国外epc总承包模式范文第1篇
关键词：EPC总承包;变更管理1 EPC总承包模式简析EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主政工期刊/zgsfb/移交提供完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。
2 EPC总承包模式下工程变更的界定通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标(竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品)、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。
变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出(他认为)采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。
3 EPC总承包模式下工程变更的分类3.1 业主方引起的工程变更通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
3.2 EPC总承包商引起的工程变更EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考经济期刊/jjqk/虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
3.3 其他方引起的工程变更其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
国外epc总承包模式范文第2篇
1 EPC总承包模式
1.1 概念
EPC总承包模式所指的就是一家承包商亦或者是多家承包商的联合体针对整体工程进行全面化的设计和采购以及施工, 一直到该工程完成, 实行总承包的一种方式。
1.2 特点
1.2.1 交易成本低
由于应用EPC模式的所有工程项目, 只有一份主要合同, 合同谈判和招标所需的成本低廉, 而且合同还是固定的总价合同。所以, 通常存在于合同里的因索赔因素和工程更改等因素造成费用增加的概率被大大降低, 由于合同方面的意见不统一而引发争执造成费用增加的机率也相应减少。从这点上来看, 工程整体上的交易成本会得到有效降低。
1.2.2 风险较大
EPC所参与其中的项目大多是大型项目, 例如电站、石化工厂等等, 这些大型项目不但涵盖设计工程、采购设备以及建设施工, 而且还涉及所有项目试运行, 项目规模庞大;从EPC项目建立开始一直到交付到业主手里进行使用, 这一过程所需的时间比较长, 普遍需要三至五年的时间;由于EPC涉及面较广, 其所牵动的利益者较多, 而他们之间的关系又颇为复杂。但是EPC所采取的是固定总价合同, 一般情况下, 这种合同适于应用在工程周期短、规模不大的工程上, 所以EPC总承包模式具有很高的风险。
2 EPC总承包模式的风险因素
对EPC总承包模式的风险因素进行整理和归类, 根据易控性原则并结合实际的中油项目建设, 大致可将这些风险因素分为以下几类:
2.1 技术方面的风险
在中油的建设中, 总会不可避免的将一些新型技术应用其中, 而这些新技术在使用上的变化、技术规范上的改变、系统整体上的调试等变化都会随新技术的不断应用产生更多的困难和问题, 进而带来技术风险。
2.2 经济政治方面的风险
在工程实施的过程中, 一旦国家关于经济政策方面有所改变、投资的方向有所转变、产业结构有所调整、国际上的经济趋势发生变化、出现经济危机、设计临时更改或者是工期延长致使成本增加、物价呈现上涨趋势、汇率有所改变等等, 都会直接造成经济政治风险。
2.3 管理方面的风险
项目管理层其经营管理的水平和相关经验、在施工中的成本风险和质量风险、业主要求临时更改设计、总承包商对分承包商的管理水平、项目团队中工作人员的工作士气和团结性等等, 这些都是管理上可能会出现的风险。
2.4 法律方面的风险
在EPC项目里, 就总承包商来讲, 不但要在传统施工总承包的前提下担负建设施工相关工作, 同时还要负责采购和设计等方面的相关工作。所以, 在总承包合同里, 合同内容涉及面较广, 较为繁杂, 由此所带来的法律风险也会随之加大。
