投资公司激励方式范文第1篇
销售人员激励是企业激励机制的一个重要组成部分，在商业竞争日益激烈的今天，将公司的销售人员紧紧团结在公司的销售目标周围是公司成败的关键。而提高销售人员的积极性，就要从影响销售人员工作积极性的主要因素即精神满足、目标实现、业绩评价、情感关注与薪酬等方面进行激励，根据实际情况，科学设计和综合运用激励机制，建立起适应企业特色、时代特点和销售人员需求的开放的激励体系。
一：人力资源概述
(一)、人力资源的基本概念和重要性
资源是“资财的来源”(《辞海》)。在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。
(1)自然资源：
(2)资本资源：
(3)信息资源：
(4)人力资源：它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源。
人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
(二)激励理论
在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。激励策略对企业来说非常重要，为使激励策略能够起到应有的效果，必须认真考虑销售人员对激励策略的期望、心理承受等因素，只有这样
企业的激励措施才能起到一定的作用
二.电话销售人员存在的特点与行为特征
企业销售人员直接为企业带来收益，他们的努力程度直接影响企业的业绩。对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，从共性来看，电话销售人员作为一个特定的群体，有着他们特有的行为和心理特征，具体体现在四个方面：
(一)电话销售工作是激情和理性的混合体，频繁的拒绝和挑战使销售人员需要内心的激励，复杂的流程也需要他们具有理性和恒定的心理素质。放眼四顾，销售人员的职业疲惫状况在企业里广泛存在，企业可能在投入了大量经济资源进行刺激后依然收效甚微。
(二)电话销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说，成功和失败总是接踵而至，前一天还在为争取到新客户而欢喜，而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。销售人员需要以不断的正面激励(如尊重、认可、授权等等)，有效的正面激励可以缓解沮丧情绪，重拾信心和热情，从而提高销售业绩。因此，心理学是一门与人类幸福密切相关的科学(2)。
(三)要进行有效的激励，只了解电话销售人员的共性是不够的、必须清楚每个销售人员独特的个性。针对他们最迫切的需要进行激励。销售人员都有着强烈的被认可的需求(3)。不管是什么类型的销售人员，他或多或少都有着被认可的需求。在日常生活中，对员工真诚的赞赏、关心其家人生活、让员工参与管理决策等等都是非常有效的激励手段。
(四)一般说来，基层重金钱、物质;中层重晋升、提拔;高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展，将会使销售人员对前途没有信心，或感到在企业的发展前途不大而产生去意， 从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们工作的积极性。
三.电话销售人员激励存在的问题
电话销售工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时也取决于员工工作的积极性，而激励的核心职能就是如何提高员工的积极性。但在企业运用激励的过程中，由于各方面的原因，在实际管理中还是出现了很多问题。具体而言，主要表现在以下几个方面：
(一)有些企业对激励机制的认识不足激励机制，不够重视，不根据实际状况，单纯借鉴他人的激励制度，稍加修改即投入使用;有些管理者观念保守，不重视激励机制，管理者之间意见分歧;管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对激励机制的共识;激励机制被看作是利益分配的依据和工具;如此种种现象都是由于对激励机制的认识不到位造成的，结果直接导致激励机制实践中理解和执行的偏差，激励机制难以发挥公正公平的效果。
(二)业对通过激励机制解决什么问题、达成什么样的目标心中不明。许多企业激励机制的目标不科学，使激励流于形式。企业的目标是与企业战略密切相关的，企业在科学调查分析市场状况上，根据实际，合理定位，制订适合自身生存发展的战略，科学规划企业发展目标。企业战略主要解决由于环境变化所带来的问题和有关企业内部组织与管理的问题。企业运用激励机制等手段进行管理，企业战略决定了激励机制的目标、标准、方法等等。但是在实践中，许多企业的战略制订不严谨，甚至没有战略思想可言，完全凭领导意志决定企业发展方向，发展目标与实际不符，结果使员工盲目、被动地工作，难以产生优良的效果。阿尔伯特.哈伯德曾说过：如果你永远保持勤奋的工作态度，你就会得到他人的称许和赞扬，就会赢得老板的器重，同时也会获取一份最可贵的资产---自信(4)。所以对于一个销售人员来说上级的激励就是一个宝贵的资产。
(三)完整的激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段是不断循环发展的，他们在循坏发展中与其他人力资源管理的内容相互作用，共同推进了企业的人力资源管理，促使销售人员的绩效在循环中不断提高和进步。然而实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，没有将完整的管理体系运
作起来，只看见了过去，却忽略了未来，只得到了结果，却没有合理应用。
激励措施是否扭曲很大程度上依赖于对人的需要的满足程度(5)。激励理论对人性的假设和人的需要进行了深入的研究。然而仅以金钱作为激励因素受到人们的置疑，正如科恩(Kohn，1993)所说：“所有激励计划的失败，不是因为这些计划有所欠缺，而是因为他们背后的心理假设(钱可以激励人)，有所欠缺”。毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。 然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
四.电话销售激励解决的策略
相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取“底薪+提成+奖金，我们了解了激励影响因素及其激励方案设计原理之后，还需要根据这些激励因素定出具体的激励方案，使激励因素在特定的形式下发挥激励作用。可以说，激励方案是激励因素发生作用的表现和实现形式。本文在此将一般或普遍的组织形式提出的激励方案。
(一)要建立有效的薪酬制度。
