人才管理论文范文第1篇
随着社会竞争的不断加强，人才成为各个企业和单位实现快速发展的源动力，而人才管理则是保证人才能力发挥的重要前提。本文对我国医院人力资源管理现状进行说明，并分析了人力资源管理理念在医院人才管理中的应用，以帮助我国医院改变传统人才管理带来的弊端。
自上个世纪80年代以来，市场经济得到快速发展，我国医疗领域也迎来了大的发展契机，截止到2018年，我国共有医院20000余家，并且这一数字还在不断上涨，相对于我国有限的医疗市场来说，医院之间的竞争异常激烈。人才是每个企业和单位发展的源动力，那么对人才管理就显得异常重要了。面对竞争激烈的医疗市场，医院应该将人力资源管理理念纳入到人才管理中，建立有效的人才管理机制，才能够提高竞争力，占领市场，从而实现可持续发展。
一、我国医院人力资源管理发展现状
（一）人才管理模式落后
我国自1994年开始进行医疗体制改革，虽然取得了一定的成果，但是改革进程较为缓慢，远远落后于市场发展的脚步，当前很多医院还在实施着传统的管理模式，人才管理也是如此。比如员工招聘、薪资管理、考勤考核都是由人力资源部门统一负责，这样的人才管理模式限制了人才能力的发挥，不利于内部人员发展。随着医疗市场竞争程度不断加强，传统的人才管理模式已经不能够在满足市场发展的需要，注定会被淘汰。
（二）人才管理制度不灵活
医院作为公共部门，其性质决定人才管理行政化的特点，虽然经过几十年的发展，行政化的管理模式已经形成了完备的体系，但是社会、市场一直在进步，行政化的人才管理阻碍了医院与市场、人才的交流，不利于医院在市场中的发展，也不利于医院对高级人才的吸收。并且行政化的特点，也决定了医院没有权利决定人员的去留，只能够听从上级部门，导致医院的人才管理僵化，严重的影响了人员的流动。
（三）薪酬制度不合理
我国大部分医院是按照《国家事业单位员工薪酬发放标准》来决定员工薪酬，这就决定了员工薪酬需要与职称、学历、工作年限相挂钩，虽然也实施效绩考核，但是效绩考核与实际工资的关系不密切，占实际工资比例较小。这样的薪酬制度让员工认为工作的好与坏无关紧要，产生懈意的心理，从而降低员工的积极性，最终导致医院整体的工作氛围和工作质量的下降。
（四）管理人才匮乏
人才的短缺是我国公立医院实施人才管理的一大阻碍，大多数医院现在实施的是内部招聘或者高校直招，虽然这样能够节省成本提高效率，但是并不能保证被招聘人是否拥有专业的管理知识和实践能力，这就难以让他们发挥自己的能力，对人才管理的发展来说是一大隐患。
二、人力资源管理理念在医院人才管理中的应用
（一）传统管理模式的改变
传统管理模式存在着种种的弊病，已经难以满足医院发展的需要，而现代入力资源管理理念则倡导建立正确的、科学的人才管理模式。鉴于此，医院应该创新人才管理模式，制定符合医院、员工各自利益的管理模式，还要正确认识人才管理对医院发展的推动作用，在此基础上，进行放权管理，给予人事部门更大权力，从而正确的分配、招聘人才，使得每个人才充分发挥自己的作用，实现医院、员工的可持续发展。
（二）员〔专业素养的提升
除了人才的利用，人才的培养也是人力资源管理理念的内容，每个人都需要经过后天的学习培养才能够成为人才，对人才进行培养能够增加入才对医院的归属感和集体感，从而提升人才的工作积极性，所以说医院要进行培养，大力提升员工素质。在对员工素质进行提升时，要实施有目的、有针对性培养方案，这样能够确保员工牢靠的掌握专业技能；还要实施二次培训，以加强员工技能的掌握程度，也有利于学习程度慢的员工实现掌握；培训完之后定期进行考核，确保培养的效果。只有员工职业素养提升了，医院的综合实力才会得到够提升，才能够提高医院的竞争力。
（三）完善岗位招聘制度
进行人才管理的前提是拥有人才，这也就离不开招聘，招聘是吸收人才的第一步，只有先进行吸收，才能够进行管理。招聘人才需要一套完整的招聘制度，这是人才质量的制度保证。医院在进行招聘时，首先要根据公开公正的原则进行招聘，再依据医院中各个科室的实际情况进行员工招聘，选拔过程中确保人才质量，根据专业、学历进行划分，要坚持宁缺毋滥的原则，还要保证招聘人才数量。
（四）建设合理的激励制度
员工工作的积极性与激励制度密不可分。考核制度的建立能够在一定程度增加员工的工作压力和动力，能够提升员工的工作热情，但是在制定考核制度时，要全方位考虑，比如道德水平、管理水平、工作风险水平等，将这些进行结合来决定员工的考核成绩，以考核成绩来评定员工未来的薪资、升值等事项。创新薪酬体系，提升效绩考核在薪酬体系中的占比，这样能够极大的提升员工积极性，还要建立奖惩体系，对效绩、考核不及格的员工进行处罚，从而端正员工们的工作态度，这样就能够促进医院员工的良性发展，实现医院综合实力的上升。
医疗市场竞争激烈，这为医院的发展带来了巨大的压力，但同时也带来进行改革的动力。通过对我国医院现阶段人才管理现状进行分析，发现我国医院人才管理还存在着很多的问题，这些问题严重阻碍着医院的快速发展，而人力资源管理理念的应用，能夠极大地改善传统人才管理带来的弊端，为医院人才发展、制度创新、提升竞争力提供了极大地帮助。
人才管理论文范文第2篇
关键词：创新;人才管理;煤炭企业
0 引言
现代企业管理理论认为，企业管理创新是企业新生的开始，只有企业不断经历新生，才能保持企业不断发展前进。煤炭企业在人才管理工作中，一直沿用传统的人才管理模式，随着内部煤炭市场饱和，加上进口煤炭的冲击，煤炭企业形势不断恶化，其局限性逐渐显露出来，进而导致企业人才流失、人才消极等管理问题，严重阻碍了煤炭企业的发展。因此，煤炭企业应以模式创新再造作为切入点，进行人才管理改革创新，激发企业内部员工活力、吸引社会精英人才，进而推动企业良性可持续发展。
1 人才管理机制创新的必要性分析
1.1 优化人才结构的需求
煤炭企业人才分布严重不平衡，以淮南矿业集团为例，本土煤业人才队伍过于庞大，总量3万多人，占集团公司人才总量的近90%，产业效益产出不对称，人才闲置现象普遍存在;经营管理人才总量富余，年龄结构偏于老化，60年代人员多，46周岁以上人员占80%以上;高层次、高素质复合型经营管理人才和研发型、创新型专业技术人才偏少，关键技术工种中技术大拿与操作能手比较紧缺，取得高级工及以上技能等级人员1万人。新产业人才除少量外部引进外，多是从本土煤业选调，沿袭煤矿管理方式和手段，普遍带有“煤味”，缺乏市场经验丰富、敏感性强的高层次专业领军人才。企业要想长足发展，就必须不断优化人才队伍结构。
