人才梯队情况分析范文第1篇
近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种;管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。
一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才
在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。
公司后备梯队人才的基本条件：
1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。
2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下
3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上
评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：
1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告(包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等)并提交评估委员会。
2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进 1
行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。
二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养
1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。
2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。要求：各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位专业技术型人员(导师级、技师级、师傅级)都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个(经过考核程序)，提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。
3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，不得低于80课时。
4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。(轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案)
5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。
公司对于后备专业技术型人才(导师级、技师级、师傅级)分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。评定通过的，晋升一档。评定标准、资格证书补贴办法另文。
公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。
三、后备梯队人才的追踪评估
按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，(后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项)，并进行过程追踪。评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评
估出公司真正合格人才。每年年底进行一次。而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励(奖励标准另文)，
四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰
后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。
进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。
相关附件：
1、《后备梯队人员情况登记表》
2、《评估委员会评估操作标准》
3、《分类培养计划书》
4、《专业技术人员等级划分标准》
5、《关于培养人的奖励办法》
6、《专业技术人员资格证书补贴办法》
总公司人力资源部
人才梯队情况分析范文第2篇
所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。
人才梯队建设的目的
一、人才无断层
当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
二、顺利交接
保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。
三、形成人才磁场
大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
人才梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。
组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
人才梯队建设和开发计划实施流程
实施流程方式，主要包括：
计划启动与培训(计划获得共识，并进行相关的培训)
确定关键岗位层级图(确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图)
人才盘点和发展力评估(根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。)
关键人才发展计划与实施(根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。)
人才梯队情况分析范文第3篇
近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种;管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。