薪资，是指发给销售人员的薪水，是给销售人员的物质报酬。在必要支持的因素中，薪资是稳定销售人员最核心的因素。如果销售人员的薪资不合理，销售人员的工作热情就不会很高;相反，合理的薪资，就可以调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情。
我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合，高工资低提成，还是高提成低工资?这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳定性，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生;而后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，但一旦市场出现“状况”，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。两种薪酬制度各有利弊，要根据企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，采用高工资低提成或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。
销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中奖金”的薪酬结构，即每月800元—1000元基本工资;营业额提成则在5%以内，常见的有2%或4%(如楼盘销售)。虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收人是否合理;同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资等因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。
(二)给销售人员提供良好的发展空间
需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。公司给予销售人员的不应仅仅是他们对于物质上的渴望，更应给予他们事业和精神上的追求。而国内的有些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。而对于优秀的销售人
员，他们的生存需求和关系需求已经基本得到满足，他们更看重成长的机会。如果企业不能很好地给销售人员一个成长发展的空间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过跳槽来实现晋升。有的甚至去比他原来的薪水还要低的但有很大潜力和发展的好企业。因为优秀的销售人才非常重视个人成长的价值和发展机会。有些中小企业的销售主管，销售经理却往往跳槽到国际大公司去做实习生，薪水比原来少很多，这就是他们看重大公司的成长机会。
(三)组建高效的销售团队
团队合作氛围对于销售人员工作积极性有很大的影响。个人和团队的荣誉感对销售人员也有很大的激励作用，尤其在以效率为导向的销售团队里，这种激励方式的作用更大。团队建设的本质是激励与沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。目的是帮助团队成员和整个团队提升绩效，通常有销售竞赛、销售晨会和销售沟通等三种基本形式。此外，公司还要因势利导地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非货币性团队建设工具，改变销售人员的行为。并将成功的团队建设经验文档化，做成模板，以利于其他团队复制。
(四)用企业文化激励销售人员 从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的举措都存在一定的生命周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而呈现出递减效应。真正的解决之“道”是改变单纯依赖利益驱动、致使销售人员工具化的既有思路，依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感—只有奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。但是企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果(6) .五.电话销售人员怎样用科学的激励策略使自己成功
激励理论的发展已经比较成熟，但在企业销售部门的实际应用中对电话销售人员激励方案的设计却不太容易的。我们需要对影响电话销售人员激励的效果的诸多因素进行分析，把握问题核心，才能实现激励目的。
电话销售人员常年压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩。
对于电话销售人员来讲，自己制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力(以市场调研为基础)，结合上年度的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力;也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。好的目标会让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自己的明天而努力工作。
确立了有效目标之后，自己开始踏踏实实的工作。利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。电话销售是一种特殊的行业，往往要远离群体，通过电话和客户达到沟通的目的。
激励方案设计应把握以下几个原则：第一，激励方案设计的出发点是满足
员工个人需要;第二，激励方案设计的直接目的是为了调动自己的积极性;第三，激励方案设计的核心是分配制度和行为规范;第四，激励方案设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率; 第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。
在激励方案设计中，我们除了应把握上述原则之外，还要考虑到个体差异，还应当注意精神激励与物质激励，长期激励和短期激励的结合。
六.电话销售人员激励方案设计总结
实际上，像IBM、惠普、联想等公司已通过组织商学院、开办高层管理培训等方式，将企业文化的因子不断向公司内部销售人员及渠道合作伙伴渗透，其带来的不仅是销售业绩的持续增长，身处前线的销售人员和渠道队伍也是品牌传播的重要载体。希望业界有更多的商家能够意识到企业文化对销售激励机制的催化作用，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”(7)。