1.2 突破人才引进方式的需求
煤炭企业人才引进主要以专业技术人员和技术工人为主，高层次管理人才与产业领军人才引进力度相对较小。以淮南矿业集团为例，除前几年在金融行业起步阶段有所尝试之外，之后对于市场化程度较高或专业性较强的房地产、电力以及生态农业等产业的经营管理人员基本都是从煤矿选调，市场化的招聘选用机制没有完全建立起来。
1.3 拓展人才培养渠道的需求
人力资源是企业第一资源，人才资源是人力资源中的第一资源，但目前，大多数煤炭企业还未将人才资源是第一资源的管理理念落实到行动上，人才培训开发机制尚待进一步健全，企业日常培训多为执行国家刚性制度规定，以取证性、常规性居多，开发性培训较少。对专业技术人才、经营管理干部提升性培训重视程度不高，多以岗位历练及个人自学为主，知识的更新缺乏系统性，对现代化的管理知识手段接触很少。
1.4 创新人才选拔评价的需求
在人才的选拔任用上，大多数煤炭企业都是遵循传统的经验做法，基本上都是组织说了算，渠道较为单一，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出。在人才的考核评价上，考核标准的企业本质化特点不够突出，往往是综合性的评价多，岗位评价、业绩评价不够;在考核手段上，方式不多，动用素质性下的力度还不够，人才队伍的活力没有完全激发。
1.5 完善人才激励手段的需求
煤炭企业人才管理中缺乏积极有效的激励政策措施，岗位晋升上没有打破论资排辈的管理模式，不是所有有能力的人都能及时在岗位上有所突破，挫伤人才工作的积极性;薪酬分配上沿袭老国有企业的工资分配体系，有能力、多奉献不一定能比别人获得更丰厚的回报，大锅饭现象还是比较普遍，人才在企业工作的动力不足;在其他福利待遇上，大多数煤炭企业将人才与人力同等管理，人才的自身优势没有体现。
2 煤炭企业人才管理制度创新措施分析
2.1 创新人才管理理念
理念创新是最大的创新，也是前提，随着国家去产能政策的实施推进，煤炭企业各级领导更应积极学习国内、外先进人才管理理念，从企业长远发展和人才管理实际需求入手，改变传统人才管理观念，建立现代化人才管理意识，充分认识到人才资源在企业发展中的重要推动作用，并在此基础上针对企业人才管理进行科学、合理的调整，以提高人才管理的科学性、实用性。
此外，煤炭企业在人才管理改革过程中，应坚持人性化管理原则，并树立以人为本的基本管理理念，并将其作为人才管理基本思想，内部优化人才结构、激发人才潜力，外部扩宽人才招聘、交流渠道，从而发挥人才管理应有的激励作用，促进企业良性的可持续发展。
2.2 明确企业人才管理目标
企业人才管理目标是人才管理制度创新的基本指导思想，只有明确企业人才管理目标，才能有针对性地进行创新，以提高人才管理工作的有效性和科学性。煤炭企业在目前去产能的大背景下，要重新审视企业人才管理工作，合理确定人才管理目标，顺应企业转型发展和产业结构调整战略需要，不断优化生产、经营等管理人员队伍结构，提升能力素质，做好有序接替，培养造就一支能够引领和支撑企业转型发展、创新发展的高素质人才队伍。
2.3 优化企业内部人才管理制度
制度是各项人才管理工作的基本依据，企业具有系统、科学、先进的人才管理制度，才能确保各项人才管理工作得以顺利开展。针对人才管理制度的优化措施，主要包含以下两点内容：第一，企业人力部门相关人员应对原有人才管理制度进行全面整合，去除不符合现代企业发展一般规律的内容，优化其他一般性内容，深化精华性内容;第二，依据企业实际管理需求，完善人才管理制度相关内容。
人才管理制度优化应重点注意，人才招聘制度和人才选拔制度两方面内容。人才招聘首要任务是做好统筹考虑工作，以增强人才招聘的计划性、前瞻性，并通过完善人才引进考核评价手段，规范、细化人才招聘、引进程序，增强引进人才的针对性、适用性。人才选拔制度创新主要包括以下三点内容：第一，推进职称评聘改革，推行岗位管理;第二，调整完善技术体系运行管理机制;第三，强化激励，充分激发创新活力。
2.4 强化人才培训工作
煤炭企业内部还应以打造精英型人才队伍为目的，加强对企业员工的培训力度。其主要内容为：深化平台、人才、项目、课题相结合的创新人才培养机制。推进煤炭企业内部的高层次科研平台建设，充分发挥带动辐射作用。积极组建省、市及企业多层面的创新团队，成立创新小组，在集成创新中加强创新型专业技术人才培养。实行各级科研项目负责人和核心成员公开竞聘机制，建立团队带头人创新项目人才培养责任制，加大青年科技人才及新分大学生锻炼培养力度。
人才培训工作应针对不同岗位、级别、部门的员工，制定不同的培训方案，以确保满足每一位员工的进步需求。培训内容应从企业实际生产需求出发，以增强培训的实效性。还可充分利用现代科技优势，借助计算机技术和互联网技术，开展视频交流或网络学术交流等新式技能培训，全面提升企业员工个人能力。
2.5 完善人才考核工作
人才考核是企业了解员工业务水平、验证人才培训工作效果的主要手段，也是企业选拔人才、制定人员流动调整计划的重要参考依据，因此，煤炭企业应重点优化企业考核工作，针对考核制度、考核机制及考核体系等内容，进行全面改革，以发挥出人才考核的实际效用。人才考核首先应明确考核目标，其次针对不同的员工，考核内容侧重点应有所不同。企业还应制定相应的奖惩制度，针对考核优秀的员工行以经济或精神奖励，以进一步提高考核的激励作用。
3 结语
人才管理是企业管理的重要内容，优质的人才管理可有效激发员工的工作热情、挖掘员工个人潜力、提高员工对企业的忠诚度，并维持企业内部人员的活力。因此，煤炭企业只有摒弃传统的人才管理模式，依据现代人才管理创新原则，进行大胆创新，通过针对管理理念、管理制度、人才培训及人才考核等工作的调整，全面激发员工活力，促进企业的进一步发展。
参 考 文 献
[1] 赵晓忠.国有煤炭企业改革创新之路[J].合作经济与科技，2015(13).
