起着先驱的作用，采购活动属于物流活动的一部分，而物流作 为第三利润源泉，在企业生产活动中起着至关重要的作用。物资管理工作的基本任务是根据施工、生产任务的 需要，按质、按量、按时、齐备地组织物资供应，保证施工生产建设的顺利进行，其核心任务就是购进物资， 但又不是简单的“买”。其包含的内容已经延伸到如今的供应链管理、和供应商关系管理，以及涵盖了领导者决 策和领导者素质的内容，所以值得我们深思。 为了减少采购中出现的问题，避免随意性，大宗材料采购(如：钢筋、水泥、粉煤灰、沙石料等)应尽可能 的进行招投标方式，招到相对优良的合格供应商，直接签定供货合同。这样做的好处有三点：一是有利于降低 采购价格，只有确定了供货数量，厂商才能测算成本，确定适当的价格。二是有利于保证供应，有了合同的法 律约束效力，有了集中采购的数量优势，可以避免出现断供问题。三是在一定程度上实现了“公开、公平、公 正和择优”的原则，大宗材料进行招标采购，经理部各部门都参与到采购活动中，明确采购管理上的责权，相 互制约、相互监督，避免了采购的随意性。对于小五金、电料、配件等零星材料的采购应遵循货比三家、择优 选购的原则，要做到勤跑腿、勤问询、勤思考。对于比较有信誉能力和供货能力的个体工商户，也可以建立长 久合作关系，适当增加采购量，赊欠货款，稳定关系。这样不仅能在资金紧张或突发性事件发生的时候可以随 时做到电话通知配货和送货，为施工生产的连续性和稳定性节约时间，例如：2009 年 7 月份，华祥公司新疆 红鄯十三合同段路面项目施工过程中，正在进行沥青混凝土下面层施工的 ABG 摊铺机突然发生故障，而施工 现场方圆百里不见人烟，一望无际的戈壁滩让大伙惊慌失措，就在这时，为我们建立长期合作关系的一家供应 辅材的个体工商户老板，为我们送来了配件，一个电话便解决了燃眉之急。所以在采购活动中，供应链管理尤 为重要，采购工作这不仅考验的是一个材料员的业务水平，而其中更重要的是做人处事的行为品格，所以在采 购中，与供应商一定要建立互信关系，相
互换位思考，将心比心，在互利互惠的前提下，积极发展供销关系， 这样才能实现双赢。 在物资采购过程中，无论是大宗材料还是零星辅材都必须树立质量第一的理念，千万不能以质量的代价来换 去成本的节约，要做到质量与价格相匹配。必须以质量为前提，采购的货物要物有所值。当然，市场经济，风 云变幻，在采购过程中，出现价格重大变化的情况也时有发生。尤其是在资源紧张的时候，价格突变，作为采 购人员和项目领导，也要有当机立断，果断决策的勇气，要有前瞻意识和抗风险意识，千万不能因价格原因造
铁路物资采购管理论文范文第6篇
摘要: 文章以改革开放以来我国合资铁路运输行业发展为背景,分析了当前合资铁路企业资金现状、特点和面临的挑战。重点阐述了市场化视野,加强铁路运输企业资金管理,进一步促进铁路建设协调发展的对策措施。
发展合资铁路是加快我国铁路建设步伐的一个重要途径,也是我国铁路适应市场经济发展、深化经营体制改革的重大成果。自上个世纪90年代以来,我国借鉴国外发展铁路的经验,结合国内铁路发展的实际需要,已建成了30多条合资铁路线路。随著运输能力的快速形成和提高,合资铁路在全国铁路运输市场中发挥的作用将会越来越显著。
但是,由于合资铁路在产权管理、行业管理、经营管理、建设管理等合资管理模式上与传统铁路企业的差异性,客观上增大了财务资金管理的难度,一定程度上削减了合资铁路的综合效应。本文重点从企业资金管理角度,结合广东省合资铁路建设、运营实际,谈谈优化合资铁路企业资金管理,促进我国合资铁路加快发展、协调发展。
一、改革开放以来,合资铁路企业发展现状分析
(一)合资铁路企业从无到有,呈阶梯式发展
我国合资铁路是在改革开放以后,尤其是世纪八十年代中期以来发展逐渐加快。由于既有铁路远远不能满足我国经济发展的要求,成为制约我国经济发展的“瓶颈”,地方政府又迫切要求修建铁路,在这历史条件下,合资铁路应运而生,逐渐形成了“政府主导,多元化投资,市场化运作”模式。合资铁路的兴建,缓解了我国运输供求矛盾,促进了地方经济的发展。同时,也打破了国家独资修路的模式,推动了铁路建设的重大变革。我国合资铁路都是採取铁道部与地方(省、市、区)合资的形式。合资铁路的产生与发展适应了社会主义市场经济对铁路的要求,不仅加快了我国铁路的建设速度,而且突破了传统的铁路建设和管理模式。