结 语
总之，销售人员的激励计划是个复杂而重要的问题，在实际工作中很难做到一气呵成。同时，企业处于不同的行业，不同的生命周期，不同的市场条件及不同的内外环境，不可能有统一的实用计划。各企业应随时调整激励方案的组成部分和各部分的权重。
参考文献：
① 徐子州：《中国商界》
② 理查德·格里格：《心理学与生活》
③ 罗长海：《企业文化学》
④ 阿尔伯特.哈伯德 ：《the law of obedience》
⑤ 作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网
⑥ British Library Cataloguing-in-Publication Data：《Public Relations》1999
投资公司激励方式范文第2篇
1 需求与激励
从心理学的角度来讲, 需求 (need) 是客观要求在人们头脑中的反映, 或者说, 需求是人们对某种日标的渴求或欲望。欲望是一种心理现象, 管理心理学把促进行为的欲望称为需要。需要是人们行为产生的原动力。管理心理学认为, 人的需要得到满足, 工作热情就高涨, 生产效率就会得到提高相反, 需要得不到满足, 情绪就会低落生产效率就会下降街。与需求相关的概念是动机 (motive) , 组织行为学认为, 动机是在需要的刺激下直接导致个体产生行为的原因, 促使该行为朝某一目标进行。动机本身不属于行为, 它只是行为的原因。管理心理学认为, 动机是指推动人去从事某种活动, 指引活动去满足一定需求的意图、愿望、信念等等。需求和动机是两个密不可分又不可相互等同的概念, 需求是动机的源泉、基础和出发点, 动机则是驱动人们去行动的直接动力和原因。也就是说, 动机是需求在一定条件下的转化形式, 个体产生了通过行动满足需求的内部要求或愿望时就是动机。动机是与一定目标相联系的, 当人的需求有了明确的目标时就会转化为动机。动机支配行为, 行为指向目标。
2 个性化激励
一般的激励往往存在以下问题: (1) 激励手段单一化——金钱可以在任何时间激励所有的人。在激励机制中, 金钱物质激励手段占有主要地位, 而其他精神的、内在的、发展性的激励手段往往被忽视了, 以致影响激励的整体效果。人们错误地认为金钱能够激励所有的人。 (2) 激励方法模式化——用同样的方法激励所有的人。这是一种千篇一律的激励方法, 其同质性有余而异质性不足, 不能最大限度地满足不同图书馆员工各不相同的需要。 (3) 激励方式僵化——始终用同样的激励方法激励同一个人。这是一种一成不变的激励方式, 其稳定性有余而发展性不足, 尤其是看不到时代进步、社会发展、组织变化和人的成长对激励提出的新挑战, 不能够满足图书馆员工发展变化了的需要。
事实上, 激励对象的复杂性, 激励点需要的多样性, 激励过程的多变性和激励结果的重要性, 决定了激励措施的个性化和激励机制的系统性, 在激励问题上没有一劳永逸、千篇一律的解决办法, 没有放之四海而皆准的法宝。图书馆员工激励应因人而异, 因时而异, 因事而异, 激励应向个性化发展。
个性化激励要求激励方式差异化。要做好激励, 就要分析图书馆员工对组织、对所从事的工作、对自身发展等众多职业心理需求, 结合组织发展的需要, 对其中至关重要的因素给予关注、激发和引导, 实施个性化激励措施。个性化激励就是根据图书馆员工千差万别的个体情况、各不相同的需求状况及对激励措施的不同反应, 实施有的放矢的激励, “对症下药”, 满足不同人、不同时期的不同层次的需要, 使激励效果最大化。
3 图书馆员工个性化激励
图书馆员工个性化激励是指图书馆管理者结合图书馆管理实际, 在充分考虑和引导员工个性化需求的基础上, 通过多种激励方法的有效结合, 合理并充分地满足员工个性化需求, 最大限度地持续激发员工的工作动机, 使他们的积极性得到最佳发挥的过程。就是图书馆管理者合理且充分满足员工个性化需求、激发员工动机、调动其积极性的过程。
图书馆员工个性化激励的内涵应包括以下儿点。
(1) 图书馆员工个性化激励应是高度关注图书馆员需求的激励。它是针对以前忽视员工需求的激励提出来的。忽视员工需求的激励建立在主观臆断的基础上, 它不仅过分注重图书馆的需求, 而且对员工需求缺乏调查分析, 不是面向激励对象的激励。图书馆员工个性化激励认为激励的源泉和基础是员工的需求, 因此不能忽视员工需求, 更不能脱离员工需求谈激励, 而要充分考虑员工需求, 从员工需求的角度探讨激励, 注重研究员工的需求, 满足员工的需求, 根据员工需求实际和特点采取激励措施, 从而调动员工的积极性。
(2) 图书馆员工个性化激励应是注重图书馆员工个体差异性的激励。它是针对基于图书馆员工整体的激励提出来的。很多领导者在激励员工时把员工看作个整体对这个整体实施激励措施, 而不考虑员工个体的差异性。图书馆管理者应该注意到图书馆员工个体的差异性导致其需求不同, 由于年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同, 员工对不同方面的需要都会有差别。
(3) 图书馆员工个性化激励应是与时俱进的激励。它是针对以不变的措施激励图书馆员工提出来的。首先, 人的需要是动态的, 是不断发展变化的, 从生理需要到安全需要、社交需要、尊重需要、直至自我实现需要, 每个阶段的追求都会有所不同, 针对一个人不同发展阶段的不同需要, 采取差异化的激励措施是非常必要的。其次, 图书馆内外部环境的变化决定了激励措施的变化。图书馆只有不断创新才能保证激励政策的有效, 才能激发员工的积极性和工作热情。
(4) 图书馆员工个性化激励应是实现员工需求和图书馆需求协调统一的激励。它是针对片面满足图书馆员工需求的激励提出来的。激励要关注、满足员工需求, 但并不是将员工需求作为激励的唯一源泉与基础, 图书馆的需求和目标也是激励员工必须考虑的, 因为图书馆员工负有为图书馆服务的义务或职责, 必须为图书馆组织目标的实现做出贡献, 其需求满足和利益实现必须以图书馆需求的满足、图书馆组织目标的实现为前提。片面满足图书馆员需求的激励纯粹考虑员工的需求, 忽视图书馆的需求, 没有意识到员工需求与图书馆需求可能的冲突或矛盾, 以及员工需求可能的不合理性和不现实性, 通过无条件地满足员工的所有需求实现激励, 导致激励偏离图书馆的目标。图书馆个性化激励认为应将员工需求和图书馆需求结合起来, 使两者协调统一, 以关注图书馆需求为原则, 以满足员工需求为着力点, 通过合理满足与图书馆需求相协调的员工需求, 实现员工利益和图书馆利益的最大化, 调动图书馆员工工作积极性。
摘要：图书馆的竞争由馆藏与建筑转向管理与服务, 做好图书馆的各项工作, 人是一切工作的核心, 本文从激励理论入手, 分析了个性化激励手法, 提出了基于图书馆员工个性化激励的具体内涵, 以期提高图书馆的核心竞争力。
关键词：需求与激励,个性化激励
参考文献
[1] 杨顺勇, 王学敏, 查建华.现代人力资源管理[M].上海:复且大学出版社, 2006.