[2] 王苗.国有煤炭企业发展多经三产的现状、问题及对策[J].时代金融(中旬)，2013(11).
[3] 王艳玲.创新煤炭企业人才开发管理的思考[J].中州煤炭，2009(09).
人才管理论文范文第3篇
您的公司想进一步提高企业的分析能力,并渴望藉此作出正确的经营决策,获得市场竞争的胜利吗?那您首先就要认识到数据分析类人才的重要性,并对他们采取适当的管理。
很少有公司将数据分析类人才视为战略性资源来看待。因为分析人员通常分散在企业的各个部门,这导致许多企业对数据分析类人才缺乏清晰的认识,也无法将他们作为一种独特的、重要的人才资源进行管理。事实上,公司对于内部类似的分析类岗位往往有着截然不同(或十分糟糕)的职位描述,有时甚至根本没有具体描述。企业对此类分析人员的绩效目标与评价标准也不够明确,或是缺乏一致性。有时。分析人员的日常工作与企业的战略目标并不吻合。因此,企业不仅应当对人力资源措施进行改进,还应当在吸纳、雇用、挽留数据分析类人才的同时,进一步提高企业的分析能力,从而提升企业的竞争力。
埃森哲卓越绩效研究院通过对多家来自不同行业,具备出色分析能力的成功企业的高管层进行多次访谈,并对其分析人员进行广泛的调查后发现,凡是成功的企业大多通过下列四种人才管理措施,建成了人才驱动型分析机构:
1 明确对数据分析类人才的需求:企业需要哪一类分析人才?
2 发掘新的数据分析类人才资源:企业在哪里可以找到顶尖分析人才?
3 发掘数据分析类人才的潜力:分析人才需要具备哪些技能?企业如何使他们具备这些技能?
4 部署数据分析类人才:如何使数据分析类人才的技能与企业的需求相符合?
明确对数据分析类人才的需求
我们将“数据分析人员”定义为:能够运用统计学、严格的定量或定性分析方法,以及信息建模技术,帮助企业进行经营决策的工作者。因此,分析人员的职责是十分广泛的。而对一个成功的分析型组织来说,首席分析师、专业分析人士、准专业分析人士、非专业人士等这四种数据分析类人才不可或缺(见图1)。
首席分析师与专业分析人士的地位至关重要。他们负责分析策略的协调工作,并建立综合模型。不过,我们也应当重视准专业分析人士与非专业人士的作用,他们负责分析策略的具体实施,也是占整个数据分析人才队伍最大比例的部分。
首席分析师
首席分析师由企业的高级主管担任,他们依靠严格的数据分析来掌控企业经营,并负责将分析工作与企业发展战略相结合。有些企业(比如保险公司与风险管理公司等),时常设立诸如“客户洞察与分析高级副总裁”或“首席分析师”等职位。首席分析师是分析技术与方法的倡导者和顾问。这些技术(例如趋势分析与预测、预测性建模及企业资源规划系统等)对于企业决策具有指导作用。
首席分析师职位的关键要求在于对分析学的运用,而不是单纯地积累技术知识。因此,即使一些首席分析师具备精深的技术知识和与之相匹配的高学历,但更多的却要求他们具备丰富的商界背景。
专业分析人士
专业分析人士具备精深的定量分析技能。他们是分析学应用方面的总体规划者,负责开发统计模型与演算法,供企业内部人员使用。专业分析人士通常采用复杂的分析方法(如趋势分析、分类算法、优化与模拟等)以及高级专业技术(如C++、SQL与SAS等)。
专业分析人士应在定量研究领域(如统计学、数学、经济学、运筹学,或者是生物统计学、信息学、遗传学、应用物理学等)获得较高的学位(通常的要求是博士学位)。
准专业分析人士
准专业分析人士负责分析模型与演算法的应用工作。大多数金融与市场分析师都属于准专业分析人士。凭借自身的实力,他们可能会成为资深分析师,或偶尔从事开发应用工作,但他们的主要工作是运用分析模型解决企业的实际经营问题。他们是数据搜集、解析和运用模型方面的专家。他们熟练掌握各类分析应用方法,能运用可视化工具进行信息分析,还能使用“假设分析”工具,包括营销平台以及财务规划模型、定价模型、预测销售模型等。他们是统计学软件包(如SAS、SPSs)或企业系统(如SAP)的主要使用者。
准专业分析人士的地位介于分析学领域与商务领域之间,他们应具备一定的能力,将分析结果与分析学收益转换成通俗易懂的语言,使外行人也能够理解。一部分准专业分析人士主要是业务分析人员,通常由定量分析研究专业领域的MBA担任。
非专业人士
非专业人士不一定必须从事分析研究工作,但他们在完成本职工作时,应具备一定的分析学知识。非专业人士可能是一位呼叫中心的职员,为了给顾客提供高效的服务。他需要运用自己的分析能力,快速地向顾客提供“次优”建议;他也可能是一位连锁酒店的区域经理,他的职责是对公司收益管理系统进行监控。
非专业人士通常都是业务人士,诸如分销总监等职位。他们能运用Excel电子表格软件以及其他常用信息管理工具进行数据录入和处理。并能根据分析模型的输出结果进行业务调整。“非专业”并不意味着这些员工资历浅。事实上,不少最具影响力的职员和管理人员也属于非专业人士范畴。
在上述四种数据分析类人才中,对每一类人才的需求数量取决于公司所从事的行业类型、经营策略,以及公司对自身的分析定位。然而,由于大部分数据分析类人才缺乏全面的技能,他们多是对主要数据分析类工作进行具体规划和执行(见图2)。因此,公司应当对数据分析类人才进行适当的组合和与调配。使人才发挥出最佳优势,从而提高公司业绩。
管理企业分析人员时发现,大多数的战略价值是由专业分析人士和准专业分析人士创造的,他们专业性强、数量少,在企业保持与提升分析能力方面起着关键作用。首席分析师的作用也非常重要,他们在执行分析决策时扮演着领导者的角色,在整个决策过程中起指导作用,为分析工作提供动力;但是只有少数人能担当首席分析师。非专业人士尽管在日常工作中时常运用到数据和分析学知识,然而他们并不具备某些特殊的、有价值的专业技能:而这些技能却是分析型组织的源泉。因此,企业应该从战略角度对专业分析人士和准专业分析人士的地位予以更多关注,不能将他们视为普通员工进行管理,而是应当以战略性的眼光,从整个企业的角度出发,采取截然不同的管理方式。