一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才
在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。
公司后备梯队人才的基本条件：
1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。
2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下
3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上
评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：
1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告(包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等)并提交评估委员会。
2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进 1
行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。
二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养
1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。
2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。要求：各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位专业技术型人员(导师级、技师级、师傅级)都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个(经过考核程序)，提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。
3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，不得低于80课时。
4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。(轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案)
5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。
公司对于后备专业技术型人才(导师级、技师级、师傅级)分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。评定通过的，晋升一档。评定标准、资格证书补贴办法另文。
公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。
三、后备梯队人才的追踪评估
按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，(后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项)，并进行过程追踪。评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评
估出公司真正合格人才。每年年底进行一次。而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励(奖励标准另文)，
四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰
后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。
进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。
相关附件：
1、《后备梯队人员情况登记表》
2、《评估委员会评估操作标准》
3、《分类培养计划书》
4、《专业技术人员等级划分标准》
5、《关于培养人的奖励办法》
6、《专业技术人员资格证书补贴办法》
总公司人力资源部
人才梯队情况分析范文第4篇
(讨论稿)
一、 总则
(一) 目的：
完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
(二) 原则：
1. “内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。
2. 选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3. 持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。
4. 共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 (三) 组织：
人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
二、 梯队计划与人才选拔
(一) 公司核心人才的界定：
公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：
1
综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二) 人员选拔
1. 选拔条件：40周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专)，认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2. 选拔程序：
采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过
人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。
上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。
人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。