[2] 付立宏, 袁琳.图书馆管理教程[M].武汉:武汉大学出版社, 2005.
投资公司激励方式范文第3篇
赢得客户的赞誉不容易，失去客户的信任很简单。 把握脉搏、超前决策、优质高效
人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢 争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业
自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持
不思，故有惑;不求，故无得;不问，故不知。 高品质，低成本，短交期
控制每一道工序，做好每一件产品
您的自觉贡献，才有公司的辉煌
在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路
学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运
以上是办公室用的
高品质，低成本，短交期
控制每一道工序，做好每一件产品
安全生产，人人有责;遵章守纪，保障安全。
多看一眼，安全保险;多防一步，少出事故。
零缺点的生产过程，一百分的优质产品。
严谨思考，严密操作;严格检查，严肃验证。
预防保养按时做，生产顺畅不会错。
仪器设备勤保养，生产自然更顺畅。
生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾。
老毛病，要根治;小问题，要重视。
精益生产是赶超世界一流水平的必由之路
力求一次做好，争取最大效益。
做无差错能手，向零缺陷迈进。
预防保养按时做，生产顺畅不会错。
做好产品包装工作 保障产品最终质量
作业标准记得牢，驾轻就熟不烦恼。
工作质量人人把关，产品质量层层把关。
工序质量控制点，产品质量生命线。
投资公司激励方式范文第4篇
1、只有目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。
2、要积极的主动出击，心里不急，习惯拜访，习惯活动。
3、只要是多见一个客户就多一个机会!
4、我们销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。
5、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。
6、我们将永不言退，我们是最好的团队!
7、勇敢挥洒斗志，成就梦想。
8、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。
9、现在多流汗，考后少流泪!
10、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。
11、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。
12、十年磨剑争分夺秒砺志凌绝顶;今朝竞渡你追我赶破浪展雄风。
13、赚钱靠大家，幸福你我他。
14、只有流过血的手指，才能弹出世间的绝唱;只有经历地狱般的磨练，才能炼出创造天堂的力量。
15、蚁穴虽小，溃之千里。
16、相处时需要包容，相恋时需要真心，争吵时沟通，孤独时需要人陪，难过时需要安慰，生气时需要冷静，快乐时需要分享。
17、全力以赴，用勤奋改变人生;永不言败，以执著成就未来。
18、拼一个秋冬春夏!赢一生无怨无悔!
19、十年磨剑谱人生华章;百日冲刺展学子英姿。
20、一个恰当的时间，恰当的场合，一个简单的微笑可以制造奇迹。
21、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。
22、激励别人采取行动的最好办法之一，是告诉他一个真实的故事。
23、高考百日冲刺振奋精神满怀信心苦战必能胜;人生几回打拼昂扬斗志竭尽全力爱拼定会赢。
24、每天进步一点点。
25、拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
26、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。
27、梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。
28、风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极。
29、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。
30、日出东海落西山，愁也一天，喜也一天;遇事不钻牛角尖，人也舒坦，心也舒坦;早晚操劳勤锻炼，忙也乐观，闲也乐观。
31、行动的激励，方法决窍，行动知识，这三个因素是成功定律之钥。
32、十年寒窗百日苦练何人健步登金榜;一腔热血万丈豪情我辈英才夺桂冠。
33、成功决不容易，还要加倍努力!
34、功夫老道，热忱为本，永续经营。
35、走不完的前程停一停从容出步，急不来的心事想一想暂且丢开，干不尽的事情缓一缓轻松一回，赚不完的钱财思一思身外之物，此语送给你希望不要太辛苦!
36、事实上，当你说谎的时候，你从来没有真正愚弄任何人。
37、不吃饭不睡觉，打起精神赚钞票!
38、纵使黑夜吞噬了一切，太阳还可以重新回来。
39、逃避不一定躲得过，面对不一定最难受，孤单不一定不快乐，得到不一定能常久，失去不一定不再有，转身不一定最软弱。
40、两粒种子，一片森林。
41、累了请将心靠岸;错了请不要后悔;苦了才懂得满足;伤了才明白坚强;醉了才知道难忘;笑了才体会美丽;闲了想想我吧!