发现数据分析类人才资源
当企业试图提升自身的分析能力时,往往会遇到这样一种情况:专业分析人士的“供应量”远远跟不上公司对他们的“需求量”。为了减少这种不平衡状况,企业可以在“需求量”方面下功夫,诸如采取一些措施,将一些分析类工作外包给专业公司完成,同时,为一线员工提供培训,让他们承担最基本的数据分析工作。当然,为了增加数据分析类人才的“供应量”,提升人才资质,企业还是要在寻找、吸引更多技能型人才加盟上
做文童。
首先可以在公司内部寻找所需的分析类人才。假如公司在运用分析学创造商业价值方面只是刚刚起步,那就应在公司现有的人力资源中搜寻合适的数据分析类人才。比如公司的各个职毹部门与业务部门:财务部、信息技术部、销售部与客户服务部——这些部门经常运用分析学解决实际问题。不过,搜寻范围远远不止于此,因为也有不少专业分析师分散在企业的其他职能部门中(见图3)。
以美国银行为例,美国银行为更好地管理数据分析类人才,要将公司从事分析类工作的职员从一般职员中分离出来统一管理。结果成功地搜寻到2000多名专业分析人士、准专业分析人士与非专业人士。这项举措帮助企业内部的数据分析类人才脱颖而出。
其次,我们也可以在企业外部搜寻分析类人才。在某些特定场所,比如类似INFORMS(运筹学与管理学研究协会)这样的行业协会,由卖方主办的各种会议,以及校友会等,许多专业分析人士与准专业分析人士常聚焦于此。许多数据分析类人才的住所毗邻大学校园,这些大学常以定量分析研究项目而著称。也有不少数据分析类人才居住在各大金融中心。因为这些地区对于他们的分析技能具有很大的需求量。在一些社交网站、猎头公司以及聚焦于数据分析人才的专业招聘网站(如www.quantnnancejobs.com或www.quantster.com等),也能找到不少高级数据分析类人才。
为了保证专业分析人士与准专业分析人士有持续性的供给,企业也可以与顶尖的大学研究生院合作。公司可以为学院提供赞助,为学生提供实习机会,以便更好地与各大学术机构建立密切的合作关系。例如,陶氏化学公司与中密歇根大学建立了长期合作关系,许多中密歇根大学的毕业生都在该公司工作。
当然,企业还有一个选择,那就是将一部分分析工作外包给其他公司完成。一家美国零售公司的运营主管将公司的预测业务外包给其他公司,他认为:“预测是一项技术性很强的工作,需要各类专业技能和工作经验,我希望通过外包的方式,获得最好的人才,为公司提供长期、可靠的服务。”过去,企业通常将分析工作外包给北美或西欧地区的专业公司。然而,由于上述地区人才短缺的缘故,越来越多的企业开始向中国、印度等新兴市场寻求帮助。过去,中国和印度常常被认为是廉价、低端数据处理人员的集中地,而如今,这些市场聚集着不少优秀的数据分析类人才,他们具备足够的工作能力和经验,能够承担最复杂的分析类工作。比如,美联银行邀请印度最大的业务流程经营外包公司——简柏特公司,为其提供投行分析及其他分析类服务。
除了将业务外包给专业公司外,企业也可以与优秀的专业分析人士个人进行非雇用式合作。比如,宝洁、亚马逊、礼来等公司都将工作需求(以及报酬)发布在虚拟的网络空间上(如www,innocentive.com与www.ninesigma.com等网站),针对企业面临的最复杂的分析类问题,公开寻求解决方案。甚至有的公司还会针对一些分析项目举办竞赛,对获奖者予以重奖。
发掘数据分析类人才的潜力
从事分析工作的人员需具备特殊的技能,而且随着各种新型分析工具和技术的涌现,对人才的技能要求也经常变换。定量分析技能与专业技能这些技能是从事分析工作的基础。与准专业分析人士相比,专业分析人士具备更多的定量分析技能,但是,两种人才都必须根据所在的行业或企业职能,熟练掌握各类与数学学科相关的技能,比如:金融方面的随机波动率分析,制药业的生物统计学,以及医疗保健业的信息学等。数据分析师必须熟练掌握各类分析软件和工具,并运用这些软件建立分析模型、制定决策规则、进行假设分析或是解读业务指标。针对定量分析技能与专业技能的开发,最直接的方法就是提供专项培训。例如。宝洁公司产品供应部分析小组推出了“电子数据表分析课程”。
一位出色的分析师不仅要能熟练地操作数据,还要具备一定的软技能。这些软技能主要包括商业洞察力、人际沟通能力与管理咨询技巧、培训与辅导员工的能力等三大类。
商业洞察力
分析工作并非在真空中进行,它与企业的各个方面都存在密切联系。为了更好地发挥专业技能,从业人员必须对企业的战略、职能以及各个部门有深入的了解。此外,他们还应当了解企业的核心专长,知道如何运用分析学知识为企业创造价值。
企业可通过布置扩展任务的方式,提高分析从业人员的商业才干。比如将这些人员分配到不同的部门,使他们了解企业面临的主要挑战以及工作流程等。在美国嘉露酒庄,从事分析工作的员工必须轮流在企业的不同部门任职,时间为18—24个月不等,通过对葡萄供应情况进行分析,开发新的客户分类模型,或是进行供应商分析。
准专业分析人士(甚至包括非专业人士)应当不断提高自身的商业知识和技能,避免在实际工作中出现错误,因为这些错误常常会带来严重的后果。据专家估计,20%一40%的电子数据表都存在错误——有些错误甚至可能造成灾难性的后果。许多分析错误是因为员工对数据或信息技术不了解造成的。不过,也有许多错误的直接原因是分析人员未能及时领会分析过程中所包含的商业元素,例如分析人员未能对“客户”一词进行正确的定义。
人际沟通能力与管理咨询技巧
人们常常认为,从事数据分析工作的人都是不擅长与人沟通的书呆子。这种说法是不公平的,事实恰恰相反:如果一家公司想切实提高分析能力,他们雇佣的专业分析人士与准专业分析人士必须具备良好的人际沟通能力,能很好地与顾客、客户及企业管理人员进行沟通。