(三) 梯队计划
综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生;中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。
专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。
通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。
人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：
• 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 • 每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。
• 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题 • 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
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三、 主要培养方式：
(一) 岗位轮换：
1. 前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。
2. 轮岗周期：一般为1-2年。
3. 轮岗比例(年度)：中层人员原则上不低于20%;基层人员原则上不低于40%;财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。
4. 轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升(特别情况须得到董事长批准)。
5. 轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下： 1) 部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案;
2) 跨部门(分子公司)轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批;
3) 中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。 (二) 导师带教：
1. 导师配备：每位后备人才要有一位导师;每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。
2. 导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：
认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导;
入职三年以上，精通岗位业务、工作技能;
年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度;
为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能
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力;
有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。 3. 导师职责：
以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导;
熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力;
与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料;
了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围;
有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。 4. 师徒管理
每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。
没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。 徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。 (三) 学习分享
1. 内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训内容包括：
1) 思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程。
4
2) 知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。 3) 能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导。如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。
专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。 2. 公司可购买部分在线学习课程供员工学习。
3. 学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。
4. 知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。 (四) 继续教育
主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育(或专项课程班)。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本)，须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
四、 考核机制
(一) 被考核对象：
1. 对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。
2. 对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面。
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对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000-2000元的“导师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。
3. 对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。 人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评(关键业绩完成情况、临时性任务完成情况)、年度培养计划完成情况(培训总结提交、 “五个一”等)、素质能力评价(价值观、态度、经验等)、技能提升、等方面。 (二) 考核周期：年度
(三) 考核结果：原则上按A(优秀)占10%左右、B(良好)占50%左右、C(需继续培养)占30%左右、D(不合格)占10%左右。A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任;C类需留在后备队伍中继续培养;D人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀师徒奖”，以资鼓励。
(四) 其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才;培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格;未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
公司重点推行的两大计划
一、 大学生培养计划------储英(雏鹰)计划
(一) 人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定期(一般为一个月)与大学生进行沟通，了解其近况，
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必要时提供帮助。
(二) 入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训。培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。
(三) 项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。培训辅导内容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。
(四) 岗位技能培训(导师带教)：结合大学生的岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。
(五) 岗位轮换：大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原则上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年(特殊岗位或不能胜任本职工作的除外)。
(六) 人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次，第一年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于：工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的关心等。
二、 项目管理人员培养计划------雄英(雄鹰)计划
(一) 培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富项目管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目管
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理梯队建设积蓄力量。
(二) 培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不再按后备人才培养计划实施培养。
(三) 选拔条件：35周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专)，工程项目现场3年以上工作经验，对公司忠诚，认同公司的价值观，学习能力强，进取心强。 (四) 培养周期：2年
(五) 培养费用：每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培养结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退还。 (六) 培养组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。 (七) 培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。
1. 读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。(需组织相关人员讨论确定八本书目)
2. 集中培训：每季度集中上2+2+1天(外部师资上课2天，内部师资上课2天，1天讨论交流)，课前布置预习作业、课后布置实践作业。讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等。表格：培训课程计划、包括精读书在内的分组讨论交流计划等。(需组织相关人员讨论确定培训内容、内外部师资、时间等)
3. 导师辅导：每位学员指定一位导师，每位导师带1-3位学员。 4. 助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权范围内实践项目管理。
(八) 全面考核：培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文，公司统一组织答辩与考核，合格的提供项目经理的机会。
(九) 培养协议：考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本)，所有参与本计划的学员须与公司签订培养协议，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