我国合资铁路的发展大致经历了三个阶段:自1991年6月第一条合资铁路——三茂线正式运营,至1995年的广梅汕、合九、集通等合资铁路的相继建成,是我国合资铁路建设由起步进入快速发展的阶段。1996年至1997年广大、邯济、合九、龙岩、三茂、石长、水柏芜湖大桥、武夷山等合资铁路项目相继成立了合资铁路公司,是合资铁路步入企业化运作管理的发展阶段。1998年以来是合资铁路第二个快速发展时期,合资铁路的建设在全国范围内展开,先后有长荆、梅坎、神延等八条新线开工建设,计长2101公里;横南、金温、石长、漳泉等合资铁路投入运营;达成、广梅汕、蓟港等合资铁路相继成立了合资铁路公司,截至2004年底,全国已建成合资铁路33条,总里程达8601公里。
(二)合资铁路企业的投融资特点分析
合资铁路的兴起,突破了旧的铁路投资体制束缚,改变了长期以来铁路投资主体单一、资金来源依赖国家的状况,调动了中央和地方两方面积极性,拓宽了筹资渠道,初步形成了铁路建设投资主体多元化的格局。国家和地方政府都先后出台了各类扶持政策,各省、市、自治区政府也在征地拆迁、经营税收等方面给予了许多优惠政策。
1.建立了项目法人责任制和项目资本金制度。近年来,根据国家投融资体制和建设体制改革的要求,合资铁路建设中率先实现了项目法人负责制和项目资本金制,对项目策划、资金筹措、建设经营、债务偿还和资产保值增值等全过程负责。在施工管理中普遍引入招投标等竞争机制,择优选择施工和监理单位,硬化施工合同管理,严格实行工程招投标和工程监理制,对于控制工程造价、确保施工质量、提高投资效益,发挥了积极作用。资本金是划分合资铁路公司出资者权益的标准之一,为公司建设经营提供了部分资金,由于合资铁路初步实现了项目资本金制度,建立了投资风险约束机制,有效地控制了建设规模,提高了投资效益。合资铁路承担著自我还贷、自负盈亏的责任。因此,如何建立有效的投资约束机制,最大限度节约投资、提高效益,就成为直接关系企业生存发展的关键问题。
2.资本金注入不足,负债高。合资铁路有一个共同的特点:作为公益性基础设施,投资大、回报慢,而部、省合资双方投入资本金少,债务来源主要靠银行贷款,因此都陷入了债务困境。
经济体制的转轨、出资人不到位造成的产权不清晰、专案投资中政企不分、经营管理不善等原因导致了合资铁路普遍负债过高,突出表现在企业负债数量大,负债比率高;资产盈利低,企业缺乏偿债能力;债务结构不合理,偿债风险加剧。这对企业自身、银行、出资者及其他有关利益主体造成了严重的危害。负债过重已成为合资铁路改革和发展的严重障碍。
如广东省较出名的某合资铁路公司,铁道部、广东省股比为7:3,资产负债率为58.8%,这样的资产负债率对铁路行业企业来说是比较高的(由於铁路基础设施、公益性、外部经济性、投资大、回收期长的特点决定)。资本金不足,企业基本上完全靠贷款而形成过度负债。依靠银行贷款维持企业运作外,基本上没有其他资本注入。作为合资铁路公司,我公司资本金比例明显低于国铁,基建借款及资金缺口高达783643万元(表1),建设资金绝大部分来源于商业贷款,甚至是高利率的短期贷款。随著借款合同的到期和新增基建项目的上马,公司需要大量举借银行资金。
3.筹资渠道单一,财务成本高。除了资本金以外,公司所需的大量资金基本上是从银行贷款,而银行贷款除了期限短外,财务费用还较大。因此,该公司不但经常为资金问题“拆东补西”,而且为此承担很重的利息费用。有的公司也曾发行过短期债券,但也是因为期限短(1--2年),利率高(15%左右),未能对缓解债务负担起根本性的作用。除此之外,没有其他任何新的筹资渠道或方式,财务费用居高不下,公司债务沉重。由于铁路建设投资大、回收慢而借款期限相对短,随著该公司沿线基建借款合同的陆续到期,在无力清偿借款本金的情况下,“借新还旧”的筹资方式成了维系公司资金运转的重要途径。
(三)合资铁路企业资金运作管理模式
1.注重举借进款,疏于债务筹划。由于长期饱受资金短缺困惑,为避免资金链条中断,确保基建、运输生产的资金需求,特别是在建设期,部分合资铁路公司只注重银行举借资金,而没有紧跟政策进行债务筹划,造成债务结构不合理,筹资成本高。
2. 资金管理脱节,使用效益低下。表现在:银行账户多,资金分散;对外投资决策随意性大,缺乏控制,投资失误多,损失严重,使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜;资金占用方面管理不善,资金沉淀严重等。
3.会计信息失真,决策依据低下。现代企业管理最根本的是信息的管理,企业必须及时掌握真实准确的信息来控制资金流。然而,出于各自的利益,有些铁路企业管理部门相互间不愿及时提供相关信息,人为制造信息孤岛,造成高层决策者难以获取准确的财务信息,摸不清楚下面的情况。更为严重的是,下属单位各层面存在截留信息、甚至提供虚假信息现象,使得汇总起来的信息普遍失真。