2.5 组织方面的风险
与项目相关的组织机构对项目进行设计、不同项目方面与总承包商之间的关系、公司高层对项目的支持力度、项目中成员自身的稳定性和协调性等方面都会在无形中带来一定的组织风险。
3 控制风险的有效措施
3.1 回避风险
回避风险主要指的就是, 如果风险发生的概率很高, 且造成的后果也比较严重, 同时找不到其他有效方法对这种风险造成的后果进行消弱, 责任方就可以直接将项目放弃或者改变项目的目标和行动方案, 进而回避风险。在选择这种措施之前, 一定要充分的认知到风险, 并且对风险发生的概率与后果有十足的把握。选择这项措施也就意味着在根源上放弃使用那些具有风险的项目技术、资源以及设计方案, 从而避免发生风险。
3.2 转移风险
主要指的是把有可能发生的施工风险有效转移, 让其他人去承担。这种措施并不能够将风险造成的损害程度加以降低, 只是改变了承担风险的主体。如当施工中需要的工艺相对复杂, 要求的专业性能较强时, 总承包商就可以选择分包的形式转移风险。同时, 在施工里不可避免的会发生一些预料之外的事件和费用, 那么在签合同时就可以明确指出由发包方承担责任。
转移风险的另一种方法就是保险, 通过缴付保险金, 施工中发生的多数风险都会被转移到保险公司身上, 使得风险得到规避。也就是说, 在转移风险的具体措施中, 主要包括合同转移与工程保险这两种方式。
4 结语
总之, EPC总承包模式带来的风险因素较多, 都会给工程的建设施工带来一定的影响。所以, 首先要正确识别风险, 并对其进行分析和评价, 继而选择与之相符的措施应对EPC总承包模式所产生的风险。
摘要：在我国的基建行业中, EPC总承包模式得到了较为广泛的应用和推广, 所以对EPC总承包模式的风险因素进行探究十分必要。本文主要对EPC总承包模式的概念进行简要的概述, 并重点分析和探索对EPC总承包模式造成影响的几大风险因素, 进而提出相应的解决措施。
关键词：EPC总承包模式,风险,措施
参考文献
国外epc总承包模式范文第3篇
一、EPC总承包模式成本控制的必要性
(一) 增加工程项目的经济效益
在EPC总承包模式下对于工程项目的成本控制中, 最直接、最明显的作用就是其有效的增加了工程项目的经济效益。对于工程项目的建设来说, 施工企业最为重视的就是项目所带来的经济效益, 经济效益的提升更好地满足了施工企业的需求, 促进企业的可持续发展。
(二) 提高项目工程的综合效益
通过EPC总承包模式下的成本控制可以有效地提升整体工程项目的综合效益, 在此过程中, 不仅使得工程项目的经济效益得以提高, 与此同时, 社会效益等多个方面的效益都会得到充分的提升。在工程项目的建设过程中, 仅仅以经济效益为目标是远远不够的, 一个好的工程项目的建设必须要给人们、给社会带来一定的综合效益, 才能更好地促进企业的发展。因此, EPC总承包模式下的成本控制在工程项目的施工建设中具有十分重要的意义。
二、EPC总承包模式下工程项目成本控制要点分析
在对工程项目的成本控制进行分析时, 为了更好地将工程项目的成本控制在合理范围之内, 则需要从多个方面进行全面综合的考虑, 包括总承包、分包、设计以及施工等多个方面, 控制好工程项目中的每一个环节的成本, 才能确保EPC模式下的工程项目成本控制得以有效地发挥作用。
(一) 总承包阶段的成本控制要点
在对工程成本进行控制的过程中, 首先就要做好工程的报价工作, 在EPC模式下的成本控制同样要对工程报价进行严格的要求。在对项目工程进行工程报价的过程中, 由于工程项目所涉及的报价项目内容较多, 因此, 必须要明确报价的操作流程, 制定出完善的总体成本决策流程, 进而结合项目工程中的实际情况进行综合分析, 对项目工程中各个环节的任务都要充分的明确, 通过对整体工程的了解, 才能避免在工程报价过程中出现偏差。
(二) 分包阶段的成本控制要点
在工程项目的总承包工作完成之后则会进行合同分包管理。在此过程中, 相关管理人员必须要根据标段对工程项目做好分包工作, 其中主要包括分包招标、估算标底以及分包费用目标等方面的管理。其中对于采购分包的招标是分包阶段的一个关键性环节, 直接影响工程项目的成本控制, 在此过程中, 必须要注意加强采购费用的控制以及严格把控采购合同的签订, 避免在采购过程中的费用与实际计划的费用之间出现较大的偏差, 影响成本的控制;通过完善的采购合同的签订, 避免在工程材料在日后出现责任不清的问题。