注：以上内容具体执行时需要大量的表格、计划等内容，需要组织相关人员讨论进一步完善。
人才梯队情况分析范文第5篇
【摘要】 我国现已进入老龄社会，老龄人口规模巨大、老龄化速度快于发达国家、未富先老的情况突出。老年长期护理呈现出老年人自理能力整体的下降、高龄人群数量增加很快、失能老年人数量的剧增以及长期护理成本居高不下、长期护理服务供需失衡等特征。在这种社会环境下，能否及时、稳妥、合理地开展长期护理保险关系到社会的稳定与和谐发展。在我国，长期护理保险的开展相对较晚，需要加大宣传力度，提高民众护理保险意识；建立健全长期护理方面的法律法规及相关政策；开展多样化护理服务，建立适合的护理等级；积累经验数据，提高费率厘定的准确性和完备性；加强风险管理，培养专业人才；改变风险控制技术及人才匮乏、护理机构及护理人员的现状。
【关键词】 长期护理保险 护理保险意识 法律法规 护理等级
经济的发展、科技的进步特别是卫生医疗事业的进步，使得一个国家或地区中婴儿出生率不断下降和老龄人口平均寿命延长，导致老龄人口在数量上不断增加且占比较大，这种人口年龄结构逐渐转变为“老年型”的动态过程被称之为“人口老龄化（Aging of population）”。长期护理保险就是伴随着人口老龄化发展趋势应运而生的保险险种，它的出现是时代的必然产物。长期护理保险（Long-Term Care Insurance）是指为那些因年老、疾病或伤残需要长期照顾的被保险人提供护理服务费用补偿的保险。我国现已进入老龄社会，老龄人口规模巨大、老龄化速度快于发达国家、未富先老的情况突出，老年长期护理呈现出老年人自理能力整体下降、高龄人群数量增加很快、失能老年人数量剧增以及长期护理成本居高不下、长期护理服务供需失衡等特征。在这种社会环境下，能否及时、稳妥、合理地开展长期护理保险关系到社会的稳定与和谐发展。
一、加大宣传力度，提高民众的护理保险意识
在我国，长期护理保险的开展相对较晚，2006年中国保监会颁布的《健康保险管理办法》首次将长期护理保险定义为一个新的保险险种。虽然是一个新的险种，但却涉及千家万户，与国计民生密切相关。鉴于民众对其了解的缺乏，有必要加大对长期护理保险的宣传力度，使其真正广泛地深入人心。可以率先选择在像北京、上海这种金融业发达、保险业开放较早的城市展开宣传，为长期护理保险的开展创造良好的社会环境，以点带面，随后向其他城市逐步推广。同时，借助媒体和各方力量，做好舆论导向，以民众喜闻乐见和易于接受的宣传方式吸引投保，提高民众对长期护理保险重要性的再认识，使其改变传统养老的观念，主动参与到护理保险中来。
长期护理保险的宣传工作不能仅针对老年人这个层面，大部分中青年人群也需要增强长期护理保险的意识。尽管健康的体魄使得中青年人群无暇顾及健康保险更不用谈及长期护理保险，但是随着年龄的增长，我们每个人都会面临由于疾病而产生的财物损失的危险。显然中青年也是长期护理保险需求潜在的生力军，他们可以通过尽早购买长期护理保险的方式，为自己将来的晚年生活提供护理保障，以保护个人财产不受侵蚀。并且费率通常与投保年龄成正比，投保人在年轻时购买长期护理保险，不仅费率低，而且还能享受更多的优惠政策。此外保险公司方面应适时推出更多样化的长期护理保险的产品供民众参与选择。
二、建立健全长期护理保险的相关法律法规及相关政策
第一，应尽快出台国家的长期护理保险法。2012年7月1日，青岛市率先推出地方性《关于建立长期医疗护理制度的意见（试行）》的正式实施细则，填补了我国老年医疗护理制度建设的空白。试行办法中首先明确了城镇基本医疗保险参保人均在护理保险的覆盖范围内（明确了哪些人可以享受长期医疗护理待遇、参保人如何办理长期医疗护理的相关手续）；其次明确了青岛市护理保险基金的资金来源渠道（护理保险费主要通过调整基本医疗保险统筹金和个人账户结构进行筹集，财政根据基金使用情况给予补助，企业和个人无需另行缴费）；再者明确划分出护理保险的支付范围及不同等级各自的支付标准；最后对加强资格准入、实行严格监管也作出了相关的具体规定。相信青岛的试点会带动国内其他地方长期护理保险的进程，助推我国尽快制定出本土化的国家《长期护理保险法》以及相关的法律法规。健全的法律体系将推动长期护理保险走向正规化、法制化。
第二，制定税收优惠政策。对于开展长期护理保险业务的保险公司，可将保费全额计入经营费用进行税前列支，并且所得利润可免征所得税；对于为职工缴纳长期护理保险费的用人单位，可将保费作为经营费用计入成本，在税前列支，同时保费可以作为经营费用予以税收扣除；对于购买长期护理保险的个人，缴纳的保费和获取的保险金均可享受个人所得税的抵扣；同其他健康险一样，长期护理保险的死亡给付金不作为遗产，无需缴纳遗产税。由此可见，发挥税收杠杆的作用，可以带动我国长期护理保险需求空间的有效扩大。
第三，执行宽松的投资政策。由于长期护理保险投保周期长，且受通货膨胀等因素的影响，长期护理保险基金的资金运营风险较大，从而影响了日后保险金的正常给付。保险公司可以通过开发分红型、万能型长期护理保险产品，有效应对通货膨胀，满足投保人对保障职能与长期储蓄职能的双重需求。政府应对长期护理保险基金执行宽松的投资政策，拓宽投资渠道，可通过允许长期护理保险基金投资建设医疗护理机构，提高投资股票、债券以及不动产的比例等措施，有效地保证基金的流动性、安全性和收益性，以期为长期护理保险资金提供一个宽松、通畅的营运环境。此外，各级金融机构要充分发挥信贷支持作用，按照信贷通则加大贷款支持力度，积极扶持长期护理服务设施建设。
三、开展多样化护理服务，建立适合的护理等级
从发达国家的长期护理保险经验来看，建立护理等级评定的标准是完善长期护理保险体系的前提。老年人作为一个复杂的特殊群体，他们的身体健康状况具有很大差异性，具体可以划分为完全自理型、半自理型和完全不能自理型。完全自理型是指身体状况良好，可以独立完成日常生活照料的老龄人群；半自理型是指身体状况比较健康，但患有一种或几种慢性疾病，日常生活需要他人给予一定援助的老龄人群；完全不能自理型是指身体健康状况较差，患有严重的疾病导致失去自理能力，日常生活完全依赖于他人全程照料的老龄人群。显然不同类型的老龄群体所需的医护照料在内容和层次方面均不同。例如，居家护理主要针对完全自理型老人，而机构护理则适用于半自理型和完全不能自理型的老人。