42、失败的尽头是成功努力的终点是辉煌。
43、人生就象睡觉时盖了一条太短的毛毯，你往上拉，脚趾头抗议，往下拽，肩膀冻得哆嗦。只有乐观的人才会蜷起膝，美美地睡一晚。愿你天天快乐，夜夜好梦!
44、凡事顺其自然，遇事处于泰然，得意之时淡然，失意之时坦然，艰辛曲折必然，历尽沧桑悟然。
45、流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队!
46、心存梦想，机遇就会笼罩着你;心存希望，幸福就会降临于你;心存坚持，快乐就会常伴你;心存真诚，平安就会跟随你;美丽的生活由心而定!
47、复杂的事情简单做。简单的事情认真做。认真的事情重复做。重复的事情创造性地做。过去的快乐留待回忆，未来的快乐正在计划，但快乐只能现在感受!
48、人生如梦，岁月无情。蓦然回首，才发现人活着是一种心情，穷也好，富也好，得也好，失也好。一切都是过眼云烟，只要心情好，一切都好!
49、我努力，我坚持，我一定能成功。
50、有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚;苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。
51、挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。
52、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!
53、拼命冲到底，再努一把力，努力再努力，人人创佳绩。
54、生命是一种过程而不是一个目的。苦和甜来自外界，体味幸福则来自内心。学会感恩，学会满足，让快乐溢满生命的花篮。只要心是晴朗的就没有雨天!
投资公司激励方式范文第5篇
一、为了调动内部讲师的积极性，提高培训效果，特制定本政策。
二、本政策适用于公司所有内部讲师的奖励管理,以精神奖励和物质奖励为辅。
三、激励方法： 1.内部宣传：
通过公司内刊、设置讲师墙等实物媒介，以及电子邮件等电子媒介，对内部讲师进行宣传;对于优秀讲师，可以树立标杆，进行特别宣传。 2.评优： (1)季度评选
公司每季度进行一次内部“优秀讲师”评选，根据讲师授课的课时情况、学员及培训部门对讲师的满意度进行评分、开发课程的门数等要素，对所有内部讲师进行排名，对于表现优异的内部讲师，公司授予“优秀讲师”荣誉称号并进行物质奖励。 (2)年度评选
年末会从每季度的“优秀讲师”中选出年度“最佳讲师”，公司授予“年度最佳讲师”荣誉称号并进行物质奖励。(非内部讲师人员可自荐) 3.晋升机会：
内部讲师授课的业绩及表现将作为本人年度业绩考核和晋升的参考标准;公司内部讲师优先享受参加外训的机会;同等条件下的薪资调整、评优等机会也优先考虑内部讲师。
四、本政策经总裁办批准后生效，自颁布之日起执行。
投资公司激励方式范文第6篇
2.范围：凡本公司所有从业人员和相关激励制度的建立和实施均适用之。
3.定义：
3.1 行政激励：指按照公司的规章制度及规定程序给予的具有行政权威性的奖励和处罚。
3.2 物质激励：指公司按照规章制度及规定程序以货币和实物的形式给予员工良好行为的一种奖励方式，或者对其不良行为给予的一种处罚的方式。
3.3 升降激励：指公司按照规章制度及规定程序通过职务和级别的升降来激励员工的进取精神。
3.4 调迁激励：指公司按照规章制度及规定程序通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。
3.5 荣誉激励：指公司按照规章制度及规定程序对干部和员工或单位授予的一种荣誉称号，或是对干部和员工或单位在一段时间工作的全面肯定，或是对干部和员工或单位在某一方面的突出贡献予以表彰。
3.6 示范激励：指公司按照规章制度及规定程序通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般的激励方式。
3.7 日常激励：指公司按照规章制度及规定程序通过经常地、随时地对干部和员工的行为作出是与非的评价，或进行表扬与批评、赞许与制止，以激励干部和员工的一种方法。
4.职责：
4.1 员工激励制度需求提出：相关部门。 4.2 员工激励制度审查、核准：管理者代表、总经理。 4.3 员工激励制度宣传、实施和执行：综合室和相关部门。
4.4 员工满意度调查执行部门：综合及采购部。
4.5 员工满意度调查结果之统计、汇总和分析及意见提出并上报：综合及采购部。 4.6 纠正与预防措施之拟定、核准：总经理。 4.7 纠正与预防措施之执行：综合及采购部。 5.作业内容： 5.1 员工激励制度分类：
根据公司实际的生产经营管理状况和需求，公司员工激励制度项目分为：行政激励、物质激励、升降激励、调迁激励、荣誉激励、示范激励、日常激励等。
5.2.1 行政激励：公司的行政激励分为以下三种，公司的行政激励制度详见《员工手册》中之规定。