(三) 设计阶段的成本控制要点
良好的工程设计时保证工程成本的关键, 工程项目的设计方案可以给项目的总成本带来严重的影响。因此, 为了加强对工程项目的设计, 则必须要对其进行合理的控制。首先工程项目的建设企业必须要选择最佳的设计单位, 一定要确保选择的设计单位具有丰富的设计经验及技能, 采用公平竞争的招标方式对设计单位进行选择。其次, 在设计过程中, 必须要做好设计的变更管理, 在设计阶段的变更是对设计方案进行优化的过程, 因此, 必须要对设计变更进行严格的把控, 确保及时变更减少工程项目的经济损失。
(四) 施工阶段成本控制要点
在工程项目的施工过程中, 必须对施工单位进行严格要求, 确保其能够按照合同规定规范施工, 为了维护多个合作单位之间的经济效益, 则必须要加强对于工程项目合同的管理, 施工参与单位之间必须要保证施工的标准化, 规范化;在实际的施工过程中往往会出现一些施工变更的情况, 在此过程中, 则必须要对变更方案进行严格的审查, 出现问题时能够将责任有效的落实, 促进施工的顺利进行, 做好工程项目的成本控制。
三、结语
综上所述, 随着EPC总承包模式的广泛应用, 对于工程项目的成本控制起到了良好的作用, 同时, 在对成本进行控制的过程中, 必须要重视多个方面的控制要点, 进而有效的促进EPC总承包模式在工程建设中的应用于发展。
摘要：随着EPC模式在国内工程项目中的不断应用, 在此模式下对工程的成本控制可以为建筑企业提供更大的经济效益, 本文主要针对EPC总承包模式下的功臣项目成本控制要点进行了分析与探讨。
关键词：EPC总承包模式,工程项目,成本控制,要点
参考文献
[1] 余海, 闵远鹏, 贾赫.浅谈EPC总承包模式下的项目目标成本管理[J].黑龙江科技信息, 2013 (16) .
国外epc总承包模式范文第4篇
随着国家的繁荣与经济的发展, 伴着时代的进步与人们的需求, 我国的石油化工工程项目建设日益扩增, 与此同时对石化的要求也越来越严格。并且一直以来, 石油化工工程一直是一项工程投资大、设计建设环节复杂、技术要求高、人力物力储备要格外丰富的项目, 就项目管理而言, 它相比于其他项目, 专业化、标准化、模块化、集成化要求更高、实施更困难。基于此背景与现状, EPC项目管理模式受到了越来越多项目尤其是石油化工企业的青睐, 在石化建设领域得到了广泛的应用与发展。
EPC总承包管理模式作为当下常用且耐用的项目管理模式, 在我国石油化工领域起着不容小觑的作用, 应用成功的案例很多, 例如:2002年中海油壳牌合资建设的南海石化合资公司80万t/a乙烯项目;2003年中国石化与巴斯夫合资建设的南京扬巴60万t/a乙烯一体化项目;中国石化和BP公司合资上海赛科90万t/a乙烯项目;2007年建成投产的中国石油西部管道项目;兰州银川输气管道EPC模式下的长输管道工程等。中国石油天然气集团公司在前些年也明确指出, 在工程业务发展过程中, 要明确提高改善EPC总承包管理模式的功能与职责, 积极主动地实施先进的工程管理模式, 努力向可保证可竞争可发展可持续可走向国际方面进军。不难看出, 随着对EPC重视度的提高, EPC总承包管理模式在我国石化建设管理模式上将成为主导。
2 EPC总承包模式的优势弊端
EPC总承包管理模式设计、采购、建造一体化, 即承包商承担着由设计到运行整个过程中的各个环节, 这样就可以让EPC总承包商将设计+采购+施工更顺畅的沟通协调, 使三个阶段能够做到有机融合, 相互交叉控制, 实现生产专业统一化;达到资源分配更合理, 提高利润和提高施工速度, 对进度目标控制起到有力监促;减少了不同公司各不相关的情况下只为利益最大各司其职带来的协调纠纷;对于经验不足的发包人提供了一个良好地平台。