我国现阶段尚未研究建立统一的护理等级评定标准，导致无法满足老龄群体多层次、多元化、多选择的现代医护服务需求。由于运作护理等级评估体系的工作量大，应以社区为立足点，建立适宜的护理等级政策，将护理等级进行科学细化，合理界定给付水平，对不同级别的人群采取分类护理，将有效地提升医护服务的效率和质量。在被保险人申请护理服务时，首先要由专业的审查机构根据被保险人的健康状况、自理能力、实际需求等来评定是否能够接受长期护理，需要接受哪一级别的护理，然后由专业的护理人员来提供护理服务，并且定期追踪被护理者的最新康复情况，根据健康状况的变化，由专业机构定期或者不定期地对被保险人的康复治疗方案进行修改与制定，从而达到更好的护理效果。确保满足被保险人的普遍和特殊性需求为主线的护理等级评定标准卓有成效地实施，对于实现长期护理服务多样化具有深远意义。
四、积累经验数据，提高费率厘定的准确性和完备性
长期护理保险在产品设计与定价方面的可靠性离不开大量的经验数据，这些经验数据质量的优劣直接影响到长期护理保险费率厘定的准确性和合理性，进而影响到保险公司经营的长期护理保险产品的盈利水平。因此，保险公司在厘定长期护理保险费率时，应高度重视产品设计的基础环节——经验数据的质量，根据经验数据，获取有关被保险人自身的健康信息和数据，需要对被保险对象进行健康认证和经济收入认证，并及时追踪被保险对象的最新状况。在信息技术日臻完善的今天，保险公司应该加强与社会保障之间的合作，实现数据交流和共享，从中搜集已有客户和潜在客户的信息，根据信息中完备的数据厘定出相应的赔付额度、发病率、死亡率等。保险公司还应该整理与分析内部数据以满足产品开发的需求，建立自己的疾病率和护理费用率等基础数据库。在保险费率厘定、准备金计提、风险管理的过程中，可以借助于行业内的经验数据或者国外的经验数据。需要注意的是，由于国外的经济水平和人口结构与我国不同，在参考这些外部数据时，必须加强对其的审核，以确保数据的权威性、可信度和准确度。保险公司还必须定期或不定期更新长期护理保险的精算数据，从而维护和改善现有产品，进而达到提高费率厘定的准确性和合理性的目的。
五、加强风险管理，培养专业人才
长期护理保险的关系人大体由保险人、被保险对象与医疗护理机构这三方主体组成，他们的利益出发点各不相同，三方主体之间常常会出现严重的信息不对称问题，彼此之间会利用自己的信息优势作出不利于另一方的决定，这种情况就造成逆选择与道德风险的大量存在。为防止此类状况的发生必须建立有效的长期护理保险风险防范机制，以维护保险市场的稳定。
保险公司进行风险控制的关键是核保核赔，按照常规在保险人核保时，需要被保险对象进行体检，并履行其如实告知的义务。在这点上我们可以借鉴发达国家保险公司核保核赔环节所采用的方式，即吸纳检验和判定被保险人日常生活活动、自理能力状况的专业测试方法。具体做法是：一方面，根据被保险对象已有的社会医疗保险统筹账户及个人账户管理卡（医保卡）上储存的原始信息，了解其既往的身体健康状况、就医记录的原始资料以及其他保险公司对其赔偿和拒保的详实等等，利用共享的信息最大限度地防范被保险对象的道德风险；另一方面，要多渠道培育被保险人的长期护理保险意识，正确看待护理保险，尽可能减少逆选择、降低道德风险的发生，以避免造成有限医护资源的不必要浪费。
为了规避医疗护理机构的道德风险，我国可以参照美国“管理式护理”（Managed Care）的方式，即保险人根据被保险人群的年龄结构等因素向指定的医院支付固定的费用，通过将长期护理保险供给方与医疗护理机构建立起以资本为纽带的利益联盟或战略合作伙伴关系，在长期护理保险市场上搭建起一个高效的管理型医疗服务合作平台，在此平台之上医疗护理机构既可以提高服务水平又可以节约运营成本；另一方面保险人通过主动控制护理费用，可以更有效地防范来自于医疗护理机构与被保险人的道德风险。同时，保险公司与医护机构的整合可以利用行业间的信息网络系统，实现信息共享，为庞大的被保险人的信息建立一个数据库。数据库提供的详尽资料不仅可以有效控制被保险人的道德风险，有利于保险公司合理厘定长期护理保险费率、控制经营成本，还可以约束和限制医疗服务机构的行为，避免护理费用过度的攀升，提高医疗护理机构的信用度，逐步建立起医疗风险控制网络体系，不断完善长期护理保险的医疗风险控制体系以及相应管理监督制度。
长期护理保险不同于一般的人身保险，其核保、核赔、精算等业务不仅要求有科学、严密、高效的工作流程，还需要从业人员具备极高的专业技能。例如，核保人员需要审慎判定被保险人是否满足长期护理的条件，一旦发生长期护理服务时，保险给付频率较高，这就需要保险人能及时提供理赔服务。保险公司开展长期护理保险，不仅需要对现有的从业人员进行绩效考核，还要不断对护理保险的专业人才进行储备，有计划有步骤地引进复合型的医护管理专业人才，不断加大梯队建设、壮大人才队伍。例如，可以通过与大专院校合作，开设有关长期护理保险的专业，专门培养既具备医疗知识背景又精通保险知识的双重人才，提高长期护理保险的专业性与技术性；通过与发达国家的保险公司交流合作，将其先进的运营经验和技术借鉴到我国长期护理保险经营之中，建立有效的风险管理系统。只有这样才能有效解决长期护理保险的供给不足的矛盾，对逐步达到长期护理保险的供求均衡也是大有裨益的。
六、建立和完善配套服务体系，加强医护人员的培训
第一，健全护理机构。一要切实加强护理机构的设施建设。在这一过程中，政府应发挥其主导作用，通过财政筹资兴建公营的护理机构和无障碍设施等，为老年人提供基本的生活照料和康复治疗。一般地，公营的护理机构会严格要求老年人的护理资格，以重点解决最弱势群体——“三无”、低保、失能、病残的老龄人群的护理问题。除公营护理机构外，政府还要积极引入社会力量，支持和鼓励民间企业和非营利组织参与其中，实现投资主体多元化，采取多渠道、多形式地引导各种团体经营和私人投资以及引进外资等方式参与到私立护理机构的建设上来，配套出台相应的优惠政策、在资金上给予大力支持，在精神上给予大力弘扬，旨在引导私立护理机构采取市场运营模式与公营资源力量有机整合，共同建立和完善配套服务设施体系。二要全面加强护理机构的规范管理。在护理设施的添置上，应该讲求内部基础设施的科学性和实用性，切实保障护理机构硬件能够为各类老年人提供一个人性化、功能齐全、安全舒适的机构环境，尤其是要重视高龄老人、失能老人日常生活护理的实际需求。在强化护理机构的硬件管理的同时，还要重视提升护理机构的软件建设。应根据实际制定护理机构的各项规章制度，按照各地区的护理需求，因地制宜地制定和完善服务标准、规范服务内容，切实保障老年人的合法权益。政府还要引导和监督各类护理机构实行市场化、产业化的运作。同时通过适宜的政策措施来降低护理机构的费用，提高护理服务质量，吸引更多的老年人主动入住护理机构，为整个长期护理保险市场创造公平、合理、有序的竞争环境。