5.2.1.1 按照公司规章制度及规定程序给予的警告、记小过、记大过、留用察看、开除等处罚和嘉奖、记小功、记大功、荣誉称号等; 5.2.1.2 按照公司规章制度及规定程序通过各相关部门评比而确定的各类委员、代表、标兵、模范、先进工作者等以及对其的豁免; 5.2.1.3 按照公司规章制度及规定程序通过各相关部门评比而评定的科技进步成果奖和科学发明奖。 5.2.2 物质激励：就是通过满足或者限制个人的物质利益的需求，来激发干部和员工的积极性和创造性。
5.2.2.1 公司的物质奖励方式有：奖品、奖金、休假、疗养、旅游等福利待遇;处罚方式有：扣发奖金、工资、罚款等。
5.2.2.2 公司的物质激励制度之规定详见《员工手册》中之规定。
5.2.3 升降激励： 公司的升降激励以任人唯贤，升降得当为原则，并坚持正确的干部路线，唯能是用，德才兼备。公司建立严格的上岗考核制度和选拔任用制度，尽量做到选贤任能。 5.2.4 调迁激励：公司的调迁激励方式有：岗位调动、部门调动、任务调动和入学深造等。它主要通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。同时还可将不胜任工作的干部和员工从重要部门、重要岗位调出，免去其所担负的重要任务，使其看到自己的差距和不足，从而产生一种负强化激励作用。
5.2.5 荣誉激励： 公司的荣誉激励方式有：被公司授予的荣誉称号(如：先进工作者、劳动模范、优秀干部/员工等)等。被公司授予荣誉称号，即时公司承认为群体干部、员工的学习榜样，标志了某方面追求的成功和自我价值的增值，是对一种高级精神需要的满足。 5.2.6 示范激励：公司的示范激励方式有：某人在某个方面值得学习，即将其树为某个方面的榜样;某人在某一层次有代表性和可学性，即将其树为某一层次干部和员工学习的榜样。如：工作积极、兢兢业业、做事平凡的干部和员工等。 5.2.7 日常激励： 公司的日常激励方式主要采取：语言表达方式和形体示意方式。
5.2.7.1 语言表达方式有：文字语言，及时宣扬好人好事，批评不良行为;口头语言，即用口语通过声音传播激励信息，及时告诉被管理者是与非、对与错、可行与不行、赞扬与反对，以此规范被管理者的言行。 5.2.7.2 形体示意方式有：目光示意，即通过眼睛这一心灵的窗口和无声的语言，在目光相遇的一瞬间，把激励信息告诉给对方，使被管理者心领神会，明确管理者的意图;面部表情示意，即以笑容、怒容等更形象、更生动的表情来传递激励信息，反应思想感情，为对方所接受;有手势和体态示意，即通过握手接触、拍拍肩膀、身体前倾、手势动作等，更有效地传递激励信息，收到更为良好的效果。
5.3 员工激励制度需求提出： 当公司有新的员工激励制度需求时，由综合室或相关部门以“联络单”的方式提出，经管理者代表审查、总经理核准后，由综合室主导、相关部门协助进行制定和编制。 5.4 建立公司员工激励制度：综合室接收到核准的“联络单”后，根据公司的实际状况和需求和相关协助部门进行制定和编制员工激励制度，激励制度制定和编制后，由综合室主导召集相关部门主管对新制定的员工激励制度进行讨论和评审，并经讨论和评审的结果记录于“会议记录表”中;新制定和编制的员工激励制度经讨论和评审后，由综合室将其呈报管理者代表审查、总经理核准。
5.5 员工激励制度公告、宣导和沟通： 新制定和编制的员工激励制度经管理者代表审查、总经理核准后，由综合室将其在整个公司内按《信息沟通管理程序》之规定进行公告、宣导和沟通，以便让公司所有员工知道和了解新制定的员工激励制度。
5.6 员工激励制度实施和执行：
5.6.1 设立相关激励制度的激励目标：相关激励制度的激励目标由相关部门主管制定，经管理者代表审查、总经理核准后，由综合室门和相关部门在与此目标有关的员工中进行公告、宣导、交流和沟通，以便让参与该激励工作的所有员工知悉和了解。 5.6.2 激励目标考核： 相关激励制度的激励目标制定后，由综合
室主导、被考核部门协助按以下适用的考核方式和方法及考核的频率对所考核的项目进行资料收集、统计和评估(所有激励目标考核评估的结果均须有记录，记录的方式和表单格式由考核部门自行决定)。公司激励目标考核的方式和方法分为以下两种：
5.6.2.1 从考核的主体上来划分，主要有：自我考核、同级考核、上级考核和下级考核。
A)、自我考核：指对自己的行为和态度进行的自我反省和评价。主要通过自我鉴定、述职等途径进行。
B)、同级考核：指同级人员对他人的行为和态度进行的评价。
C)、上级考核：指上级领导特别是直接领导，对下属人员的工作表现和态度进行的评价。
D)、下级考核：指下级对上级的领导和管理进行的评价。
5.6.2.2 从考核的内容和时空上来划分，主要有：综合考核、量化考核、平时考核和阶段考核。 A)、综合考核：指公司对领导干部所在单位或部门的整体绩效和业绩及管理水平等方面进行的全面性评价。 B)、量化考核：指对从事具体劳动和工作量易于统计、计算的人员进行的评价。