但是, 因为石油化工本身投资大、风险高、环节复杂多变、模块化管理困难的特点, 使得EPC总承包模式的弊端加以放大:首先是对于发包人 (业主) 而言, 由于发包人给了总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由, 对总承包商的控制不严格 (比如发包人对施工图纸、施工工序只是有一个大体了解, 做不到面面俱到, 只是了解工程进度、工程质量是否达到合同要求, 建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准) , 这就使得发包人容易忽略细节工作, 甚至有时候会在合同的作用下处于被动的处境, 风险系数就会加大;其次是总承包商与分包商之间也存在弊端, 承包商、分包商、监理、业主之间的沟通是一大问题, 总承包商很难组织大量复合型人才完成每一项细致工作, 而四者进行沟通协调之间, 就又会浪费一些时间, 而且信息传递质与量上都会或多或少受到影响;第三, 对于总价合同下的EPC, 整个过程的人力物力支出不确定因素加大, 生产费用和招标价有时候会差距比较大, 而且风险集中化。
3 EPC模式下的石油化工项目管理优化
结合EPC模式下的成功案例和失败教训, 着手于EPC模式下的石油化工项目管理优化, 就要针对EPC总承包模式的弊端展开, 努力做到减小甚至避免不利因子:
3.1
发包人尤其是经验不足的发包人, 要学会适当调整对总承包商的控制力度, 掌握主要环节, 了解细节工作的落实, 把握住发语权。
3.2 加强各方的协调与沟通。
由于石油化工项目各环节要求环环相扣, 复杂而又多变, 这就要求总承包人、各分包商、发包人、监理四方要及时进行信息交流与问题反馈, 特别是不确定信息发生时, 要避免信息交流不畅或信息失真的问题。做好协调沟通工作, 建立畅通的信息交流途径, 才能保证工作的质量, 确保各项工作顺利开展。
3.3 加强采购的管理。
采购是EPC总承包管理模式建设的第一步, 跟整体工程的建设有着密切的关系, 制定出严谨的采购进度计划和采购技术, 采购管理得当, 是工程建设成功的基点。
3.4加大对成本的控制力度。
开始阶段做好成本支出等的预算工作, 合同签订阶段要把相关的可能发生的不确定因素考虑周到, 尽可能全面地列出可遇问题及对应的估计;设计阶段方案优化对比, 以求达到经济的效果;采购阶段, 采购成本占总成本的比重较大, 尤其是对石油化工专用设备和成本的采购的把握控制;施工阶段做好监督管理工作。
3.5 总承包商加强管理, 改善体制, 加强风险管理。
对于设计、采办、生产施工各个环节中可能发生的问题、困难、危险、不利因素等各方面的风险要充分思量, 建立健全的风险管理与承担体制, 尽可能把风险压到最低。
基于此, 一种基于EPC模式下的顺应时代潮流与石油化工管理需求的新兴管理体制模式“EPC+Partnering”模式应运而生, 优化了EPC总承包模式的不足。“EPC+Partnering”模式就是将伙伴关系管理模式添加到EPC模式中, 是指石油化工项目的总承包、分包商、发包人、监理方四个方面达成并签署伙伴关系协议, 在兼顾各方利益的前提下, 建立一个有相同奋斗目标下的合作体制, 健全协商沟通机制, 使项目运行过程中的各类问题能够实现快速传递, 并通过协作沟通及时拟定解决方案, 从而实现利益共享、风险共担, 保证参与各方目标与利益的共同实现。“EPC+Partnering”模式下, 石化管理过程中, 人力物力会得到较大程度的利用, 提高利用率;就会将各方面工作紧密联系起来, 实现模块化管理;发包人也会加强与各方的合作, 避免交流受阻;石油化工项目的工期、施工质量与成本也可得到一定的控制, 使单独运用EPC模式的风险降低。
4 结语
随着EPC总承包模式在石油化工工程项目中应用日益扩增, 要做好充分的准备来迎接新的机遇与新的挑战, 不仅仅沿承EPC传统的管理模式, 充分发挥其优势避免其不足, 更要学会对EPC管理模式进行不断的探索、研究、创新、优化, 以促进我国石化产业的蓬勃发展。
摘要：在石油化工建设领域, EPC总承包模式得到了越来越多的推广, 首先简述了EPC模式在石化的应用进展情况, 其次分析了EPC的优缺点, 继而在此基础上总结出几点该模式在石油化工项目管理中的优化措施。
关键词：石油化工,EPC,管理优化
参考文献
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国外epc总承包模式范文第5篇