第二，加强长期护理人才建设和专业培训。一要强化对医护服务人才的专业培养，加大培训力度，建设专业化的服务队伍。面对人口老龄化进程的加快，我国现有的医护人员无论是数量上还是质量上都无法满足当前的照料需求，护理人才素质不高是我国长期护理发展的一个瓶颈因素，因此我国应借鉴发达国家的成熟经验，从多方面着手，鼓励和培养多层次的护理专业人员投身到长期护理服务的行业之中。与我国大专院校、卫生院校联合开办长期护理专业，加强专业技能人才的储备工作，积极推进长期护理业务的专业化；与当地的高校联合协作，定期组织现有的护理人员进行继续教育、在职教育和岗位职能培训，与时俱进，不断提高在职人员的岗位胜任能力；在国家的层面上制定相应的护理服务人员等级划分，明确医疗、康复、护理等各个阶段的服务标准，并配备相应的医护人员，这种工作细化更能提高医护照料的效率、质量和品质；拓宽护理培训内容，护理不仅涵盖传统的身体护理，更应针对老龄人群心理特点，着重加强对心理慰藉服务的规范；优化护理人才队伍结构，研究和制定长期护理从业人员准入和退出机制，可以效仿保险代理人的资格认证，推行长期护理从业人员持证上岗制度，以此推动护理服务人员职业化和服务内容专业化水准的稳步提升。二要充分发挥社区志愿者的力量。在社会上大力宣传尊老爱老的传统美德，鼓励志愿者参与到长期护理服务中来，并对其进行专业的护理服务知识和技巧培训，使他们能够较为专业地处理被护理者的一些基本护理问题。目前，很多中小学以及高校都设有青少年志愿者社团，特别是大学生社团，其组织能力和动员能力更强。因此应大力发展社区志愿者队伍，并调动家庭成员尤其是“40、50”人员的积极性，因为他们更能使被护理者在情感上产生共鸣。除此之外，我们还应充分重视低龄健康老人在其中的作用，实现“以老治老”。目前，有大批低龄健康老人，他们既是长期护理服务的需求者，同时也是长期护理服务潜在的提供者。老年人之间的互助行为，不仅可以减轻社会的养老负担，同时，也为低龄老人提供了发挥余热的机会，使他们在参与为高龄或生活不能自理的老人提供志愿服务的过程中，实现自我的内在价值，保持良好的、乐观向上的心态。
（注：本论文得到吉林省财政高等教育专项资金项目的资助。）
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人才梯队情况分析范文第6篇
本文以某国有建筑施工企业 (以下简称A企业) 为例进行研究分析。A企业是一家综合型施工企业, 涉及建筑、市政、桥梁、轨道交通等领域的施工, 拥有管理和技术人才1000多人。近几年, 随着国家对基础设施建设投入的不断加大, A企业抓住机遇, 逐渐发展壮大, 持续引进人才支撑企业发展。然而, 人才流入的同时, 工程项目人才流失也凸显出来, 对企业的发展造成了不利的影响。
一、人才流失基本情况
通过调研A企业离职人员信息, 可发现近三年 (2015-2017) A企业共流失人才81人, 分别是2015年流失21人, 占比26%, 2016年流失22人, 占比27%, 2017年流失38人, 占比47%, 人才流失逐年增加, 必须引起足够重视。具体情况如下:
1. 流失人才性别情况
国有建筑企业工程项目工作流动性大, 缺乏稳定性, 施工一线男性职工多, 女性职工少。A企业近三年流失人才性别情况如表1所示。
从表1可知, A企业工程项目流失人才中, 男性占比80.2%, 女性占比19.8%, 符合国有建筑企业工程项目中男多女少的实际情况。
2. 流失人才年龄情况
从近三年流失人才的年龄情况来看, 35岁及以下流失人才较多, 共70人, 占比86.4%。具体如表2所示。
3. 流失人才学历情况
从流失人才学历来看, 本科生流失65人, 占比80.2%, 专科生流失11人, 占比13.6%。具体如表3所示。
由表3可见, 本科生作为国有建筑企业主要招收对象, 招收人数较多。但同时本科生作为工程项目技术攻坚力量, 流失也较为严重。
4. 流失人才岗位情况
从流失人才岗位来看, 作为工程项目主要岗位的工程技术岗流失人才59人, 占比72.8%, 其次是财务管理岗流失7人, 占比8.7%。具体如表3所示。
5. 流失人才职务情况
从流失人才的职务上看, 项目中层及以下人才人数为67人, 占比82.7%, 为主要流失人才。项目领导人员流失人数为14人, 占比17.3%, 如下表5所示。
6. 流失人才职称情况
从流失人才的职称情况看, 流失人才职称主要为中级和初级职称, 共66人 (初级职称41人, 中级职称25人) , 占比81.5%。具体如表6所示。
7. 流失人才工作年限情况
工作3-10年的流失人才占总流失人才的比率为69.1%, 反映了员工经过几年的学习成长积累了较为丰富的经验, 具备了较强的工作能力后, 流失的可能性加大。具体如表7所示。
8. 人才离职去向情况
从流失人才离职去向来看, 其中去往银行、考公务员、读研深造共有12人, 占比14.8%;去往业主单位12人, 占比14.8%;去往同级国有企业30人, 占比37.1%;单纯解除合同 (去向不明) 24人, 占比29.6%;去往私有企业3人, 占比3.7%。具体如表8所示。
二、人才流失原因分析
通过对以上数据进行整理, 查阅离职申请, 结合电话回访、个案分析, 得出A企业人才流失原因主要以下五个方面。
1. 不重视人才工作, 管理缺乏人性化
部分工程项目上的领导人员自身素质不高, 激励机制不健全, 对人才工作重视不足。平时对职工生活和工作不关注, 目标导向严重, 处理问题简单粗暴, 以权压人, 不尊重员工, 不讲究领导艺术。人才流失不挽留, 听之任之, 不深入分析离职原因, 改进措施不落实, 让员工心寒, 致使人才流失越来越严重。
2. 薪酬待遇不理想, 拖欠工资常态化
根据表8可以看出, 该企业调往业主单位及同级企业人数共42人, 占流失总人数的51.9%。通过与对方单位工资关系交接及后期与离职人员电话交流, 可以看出A企业薪酬待遇方面的竞争力不强, 吸引力不足, 与流失人才的心理预期差别较大。由于种种原因, 工程项目业主方拨款慢, 自身资金垫付压力大, 回款困难, 经常会发生拖欠工资现象, 有的工程项目甚至拖欠职工薪酬长达半年之久。在这种情况下, 工程项目上的年轻人才需要养家糊口, 面临结婚买房, 就很容易被薪酬待遇较好的单位、能够及时发放工资的单位所吸引, 进而离职另谋出路。
3. 家庭、婚恋关系紧张