分析师除了必须能够独立构思、阐述、测试,并实施各类分析应用流程外,还必须掌握各类咨询技巧,懂得与人协商,对各类预期需求进行掌控。他们要能针对分析结果与人进行沟通,在企业内部与其他人员分享最佳的分析举措。使他人意识到分析项目的价值所在,同时,在企业外部,分析师也要能与客户、供应商,以及监管部门建立良好的关系。因此,人际沟通能力与管理咨询技巧对于从事数据分析工作的人来说非常重要。
培训与辅导员工的能力
如果在企业内,数据分析类人才的分布并不集中,那么企业可通过培训的方式,确保将良好的经营举措传播到整个企业,良好的培训不仅能够帮助员工提高基本技能,还能提高他们对数据的洞察力,从而为企业创造价值。而这就对数据分析类人才培训与辅导员工的能力提出了较高的要求,企业必须首先通过相应的培训等措施提升他们培训与辅导员工的能力。
有效管理数据分析类人才
人才驱动型分析组织的显著特征并不仅仅是拥有高资质的数据分析类人才,而是更多地体现为数据分析类人才
能在组织内部完全释放出自身的潜力。使公司的分析能力得到持续的拓展。为确保企业达到分析目标,需要选择正确的时机,对数据分析类人才进行合理的配置和部署,使他们在合适的岗位上心情愉悦、最大程度地发挥自己的长处。企业对数据分析类人才进行有效配置与部署时,应当遵循三个步骤:
高效组织数据分析类人才
企业对于分析人员的组织方式,将影响到员工的工作能力、技能拓展以及与其他部门的协作程度。同时,对人才的组织方式也将影响到他们对工作的积极性、投入程度以及对公司的忠诚度。
大多数在分析领域取得成功的企业都具备一定的人才组织能力,能使专业分析人士与准专业分析人士保持相对集中。例如,宝洁公司将企业内部分散的分析团队集中在一起,组成一个全新的“全球分析小组”,作为信息技术部的一部分。企业应当对数据分析类人才进行整合(至少应当进行网络化的组织管理)使人才更富有凝聚力。企业应当拓宽技能和建议的供应渠道,为常见问题提供解决方案,从而对数据分析类人才——这一原本就十分稀缺的人才资源进行拓展。
人才组织模式并不是唯一的,并非所有企业都能采取同一种人才组织模式。正确的人才组织模式取决于企业在分析职能方面的成熟度,以及企业是否需要缩短分析师之间、分析师与企业之间的距离。尽管如此,埃森哲的研究表明,如果企业致力于组建一支强有力的分析型人才队伍,那么其手下往往能集中更多的数据分析类人才。
如果企业在分析领域缺乏经验,那么,首先应当创建一个专家团队,为企业的工作提供相关支持,并分享最佳的实践举措。当建立起一个专家团队后,企业对分析人才的需求量就会增加。这时,就可以采取其他人才组织模式,比如集中分析职能模式或者卓越实验室等。
合理调配数据分析类人才
不论是专业分析人士还是准专业分析人士,企业应对他们进行合理调配,确保将最适合的人分配到最合适的项目上,使人才集中精力为公司解决难题。
对人才进行合理调配的前提是:企业应当从整体角度看待分析人员的作用,对分析人员的具体工作技能要有详细的了解。例如,一家大型零售公司拥有多个分析类职位,企业管理者对所有员工的工作技能进行了评估审核,结果发现,许多数据分析类人才的调配并不合理,一部分员工无法胜任本职工作,而另一部分员工的资历又过于优秀,超出了岗位的要求,造成人才浪费。于是,企业对员工的岗位进行了重新调整,将一部分员工调到新岗位工作。这样一来,数百位员工的技能得到了更好的发挥,从而大大改善了员工对工作的满意度,提高了他们的工作积极性。
用职业规划激励数据分析类人才
在大多数企业中,数据分析类人才的职业规划路径并不明确。对专业分析人士与准专业分析人士的衡量与发展并不是按照他们的职业技能进行的,而是依据他们所在职能部门的标准进行的。结果,在同一家企业内,数据分析类人才的奖金、绩效管理、职业目标、角色功能描述等方面存在着很大的差异。当他们感受到不公平或对职业发展前景没有信心时,很容易另攀新枝。因此,设定明确的角色分工、确定清晰的职业目标、奖惩机制和职业发展空间可提高分析人员的绩效与工作热情。
建立独特的职业规划体系还能帮助企业进一步吸引和挽留一流人才。一家大型保健公司的高级管理人员表示,如何根据标准职业规划模式给数据分析类人才晋升以示鼓励,同时又要避免由于晋升而给分析类人才带来不必要的麻烦,是一项很大的挑战。要知道,许多具备熟练技能的分析师不想从事管理工作。为了挽留这些极有价值的人才,企业推出了一系列补偿与晋升制度,确保优秀分析师工作的独立性,他们无须向公司直接提交报告,同时又能加薪和晋升。
数据分析类人才对于企业的重要性与日俱增,对于企业的成功起着关键的作用。不论企业是将数据分析类人才作为特殊人才对待,或只是试图提升企业的分析能力,都应当以战略的眼光对数据分析类人才进行管理。同时,以战略的眼光进行人才管理是一项长期工作,企业不能只采取一些临时措施,因为这样做是不彻底的,只能触及到整个人才管理流程的一小部分。企业应当以战略角度考虑问题,从全局出发,通过建立并调整上述四项人才管理举措,建立起人才驱动型分析组织,从而进一步提升企业的整体分析能力。
人才管理论文范文第4篇
［摘要］产学研合作培养机制是产学研对卓越会计人才培养的保证，应该立足卓越会计人才培养目标，从培养管理机制、合作动力机制和保障激励机制等三个层次对我国产学研合作卓越会计人才培养机制体系进行探讨。合作制定卓越会计人才培养的资源共享及互惠激励政策，学校向企业提供会计管理服务及短缺的会计人力资源，与科研机构开展会计前沿问题合作研究；企业结合会计市场需求，利用学校和科研机构的会计科研成果及会计人力资源，形成共赢互利的良性合作机制。
［关键词］产学研合作卓越会计人才培养机制
［