作为项目工程总承包的重要模式之一，EPC模式能够有效地解决传统工程建设模式下各个环节相互制约、协调困难的诸多矛盾问题，促进各个环节工作内容的有机衔接，确保工程的质量安全，降低工程造价成本，推进工程活动高效、有序开展，有利于企业预期投资收益的实现。但与此同时，EPC模式下对工程项目的造价和成本管控也提出了更高要求，在EPC模式下，工程合同的计价与固定总价合同相似，企业要想在该工程上实现既定的利润目标，就必须做好全过程的造价管控[1]，通过多种途径有效降低各个环节成本费用，以实现综合效益的最大化。
二、EPC模式下各阶段造价管控
（一）项目投标与工程设计阶段
1、工程项目投标造价与成本管控
在项目投标阶段，企业首先要成立项目投标团队，团队中要配备充足的工程设计、造价管理、合同管理等各个流程的专业技术人才，通过仔细研读招标文件，踏勘项目工程现场、全面收集项目所在地的地理位置、市场材料供应状况、交通情况、政府监管政策、工程建设标准、造价管理规定、可以合作的供应及分包商等信息，制定投标的总体实施方案、精准测算工程成本、预估可能存在的风险隐患、确定合同条件、工程利润目标以及投标规则，运用合理的投标报价策略进行投标报价。在合同谈判前要确保技术、商务各个部门协调一致，最终利用渠道以及资源优势，签订合同。
2、工程设计阶段造价与成本管控
在工程设计阶段，设计又可分为初步设计、技术设计、施工图设计等多个部分，每个设计环节都直接影响到工程后期施工的造价成本，因此整个设计阶段对工程造价的影响较大，在该阶段进行造价和成本控制是十分有必要的。设计在工程造价控制中发挥主导作用，通过改进工程设计不断优化整体建设方案，做好事前的造价管控。设计阶段的造价管理手段一般包括限额设计、标准设计以及可施工性审查[2]等多种方法。限额设计是通过设置限额控制目标，使之与设计标准、施工技术、工程建设规模以及材料设备供应情况等相适应，让工程设计与造价管理实现联动。标准设计是在设计方案中明确规定设备及材料采购、工程施工流程等的标准，从而规范施工行为、减少重复冗余劳动、缩短设计周期、降低工程成本。可施工性审查指的是借助EPC模式下整体规划的优势，促进设计和施工的充分结合，实现项目的集成管理，通过在设计阶段就提前做好项目工程施工的审查，确保所设计方案具有可实施性，以减少施工过程中不必要的成本损失。
（二）采购与分包招标阶段
在该阶段，造价和成本管控的关键包括供应商或分包商的选择、采购计划的制定、建立健全采购制度体系三个部分。
1、供应商或分包商的选择
首先，在选择供应商时，应尽可能多渠道、多角度地获取供应商信息，通过资格审查、现场勘察等途径充分了解供应商的供应能力、产品质量等，制定严格的进入和退出机制，结合对供应商的综合考评结果建立动态的供应商信息资料库，与评价结果表现优异的供应商建立长期的合作伙伴关系。在采购设备或材料时，应尽可能选择制造商而非中间代理商，以减少采购成本，确保及时供应。可通过竞标的方式来选择供应或分包商以达到竞争的目的，选择优质合作伙伴。需要特别说明的是，在分包招标文件以及合同中要对一些特殊的成本费用、不平衡报价处理办法以及材料供应方法等相关条例做出更为细化的规定，明确各方责任义务，防止过程中出现推诿扯皮，影响工程进度。
2、采购计划的制定
企业要科学地制定采购计划，及时地了解和掌握市场供求市场供求状况，准确地把握采购时机，通过对施工生产和库存消耗的分析，确定采购批量，制定采购策略，要尽可能减少计划外的临时采购，确保无较大库存积压或缺货的情况下，增强企业的材料采购议价能力，通过在施工淡季采购或集中采购等方式获得足够的采购折扣，降低采购成本。
3、建立健全采购制度体系
企业要建立和完善采购制度体系。制度体系的建立能够为工程项目的采购提供规范的参考依据，通过标准化的采购流程，有效规避不合规操作行为，防止出现不法分子借机以权谋私，收取回扣等不良现象。在采购制度体系中要对采购的原则、采购计划、采购方式、采购审批程序等做出明确规定，要将采购责任落实到岗到人，建立严格的责任追究制度，对关键采购环节进行复核，强化采购过程的监管控制约束。尤其需要注意对预算外采购、超概算采购等的请购审批[3]要严格监管，按照不相容岗位分离原则设置相关的内部控制岗位，明确审批人员及其权限，规定标准的审批程序，防止出现监管漏洞，引发成本风险。
（三）工程施工阶段
1、加强合同管理