C)、平时考核：指对干部和员工工作的平时表现和态度进行的评价。平时考核的基本要求，就是建立健全的各种日常登记制度，并坚持执行，以便为综合考核和阶段考核提供详细可靠的客观数据。
D)、阶段考核：指对干部和员工工作的表现和态度进行周期性的、有规律的评价。一般根据行业门类、任务性质和不同的对象来确定。5.6.3 激励决策和奖惩实施： 综合室和相关部门对被考核部门考核项目的统计和评估结果、数据与设定的激励目标进行比较、分析，对符合
5.2.1—5.2.7之规定的激励事项，由综合室和相关部门将其激励的原因和理由以“联络单”的形式提出，经管理者代表审查、总经理核准后，由综合室将其统一记录于“激励登记一览表”中，同时综合室将其激励事宜记录于该激励人员的人事档案中，并由综合室对其进行存档列管，以便日后激励追溯。
5.7 员工激励制度实施和执行的其它方法/方式：为促进公司所有人员对产品质量和技术的认知积极性和质量意识，使公司干部和员工甘愿为质量方针和质量目标的实现作出绩效的决心，以确保公司质量管理体系得到有效、正确地运作。公司员工激励制度实施和执行的方法/方式为： 5.7.1 设立员工激励建议箱： 5.7.1.1 为能及时、直接了解员工的建议和意见，综合室在公司内设立员工激励建议箱，公司任何干部和员工均可将有积极激励的建议和投诉意见写在“内/外部意见表”上，并将其投/放入在员工激励建议箱内。
5.7.1.2 员工激励建议的填写：空白“内/外部意见表”放于员工激励建议箱旁边，员工如有需要时可自行取用，填好“内/外部意见表”后将其投/放入建议箱内，“内/外部意见表”可以用记名方式也可以不记名方式，以便使员工可以充分反映其内心的想法。
5.7.1.3 员工激励建议之收集：每一个月由综合室对员工提出的激励建议和投诉意见进行收集、整理、汇总，经部门主管审查、管理者代表核准后，对有建设性或需求性建议和意见提出协调解决方式;如综合室或管理者代表无法解决时，由综合室上报总经理，由其作出处理。
5.7.1.4 员工激励建议之回复：对有记名的“内/外部意见表”，综合室可直接回复其建议人员;对没有记名的“内/外部意见表”，综合室可将其处理意见适当地刊登在黑板报上或以公告的方式进行通告。
5.7.1.5 员工激励建议之确认：对有效的“内/外部意见表”之建议和意见，由综合室负责
确认其是否有效执行或改善。
5.7.2 通过以下手段(如：合理化建议、质量小组、零缺陷计划、张贴宣传/竞赛活动、培训、信息交流会、研讨会等)达到在公司所有部门中对员工进行提高其质量意识。使质量意识反应在每个员工对质量责任的行为中。
5.7.3 对公司的重要信息(如：质量目标的达成状况、公司级数据分析和使用、经营计划的实施状况、顾客满意度、产品交付准时状况、顾客抱怨/退货、统计过程控制能力等)、一般信息(包括目标值与实际值比较)、周期性质量报告、图表及各层次间由综合室和相关部门按《信息沟通管理程序》中之规定以下列形式进行信息交流和沟通。通过上述手段对规定目标与目标实现情况进行比较(情况介绍/展示必须清晰易懂)，使员工易于理解并获知规定目标与已实现目标之间的对比情况。
5.7.3.1 展示介绍质量成本; 5.7.3.2 展示产品返工状态(如：数量/费用);
5.7.3.3 展示质量审核结果;
5.7.3.4 展示目标与发展状态的对比;
5.7.3.5 展示公司内部与外部顾客的满意程度。 5.8 确定员工满意度调查项目和内容： 为了解员工对公司各项规章制度、质量方针、质量目标等规定的满意程度，综合室应根据公司提交给顾客的产品质量、交付、配合度和服务等实际状况并结合公司实际的生产经营状况(如：工作条件、工作场地、车间、设备;健康和安全的预防措施;员工与管理层的联系;员工建议/意见、目标协议、员工职业发展计划;工作方面要求的知识;质量方针和企业战略的知识;参与质量活动;成绩的表扬与奖励制度;管理风格;确保工作岗位等)来确定员工满意度调查的内容和项目;综合室负责将员工满意度调查的项目和内容以“员工满意度调查表”的形式列出，经管理者代表审查批准后，由综合室负责员工满意度的调查工作。 5.8.1 员工满意调查的项目和内容包括： 5.8.1.1 对公司质量方针和质量目标的理解; 5.8.1.2 对公司年度质量目标和本部门年度质量目标的实施状况;
5.8.1.3 顾客对公司产品质量、交付和服务的满意程度(包括顾客抱怨和退货); 5.8.1.4 公司质量活动参与状况;
5.8.1.5 工作方面(包括：工作条件、工作环境和工作场地); 5.8.1.6 工作现场的安全性;
5.8.1.7 设备与工艺技术;
5.8.1.8 工资及劳动定额方面; 5.8.1.9 伙食方面; 5.8.1.10 健康和安全的预防措施方面;
5.8.1.11 假期方面; 5.8.1.12 服装方面; 5.8.1.13 培训方面(指员工对工作方面要求的知识、技能培训);