近年来，产学研合作的教育理念和办学实践正逐渐得到国内外高等学校和实体单位的广泛认同，产学研合作模式正在逐步形成人才培养的重要方式之一。为贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》和《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》，我国相继实施了“卓越工程师教育培养计划”、“卓越法律人才教育培养计划”和“卓越医生教育培养计划”，这些卓越计划的实施对构建实施卓越会计人才培养教育计划有一定的参考价值。我们根据财政部《会计行业中长期人才发展规划（2010-2020年）》提出的“推动会计行业产学研战略联盟”，以及教育部高等教育司在《2012年工作要点》“创新人才培养模式”中提出“研究制定卓越会计人才教育培养计划的实施方案”等要求，借鉴卓越工程师、卓越法律人才和卓越医生教育培养经验，结合卓越会计人才培养的特点要求，立足卓越会计人才培养目标，从培养管理机制、合作动力机制和保障激励机制等方面对产学研合作的卓越会计人才培养实施机制进行初步探讨。
一、培养管理机制：卓越会计人才培养的产学研合作教育教学质量管理机制
产学研合作教育就是充分利用学校、企业、科研单位等不同的环境和资源在人才培养方面的不同优势，将以课堂传授知识为主的学校教育转变为学校教育和实践经验一体化的教学形式。就卓越会计人才培养而言，要强化培养学生会计能力和创新意识，应创立高校与行业企业联合培养会计人才新机制。即共同制订会计人才培养目标、设计会计人才培养方案、进行会计人才培养教学改革和实施会计人才培养过程管理等。
（一）加强卓越会计人才产学研教育教学管理制度建设
一是制定产学研卓越会计人才质量标准。产学研卓越会计人才应以学生发展为本，重点培养学生的会计实践能力和理论创新能力，因此，产学研卓越会计人才的质量标准可由“会计专业实践标准”和“会计综合素质标准”组成。“会计专业实践标准”包括会计实践实验教学体系、会计实践实验工作安排、会计实践实验技术手册等，是衡量卓越会计人才专业实践能力的标尺。“会计综合素质标准”包括会计职业道德、人文科学素养、教学环节、心理健康等标准，是评价卓越会计人才培养质量的共性标准。
二是实施“会计实践学分”制度。根据产学研卓越会计人才培养目标制订“会计实践学分”，即学生应根据会计教学计划，在产学研合作企业参加会计定岗实践实习活动，并应达到最低学分要求，形成以学分为杠杆的人才培养管理机制，从而调动学生参加产学研会计实践活动的积极性、主动性，促进产学研之间有效合作与发展。
（二）建立健全卓越会计人才产学研教学质量管理制度
教学质量是人才培养的关键，教学质量体系是实现人才培养目标的保证，因此，应根据产学研卓越会计人才培养目标建立卓越会计人才产学研教育组织管理质量体系、教学运行及检查质量体系、教学过程及监控质量体系、教学信息采集统计及发布的质量体系、教学评估及反馈质量体系、考核及培养激励质量体系等卓越会计人才教学管理质量体系，形成一个目标明确、层次分明、具有系统性的卓越会计人才质量管理体系，并要在实施过程中不断地调整与完善。
二、合作动力机制：卓越会计人才培养的产学研合作机制和动力机制
（一）卓越会计人才培养的产学研合作选择机制
建立卓越会计人才培养产学研合作基地，联合培养创新会计人才需首要解决如何选取合作对象，采用何种模式，以及如何进行利益分享等问题。
1.卓越会计人才培养产学研合作对象选择：实质重于形式
卓越会计人才培养目标是培养会计师，而会计师培养的要素之一就是培养环境，只有将企业作为培养会计人才的环境，而不是仅仅作为学生操作和认识实习活动的基地，才能确保学生在企业阶段对会计实践工作的学习效果。因此，学校合作对象（企业等）的选择就非常重要，一般而言，合作对象是由合作目标所决定的，合作目标是建立产学研合作的基础。就高校而言，在选择卓越会计人才培养的产学研合作对象时，盲目追求名企名所，但没有实质性合作，使会计人才培养流于形式；从会计人才培养条件与企业或会计师事务所实践相匹配等多个维度综合进行选择。我们认为，在选择合作对象时应以卓越会计人才培养产学研合作目标为出发点，以实质重于形式为原则，综合考虑合作各方人力资源、技术、资金和实验条件等内在因素，以及地理位置、环境信誉和互信程度等外在因素的基础上，选择在行业中有代表性、技术和管理具有先进性、有一定企业道德及社会责任感的单位，从而达到合作各方共赢。
2.卓越会计人才培养产学研合作模式选择：优势互补
在合作模式选择上，由于不同的合作培养模式对产学研各方的要求不尽相同，不同层次的人才培养在教育内容和方法上也不尽相同。例如，“项目式”模式合作周期短，合作也相对松散，而“共建式”模式往往以各方长期合作为基础，合作以较为紧密的一种或几种模式进行。因此，选择卓越会计人才培养的产学研合作模式时应重点分析合作各方在项目周期、技术研发策略以及人事制度安排等方面存在的差异表现，以此确定采取何种合作模式，并使建立的卓越会计人才合作培养模式能充分发挥各自的优势，弥补各方的不足，促使合作互促互进，呈良性循环发展。
3.卓越会计人才培养产学研效益成果选择：平等互利
产学研合作的目的是谋求合作各方利益的最大化，明确合作各方的效益成果分配是确保产学研合作顺利进行和可持续发展的基本前提，因此，卓越会计人才培养的产学研各方应在法律或契约的规范下，根据平等互利原则进行资源共享和成果分享，从而保证卓越会计人才培养的可持续发展。
（二）卓越会计人才培养产学研合作模式的动力机制选择
从系统科学的观点来看，一个有机结合的系统要正常运行，需要有强大、稳定而持久的动力。系统运行的动力来自于系统内部各要素相互作用产生的内在动力以及系统与外部环境相互作用而产生的外部动力。
1.卓越会计人才培养产学研合作的外部动力机制