总之,由于管理方式、产权及投资主体方面的诸多不适应,再加上运输收入清算不规范,缺乏投资与利益分享密切挂钩的机制,资金投入与建成后的产权归属、运能分享、利润分配无对应关系,致使合资铁路在创造良好社会效益的同时,大多企业自身却处于运营亏损或盈利微薄的状态。
二、合资铁路企业资金管理面临的挑战
国务院批准的《综合交通网中长期发展规划》,把到2020年中国铁路营业里程由原定的10万公里增加到12万公里以上,确定了中国铁路发展的宏伟蓝图。面对新的形势,中国铁路发展面临的考验和机遇都是前所未有的。为满足当前及今后相当长时期大规模的铁路建设资金需求,铁道部出台了铁路投融资体制改革推进方案及其改革配套政策措施,客观上要求更加积极、合理、高效地使用合资,使合资利用工作在和谐铁路建设中展现更大作为。
我国的合资铁路虽然有了一定的发展,但由于我国市场经济发育还不成熟,合资铁路脱胎于国营铁路,受计划经济体制影响较大,市场经济条件下的各种发展和管理机制尚不健全。合资铁路融资机制存在投资结构不合理,地方政府投入资本金过低和落实不到位,致使建设项目难以启动。融资方式缺乏科学性,贷款比重过大,致使铁路建成后即面临还本付息的巨大压力,甚至负债经营长期亏损,难以自我生存和发展。政策和保障机制不配套导致相当一部分合资铁路存在融资困难、管理体制和运营机制不健全或缺乏科学性导致一些企业运营效率和经济效益不佳等状况突出。这些问题的存在已给合资铁路的进一步发展和实际经营管理造成了重大影响,严重影响了合资铁路的快速稳定发展。
合资铁路的建设和管理是一种全新的模式,客观上要求要尽快适应宏观层面的投融资体制改革,完善投融资机制相关的法律法规,完善国铁与合资铁路统一的运营管理机制,强化合资铁路的企业化经营管理机制,确保合资铁路的市场化运作机制的实施,进一步优化合资公司法人治理结构。从微观上看,要求要尽快建立健全与之相适应的整套企业财务制度,尤其是合资铁路的企业财务资金管理机制。要按照合资铁路股权监管下的企业化经营特点,以优质存量资产吸引增量投资,实现持续融资、滚动发展,才能促进我国合资铁路能够持续健康的发展。
三、优化资金管理,促进合资铁路健康发展
(一)合资铁路企业资金管理的必要性
资金是企业赖以生存的“血液”。没有资金,企业就不能正常运转;没有资金,企业的规划将无法实现。资金管理是企业财务管理的核心内容,完善和加强资金管理,确保资金供给,提高使用效益,防范资金风险, 是每个企业所面临的重要课题。对于资本金比例普遍偏低,长期饱受资金短缺困惑的合资铁路来讲尤为重要。
(二)优化合资铁路运输企业财务资金管理对策措施
1.争取调增资本金比例,改善资本结构。在资金严重短缺的情况下,“借新还旧”是迫不得已的做法,只能暂时缓解债务状况,无法从根本上解决问题,财务风险较大。因此,应争取部、省增加资本金投入,或者寻求其他战略投资者的投资,从根本上缩减贷款规模,改善资本结构,缓和资金紧张局面。
2.拓展融资渠道,加强债务筹划,降低财务费用。制订严密合理的筹资计划,拓展融资渠道。可以尝试改变简单的借新还旧的被动形式,根据生产需要结合采取一些承兑汇票的方式筹集资金,降低资金成本。同时,严把利率关,降低借款利率。要改变以往只注重进款的做法,调整策略,科学筹划,节约财务费用,缓解了生产经营压力。此外,加强外债管理。20世纪80年代初起,很多合资铁路利用亚行贷款等外债弥补资金不足。由于早期的亚行贷款存在局限性,随著国家外债政策的改变以及金融衍生工具的多样化,外债管理的重要性被提到日程来,不少合资铁路单位对外债进行了重组,以国内银行外币贷款置换外债,并利用金融衍生工具对利率和汇率进行调期管理,获得财务收益。
3.贯彻“大财务、大资金”的思想理念,合理调度资金,规范账户审批、撤销等基础性管理工作,凡是在有资金结算中心的地区,未经批准不得在资金结算中心以外开立银行帐户。
4.要完善动态监控机制,加强资金周转各环节的可控性。严把现金流量的出入关口,对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。严格执行大额资金使用联签制度和大额资金动态监督报告管理办法。
5.练好内功,提高财会人员素质。一方面要从制定规章制度来杜绝虚报谎报,另一方面要从提高财务人员素质著手来提高报表质量。因此,要求财会人员一方面加强职业道德建设,坚守财会职业操行,勤奋敬业,严于律己,不做假账。一方面努力学习新知识,刻苦钻研新业务,深入研究新问题,不断提高铁路财会工作人员自身素质和能力。不断提高财会人员建设和谐铁路的工作效率和水平。
参考文献:
[1]国家发改委2007年批准《综合交通网中长期发展规划》第9-10面;
[2]《关于进一步加强合资铁路管理研究》2008年《投资参考》第一期