5.8.1.14 主管方面(包括主管的领导方式和管理风格);
5.8.1.15 公司对员工提出的有改善和创意方面的建议/意见之采纳和实施程度; 5.8.1.16 其他方面;
5.8.1.17 对公司满意度的整体评价。
5.9 编制员工满意度调查计划： 综合室于每年度结束前根据上年度的员工满意度和不满意度状况及结合本公司实际生产经营状况拟定下年度的“员工满意度调查计划”，经管理者代表审查、总经理核准后由综合室负
责执行。
5.10 员工满意度调查的方式和频率及其发出： 员工满意度每半年调查1次， 一年共调查2次(一般按排在每年的6月和12月进行)，每次的员工满意度调查工作由综合室以“员工满意度调查表”的形式向与本公司所有从业人员进行调查发放。
5.10.1员工满意度调查的方式，采用记名和/或不记名问卷调查方式进行。
5.11 员工满意度调查回收： “员工满意度调查表”发出后，由综合室负责追踪、反馈，原则上在两周内应回收所有员工满意度调查的问卷/资料且收回率应至少达80%以上，若在两周内没有收回时，综合室应负责跟催，如跟催后因各种原因仍未收回者，则可用其他方式向员工查寻以取得相关资料。
5.11.1“员工满意度调查表”中的调查内容包含“非常满意、满意、尚可、差、极差”等5个等级，由员工根据本公司实际所提供的产品质量、交付和/或服务、对公司的质量方针、质量目标的理解及对公司的规章制度和福利待遇等实际状况进行填写。
5.12 员工满意度调查统计、汇总： “员工满意度调查表”回收后，由综合室根据员工反馈的调查结果作满意度和不满意度的统计、汇总和分析，对员工满意的趋势和不满意的主要方面必须形成书面文件，并需以员工的客观书面资料予以支持。5.13员工满意度调查经综合室统计、汇总和分析后，由综合室将员工调查的结果在公司内以“公告”的形式进行通告，以便让公司所有员工知道和了解本次员工满意度调查的结果;同时综合室对员工满意度调查的结果进行总结(总结报告中的内容必须包括：员工的缺勤率、病假率和员工的流动率等)，并将其总结的状况记录于“员工满意度调查总结报告”中，经管理者代表审查后，由综合室将其呈报总经理核准。
5.13.1 员工的缺勤率、病假率和员工的流动率等统计状况由综合室负责，并将统计的结果记录于“员工出勤和流动率统计表”中，经部门主管审查、管理者代表核准后，由综合室存档/列管，以作为员工满意度调查的依据。5.14 对员工不满意的项目和内容，由综合室和相关责任部门按《纠正和预防措施控制程序》之规定以“纠正与预防措施报告”的形式对其进行原因分析，并针对分析后之主要因素拟定纠正与预防措施，然后将其呈报部门主管审查核准。5.15 综合室根据相关单位拟定的纠正与预防措施进行改善效果追踪和确认，对确认无效的由相关责任部门重新进行原因分析和重新拟定纠正与预防措施，直到问题得到有效解决和处理。5.16 经确认有效的，如有必要将其予以标准化，由综合室将确认有效的结果和数据及资料知会相关责任部门，由其进行标准化，并将其列入公司的激励制度项目中。若标准化影响文件与资料的修改，则由相关责任部门依《文件控制管理程序》进行作业，标准化完成后则此案方可结案。如无需标准化，则由综合室将效果确认的结果通知相关责任单位进行结案。
5.17 为体现员工的满意程度，公司按《管理职责程序》中的管理评审和《数据分析和使用管理程序》对员工满意的程度进行监控，以确保公司质量方针和质量目标的实现，并对公司质量管理体系进行持续不断地改进和建立促进创新的环境，使员工对公司质量目标的达成作出努力贡献。
5.18 员工满意度调查结果由综合室主管按《管理职责程序》中之规定于每年度的管理评审会议中进行提报，以便让公司高阶层管理者和各级部门主管了解及掌握员工对公司产品质量、交付和/或服务、公司规章制度、福利待遇等满意程度的状况。
5.19 综合室主管于每次员工满意度调查结束后按《数据分析和使用管理程序》中之规定在其15个工作日之内针对员工对本公司产品质量、交付、服务、公司规章制度、福利待遇等满意和不满意状况作统计、汇总，并将统计、汇总的结果记录于“年度员工满意度调查和趋势分析统计表”中，对员工满意的项目和内容要求相关部门作员工满意趋势的分析，对员工
不满意的项目和内容要求相关责任部门作原因分析和提出纠正与预防措施，并对其执行状况作效果验证和确认，直到此问题得到有效处理和解决。并由综合室将此资料提供给管理者代表审查、总经理核准，以作为公司数据分析和使用之资料
5.20 与员工满意度调查有关的质量记录之保存/列管，由各相关部门参照《记录控制管理程序》进行作业。6.相关文件/资料：6.1 员工管理规章制度
6.2 文件控制管理程序
6.3 记录控制管理程序6.4 管理职责程序 6.5 信息沟通管理程序
6.6 数据分析和使用管理程序 6.7 纠正和预防措施控制程序 7.使用表单：
7.1 年度员工满意度调查计划 7.2 员工满意度调查表 7.3 年度员工满意度调查和趋势分析统计表