产学研合作的外部动力存在于产学研合作三个主体之外，能对产学研合作起推动作用的外部动力因素包括市场需求状况和政府政策等，这些外部动力因素能够诱导、唤起合作主体实现产学研合作。对卓越会计人才培养的产学研合作而言，行业竞争使企业越来越注重管理效率和效果，以降低成本提高效率，从而刺激企业根据市场需求对会计服务或会计管理进行技术提高与创新，而高校的会计管理理论与会计技术优势在一定程度上促进了企业愿意与高校开展产学研合作。由于我国高校大多都是公立的，政府的支持为广泛建立卓越会计人才培养产学研战略联盟提供了政策依据，我国人才培养产学研合作的起点推动力量总是与政府权威不可分割。就卓越会计人才培养产学研合作而言，教育部、财政部、注册会计师协会等通过政策及规划对建立卓越会计人才培养产学研战略联盟进行政策设计、理念引导，如财政部在《会计人才发展规划》中明确提出：“各级财政部门要推动建立以用人单位为主体、以市场为导向的产学研战略联盟。”此外，政府还可以通过税收政策、补贴政策、人才流动政策等促进产学研合作。
2.卓越会计人才培养产学研合作的内部动力机制
产学研合作的内部动力来源于产学研合作各方对资源互补的需求，能对产学研合作起推动作用的内部动力因素包括企业对经济利益最大化的追求、高校对人才培养的需求、研究机构对成果转化的需要等，这些内部动力因素能够驱动合作主体实现产学研合作。对卓越会计人才培养的产学研合作而言，企业想要追求经济利益最大化，就应该提高会计管理水平，但企业内部会计人力资源有限，而高校和科研机构中会计人力资源充足，但研究经费不足，因此，产学研合作可以形成综合交叉优势，实现各自价值需要。提高会计管理水平满足了企业对经济利益的最大化追求，开展会计实践活动与会计科研开发实现了高校及研究机构对会计人才培养的需求和企业培养会计人才社会责任的履行，通过会计研究成果转化促进了研究机构的社会价值、企业的经济价值和高校的学术水平。
3.我国卓越会计人才培养产学研合作内外动力共同推进
就我国的产学研合作来看，产学研合作是合作各方主动参与和国家政策积极支持的合力推进，即内外动力共同推进的结果。因此，在建立卓越会计人才培养产学研战略联盟时，既要体现政府等外部的权威推进，也要体现参与主体内部的意愿意志。如果缺乏权威推进，卓越会计人才培养产学研战略联盟过程往往表现为混乱无序；缺乏参与主体内部的支持意愿，卓越会计人才培养产学研战略联盟只能是空想，这决定了权威推进与支持意愿在建立卓越会计人才培养产学研战略联盟中具有无法替代的作用。
三、保障激励机制：卓越会计人才培养的产学研合作保障机制和激励机制
（一）卓越会计人才培养产学研合作保障机制选择
卓越会计人才培养产学研合作保障机制包括外部制度保障机制和内部协调保障机制。
1.卓越会计人才培养外部制度保障机制
产学研合作各方来自于不同的系统，合作的动机、目标、理念等都不尽相同，因此，在卓越会计人才培养产学研合作中各方存在一定的矛盾和冲突，通过制定保障卓越会计人才培养产学研合作的相关法律规范，建立有效的契约机制，以规范各方在卓越会计人才培养产学研合作运行过程中的行为。如，实施适用于经管类学科的产学研合作促进法；制定相关制度或签订协议，明晰产学研各方在产学研合作中的地位、作用、权利、义务和相互关系等。
2.卓越会计人才培养内部协调保障机制
在卓越会计人才培养的产学研合作过程中，通过建立互相沟通制度，及时协调解决产学研合作过程在办学方向、教学方法、课程设计、培养目标、人才规格等方面所产生的各种矛盾，如成立由政府、会计职业协会、企业、高校教育主管部门及高校代表等组成的“卓越会计人才产学研协调委员会”，统一协调解决卓越会计人才培养在产学研结合过程中遇到的各种问题。组建由行业专家、学校管理部门和教授组成的“卓越会计人才产学研教学指导委员会”，制订卓越会计人才教学培养方案，指导人才培养模式和课程体系改革，推进实践基地建设及与企业的产学研合作。在组织管理方面，学校成立“卓越会计人才教育专业委员会”，负责卓越会计人才计划重要政策的制定与协调、重要问题的协商与决策，以及组织实施工作。成立由学院领导、专业负责人、会计师、教授组成的“卓越会计人才培养工作组”，负责培养标准的制订及具体教学工作的组织。
（二）卓越会计人才培养产学研合作激励机制选择
通过对参与卓越会计人才培养的产学研合作及主体实行激励政策和互惠激励机制，可以调动各主体参与会计人才培养产学研合作的积极性，有效提高产学研合作的效果与效率。
1.建立卓越会计人才培养产学研合作激励政策
政府及有关部门根据卓越会计人才培养产学研合作的现实情况，在知识产权、税收信贷、职称评定等方面制定相关政策及实施细则，如在卓越会计人才培养产学研合作模式中，政府通过直接和间接财政资助政策、信贷和税收优惠政策、人才交流与流动政策等激励企业积极参与合作；通过设立“产学研合作卓越会计人才培养基金”吸引和鼓励高校积极参与合作教育；通过教育部门或学校制定和实施“双师型”教师职称评聘制度，建立以产学研各环节评优评奖活动为载体的激励制度，调动广大教师参与产学研教育教学工作的积极性。
2.建立卓越会计人才培养产学研互惠激励机制
资源共享、实现双赢是卓越会计人才培养产学研各方参与产学研合作的终极目标追求，由于产学研分属于不同的系统，因而其追求的目标不同。学校作为卓越会计人才培养基地，参与产学研合作是追求卓越会计人才应用能力和创新能力的培养；企业作为生产服务基地，参与卓越会计人才培养产学研合作是追求企业经济利益最大化；研究机构作为科研开发基地，参与卓越会计人才培养产学研合作是追求成果转化及项目合作研究。因此，应合作制定卓越会计人才培养的资源共享及互惠激励政策，如学校向企业提供会计管理服务及短缺的会计人力资源，与科研机构开展会计前沿问题合作研究；企业结合会计市场需求，利用学校和科研机构的会计科研成果及会计人力资源，形成共赢互利的良性合作机制。
综上所述，产学研合作的卓越会计人才培养实施机制体系的三个层次关系如下图所示：
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图1 产学研合作培养卓越会计人才机制体系图
［参考文献］
［1］刘永泽,翟胜宝.新形势下会计专业人才培养目标及对策研究［J］.会计之友，2009（20）.