国有建筑企业工程项目一般是在露天、郊区、人烟稀少的边远地区进行施工, 条件比较艰苦, 长期流动, 稳定性差。施工大干期间, 一线职工往往几个月都不能回家一趟。从离职年龄段可以看出, 35岁及以下有70人, 占比86.4%, 属于工程项目上的中坚力量, 又同时处在谈婚论嫁或刚结婚没几年的阶段。这些流失的人才中, 有的是父母身体不好, 需要回家照顾父母而离职;有的是孩子小, 需要照顾家庭而离职;有的是配偶反对长期分居而离职 (其中有以分手要求离职的, 有以回家结婚离职的, 有以配偶离婚威胁离职的) 等。
4. 晋升路径受阻, 前景不明
国有企业或多或少都存在着“关系”职工, 这些职工付出少, 收获多, 提拔快。相反, 一些比较优秀的员工, 努力付出, 待遇却达不到心理预期, 加上工作岗位安排不合理, 职业发展缺乏方向性, 任由其自由发展, 致使员工感到迷茫, 看不到未来发展与晋升的希望, 最终选择离职。表8数据显示, 调往银行、考公务员、读研深造共12人。结合电话回访, 分析这12人的离职原因得出:国有建筑施工企业工程项目上职务晋升较慢, 到了一定程度, 就会产生天花板效应, 再想突破就很难。放弃工作, 选择读研的8人中均认为需要继续深造, 延伸职业路径, 争取更好的发展空间。流失人才中, 通过深入调查, 有6人是因为工作表现比较优秀, 但企业激励不及时, 个人感觉提拔无望后选择跳槽。
5. 企业管理制度空置, 落实不力
通过研究A企业相关资料, 可看出A企业发布了一系列的人才管理、绩效考核、员工培训、职业规划等方面的制度办法, 可操作性很强。但大部分工程项目对这些制度办法的解读和落实仅仅停留在表面, 没有认真部署和严格执行。通过电话回访部分毕业生, 发现他们大多数对这些制度办法不了解, 甚至有些和他们切身利益相关的制度办法 (比如薪酬分配、晋升发展、休息休假等) 都不清楚。由此可见, 企业的管理制度被空置, 员工的利益得不到保障, 员工产生不满, 进而离职。
三、人才流失对策分析
“人本主义”是当代人力资源管理的核心理念, 人才工作是企业在市场经济环境下必须坚持的长期战略。因此, 通过分析人才流失原因, 结合工程项目实际, 提出以下对策建议开展用人、留人工作。
1. 提高站位, 转变思维, 重视人才工作
人才是企业振兴发展的基石, 是企业创新驱动的源泉, 是企业的第一资源。任何企业的发展都离不开人才的支撑, 国有建筑企业同样如此。因此, 从企业领导和项目领导层面, 都要提高站位, 要站在全局的角度思考问题, 研究工作;要转变思维, 深化“以人为本”管理理念, 加强对人才工作的重视程度;讲究领导艺术, 尊重员工, 认真对待员工合理化建议, 拉近距离, 杜绝简单粗暴;要爱惜人才, 平时多与员工沟通交流, 听取员工心声, 帮助员工解决一些工作、生活方面的实际困难, 让员工感受到项目大家庭的温暖;对人才流失的原因进行深入调查, 总结分析原因, 提供对策建议, 用心挽留, 减少人才流失。
2. 适当提高薪酬待遇, 减少工资拖欠
根据目前市场行情, 人工费占工程总造价18-21%, 材料费50-55%, 机械费8-11%, 其余就是安全文明、管理费、利润、规费、税金等。由此可见, 工程项目员工薪酬在工程总造价中属于很小的一部分。企业要想用好人才、留住人才, 在不违反相关制度办法的前提下, 应根据市场变化规律, 拒绝“大锅饭思维”, 每年适当提高员工薪资水平, 提高薪酬竞争力, 减少员工心理落差, 让职工能够养得起家, 生活的有尊严, 提升企业荣誉感。再者, 对于拖欠工资情况, 工程项目一定要尽量避免。资金周转确实有困难时, 项目领导要做好解释工作, 让员工心安, 共同面对困难, 待资金流畅后, 第一时间支付员工工资, 让员工有个盼头。
3. 落实人本主义, 缓解家庭矛盾
鉴于工程项目施工特点, 员工回家难, 婚恋关系紧张的问题。可从以下三个方面进行解决:一是在工程项目条件允许的情况下, 合理安排职工轮休, 让职工回家团聚, 带薪休假;二是对于父母身体不好或有孩子需要照顾的职工, 在不影响工程项目生产经营的前提下, 在企业的统筹规划下, 可适当调整工程项目, 尽量安排员工到离家近的项目上工作, 待问题解决, 再进行工作调整;三是充分发挥国有建筑企业党、政、工、团的作用, 经常开展联谊活动, 为工程项目上的适龄男青年寻觅对象, 解决单身问题, 切实让职工感受到企业大家庭的温暖。
4. 强化职业生涯规划, 打通晋升通道
工程项目要严格落实职业生涯规划管理, 企业相关部门、项目部要与职工一起完成职业规划设计。要帮助职工对焦、定位, 树立职业发展目标, 分阶段分步骤有序开展, 实时跟进检查并指导, 发现问题, 消灭于萌芽时期, 不断向目标靠拢。优化人员结构, 进行科学的人才梯队建设, 加强各类人才的培养和均衡发展。对工程项目中表现优异, 业绩突出的员工 (不管是否有关系、有背景) , 都要及时进行肯定和奖励 (物质或精神奖励) , 体现出员工的个人价值, 营造公平公正的环境。拒绝论资排辈用人机制, 打通晋升通道, 为人尽其才创造条件, 打造出只要努力付出, 有贡献, 有成绩就有晋升机会的环境。让员工安心工作, 努力做出成绩, 切实感受到未来是自己打造的, 是掌握在自己手里的。
5. 严格落实制度办法, 强化监督考核
加强对项目领导人员的相关培训, 使项目领导人员掌握人才工作的制度办法。把项目人员学习制度办法并严格执行作为项目领导人员年度考核的重要指标。通过日常沟通交流、检查人才工作基础资料、年度考核谈话等了解相关制度办法的落实情况。对于仍然停留在表面, 没有认真进行整改落实的工程项目, 要加大对项目领导人员的问责处罚力度并在全公司进行通报;对于严格落实并取得良好成绩的工程项目, 要给予奖励并在全公司进行表扬。通过制度办法的落实, 让职工了解企业“选人、用人、育人、留人”的运行机制, 切实感受到企业对人才的重视, 给予的优厚待遇和未来的成长路径, 增加职工归属感, 减少人才流失。
人力资源是企业的第一资源, 是企业发展的核心动力。如何有效使用人才、留住人才事关国有建筑企业的生存发展。只有不断改进企业人才运行体制机制, 完善并落实人才管理制度办法, 强化“人本主义”管理理念, 提升管理水平, 才能真正留住人才, 减少人才流失, 发挥人才价值, 为国有建筑企业持续深化改革, 锐意进取、开拓创新提供强大动力。
摘要：在经济全球化、市场竞争日益激烈的当下, 国有建筑企业经营开发、施工生产急需强大的人才支撑与智力保障。然而国有建筑企业工程项目人才流失严重。本文以国有建筑企业工程项目流失人才为研究对象, 结合实际案例, 分析工程项目人才流失的具体情况及其原因, 为企业正确使用人才、留住人才提出合理化的对策建议。
关键词：国有建筑企业,工程项目,人才流失
参考文献
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