工程合同的制定是为了明确各方管理责任，减少后期责任纠纷，确保各方利益，强化工程造价与成本控制的有效途径。根据合同内容对分包商和供应商进行定期的履约考核，考核的内容包括工程质量、供货期、工期等，依据考核结果，按照合同规定实施奖惩约定。对于业主额外增加的工作内容应在总承包合同中以书面形式进行确认。要在积极履行合同约定义务，防止工作不到位导致合作方索赔的同时，做好资料的收集、整理和保管工作，以便当对方未履行相关合同约定时，有理有据、适时适度地向对方提出索赔要求，避免因证据资料不齐全或超过合同约定索赔期限导致企业的成本费用不能得到补偿，导致企业需要自行承担额外的成本费用，增加成本管控压力。
2、严格进行设计变更与工程签证的审查
企业首先要在工程设计阶段与项目业主进行充分的意见交流，让其了解设计意图，并尽可能在工程实施前提出修改意见，尽可能减少实施阶段的设计变更，防止延误工期或增加后期的工程实施成本。工程承包单位也要加强同设计、施工部门的沟通交流，做好相关的设计图会审以及设计交底等工作。当设计变更不可避免时，要严格按照规定的设计变更程序，审查和复核设计变更内容，计算工程量，确认变更费用，强化设计变更过程的监管和控制。如当分包人提出签证申请时，要按照签证流程确定其是否符合签证范围，经多方共同审核签证内容，由专业人士按合同约定核算签证工程量，将确认后的签证交由具有审批权限的工程管理人员进行审核批准。
3、做好供应商、分包商等的管控和协调配合工作
企业不仅要做好对供应商、分包商各自的管理，还需强化二者工作上的衔接和交叉部分的控制管理，确保材料供应与施工进度相协调，施工过程中各流程有序、高效运转，防止各方产生矛盾纠纷延误工期，导致成本增加。
（四）竣工结算阶段
在进行工程竣工结算前，企业要充分地了解项目情况，收集和整理好项目的全过程资料。具体从两个方面展开。一是针对业主方的结算，要将工程和全部内容以及工程实施过程中的签证、变更以及索赔材料准备齐全，防止遗漏给企业造成损失;二是针对分包人要对其上报结算的范围和内容、工程量、结算单价、费率式计算项目的收费标准等进行严格审查，以保障分包造价信息的真实性和准确性。另外，企业要开展相应的竣工结算审计活动，对结算结果、相关责任人的审核权限、各部门履职情况等进行综合审计，防止出现虚报工程结算金额、未按规定程序操作导致成本损失的不良现象，有效控制工程造价成本。
三、结束语
企业要做好EPC模式下的工程总承包工作，需要结合各个阶段的业务活动特点，有针对性地开展造价与成本管控活动，要着重强化招标前的市场调查和风险防控，加强项目合同的商务谈判能力、掌握设计的主动权和控制权，科学地进行设备以及材料的采购，逐步完善工程项目的造价与成本管控方案，全面提升企业的EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控水平，增强企业竞争优势，促进企业实现长远的发展与进步。
摘要：EPC模式指的是企业受业主的委托, 对整个工程项目的设计、采购、施工等环节进行全程承包。EPC模式下工程的总承包能够将工程的设计投标、采购分包、施工管理、竣工结算等各个阶段进行深度融合, 从而实现全面协调管控, 显著提升项目综合效益。本文通过对EPC总承包模式的优势特点的进行分析, 从项目工程的招标设计、采购分包、施工以及竣工结算等各个阶段给出了具体细化的造价及成本管控策略, 希望能为企业开展EPC模式下的工程总承包活动提供一定的借鉴与参考。
关键词：EPC模式,工程总承包,造价和成本管控
参考文献
[1] 韩世强.浅谈EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控[J].项目管理技术, 2018, v.16;No.179 (05) :91-96.
[2] 杨雪珍.浅谈EPC工程总承包项目的成本管理[J].工程建设与设计, 2017 (8) :176-177.
国外epc总承包模式范文第6篇
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
加强对设计的管理力度
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
分包商的变更索赔
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
分包商变更申请依据混乱