［2］王红梅，刘熙宝等.高等院校会计专业人才培养的思考［J］.教育理论与实践，2010（12）.
［3］蒋胜永等.地方院校应用型人才培养方案构建的实践探索［J］.中国大学教学，2010（10）.
［4］黄锋.高职定制式人才培养模式的研究与实践［J］.大学教育，2012（3）.
［责任编辑：覃侣冰］
人才管理论文范文第5篇
摘 要 近年来，由于信息行业的快速发展，信息技术企业在生产经营过程中，面对严峻的形势和任务，加强人才工作愈加紧迫和重要。信息技术中心为了充分发挥人才优势，实现企业跨越式发展，研究并制定了“人才强企”战略目标。企业多次研究探讨如何实施“人才强企”战略，并结合企业的实际情况和业务特点，制订了企业人力发展计划。
关键词 信息技术 企业人才 管理
一、信息技术企业的发展现状及人才的重要性
信息化是一个通过先进管理理念与信息技术融合，搭建生产经营管理信息系统平台的过程。这一过程不同于传统商品或服务的简单购买，也不是对信息技术的笼统照搬套用，而是一项复杂的系统工程。这是因为，信息化建设周期长，流程涵盖可研、立项、实施、运维等，而实施过程又包括需求分析、招标选商、方案设计、系统配置、上线验收等多个子流程，每个环节都需要精心组织；信息化是多种信息技术包括应用程序、数据库、操作系统、服务器、网络等综合集成的过程，技术性很强；信息系统建成后将成为企业生产经营的神经系统，成为持续提升管理的平台，对企业影响深远。近年来，信息化投资完成率相对较低，存在着项目延期情况，究其原因主要在于信息化建设能力不够。
信息技术企业要发展，加强人才管理具有重要的现实意义。要积极向技术实力强的企业学习，努力提高专业技术水平，从市场环境、文化环境、政策环境和资源环境等方面，优化完善机制，吸引和培养高端人才，努力培育形成具有自主知识产权的产品或服务，为信息企业实现快速发展提供充足的人才保障。信息企业要不断发展就要提高核心竞争力，而其根本就是要拥有一支高素质的技术人才和管理人才队伍。这就要求除领导重视人才外，还要有员工支持和理解的环境和氛围，这是人才成长的根基。因此，我们加大了宣传力度，坚持“人才强企”战略服务于企业发展的原则，充分发挥人才在企业发展中的引领和支撑作用。
二、在人才的发现、培养和使用方面采取的措施
1.在发现人才方面。主要由信息技术中心人力资源部门牵头，每年都多次组织各部门考评和员工推荐等多种形式，对那些业务较好的员工，尤其是优秀员工都建立人才档案，让优秀员工参与到技术难度较大项目中去，并请技术负责人定期对他们进行业务指导。人力资源部门每年都要求这些优秀员工做出当年职业规划，并对其完成情况进行检查督促，年中对职业规划做一次修改和补充，年终进行总结和评议，探索出了一条适合企业内部的竞争择优方式，为人才的发现提供了可供借鉴的经验。
2.在培养人才方面。企业采取多种层次、多种形式、多种途径来加大培养力度，首先对发现的有潜力的员工都制订专门的培养方案，细化和量化培养目标，并通过岗位培训、相关知识培训、专业研讨、技能竞赛，技术交流、导师带徒等途径，帮助其提高技术水平和业务能力。对学科带头人设立一套完整的培养体系，重点培养其学习能力、实践能力和创新能力，几年时间造就出了一批梯次成长的实用型人才，为企业的发展积累了人才储备。并请西门子公司为我们开发了一套非常完善的绩效考评系统，将定性考核和定量考核结合起来，这不仅能体现公平、公正的原则，还使奖励和晋升有了重要的依据，从而发挥了应有的激励作用。
3.在人才使用方面。人才的活力取决于机制和环境，几年来我们建立起合理的用人体系，除给优秀人才提供足够的用武之地外，在激励和保障方面都有严格的制度，给人才以坚定的信念支撑，把稳定人才队伍作为领导的一项重点工作来抓。领导尊重人才并与优秀人才经常沟通，倾听他们的意见和建议，为留住人才创造条件，营造用环境凝聚人才、用机制激励人才、用制度保障人才的氛围。建立人才信息档案，为人才的发现、培养和使用提供重要依据。不断加强对各类人才的表彰和宣传力度，激发他们的责任感、成就感和荣誉感，为人才的发展提供广阔空间。
三、加强人才管理的效果
总的来看，通过以上几个方面的工作，人才效应在企业开始显现。主要体现在以下两个方面。
首先是信息技术中心的人才整体素质不断提高，人才队伍结构也明显得到改善，既满足了企业发展的需要，又拓宽了选人用人的渠道和视野，在促进人才脱颖而出方面进行的积极而有效的探索，使企业呈现出一种人尽其才的和谐局面，并积极引导各类人才不断在实践中完善自己，在竞争中提高自己，在奋斗中充实自己。
其次是信息技术中心人才潜能得到进一步发挥，团队凝聚力进一步增强，在同行业中的竞争力也得到了提升，实现了由粗放型管理向精细化管理的转变，创造了连续6年产值20%递增的优良业绩。信息技术中心先后获得 “中国石油信息化工作先进集体”、“中国石油信息化建设优秀团队”、“大庆市优秀科技创新企业”、等多项荣誉，并且涌现出集团公司级优秀共产党员、集团公司级优秀党务工作者、集团公司炼化ERP“金牌”实施顾问等优秀技术和管理人才，为企业的发展注入了活力。
四、结束语
人才培养是一项长期的基础性战略工程，尽管我们在发现人才、培养人才和使用人才方面进行了一些有益的探索，但在人才的优化配置方面还有待于进一步加强，与企业的发展目标还有很大的差距，因此，我们将把人才培养工作当做一项重要而紧迫的任务常抓不懈，共同推动信息化由集中建设向集成应用的新跨越，我们将进一步落实“人才强企”战略，为打造“做国内一流的流程行业信息化整体解决方案及应用服务供应商”战略和实现“人才强企”的目标继续努力。