人才管理论文范文第1篇
摘 要：文章分析了国有施工企业人才管理存在的问题，提出了解决国有施工企业人才管理问题的对策，指出国有施工企业要在激烈的市场竞争中健康发展，就必须选好人才，用好人才。
关键词：国有施工企业 人才管理 对策
随着世界经济一体化的加剧，企业之间的竞争也在加剧。但归根到底，企业之间的竞争是人才的竞争。人才，对于一个企业的成败至关重要。人才是企业发展的重要资历源，是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人。只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。时至今日，改革开放现已有30多年了，在这30多年中，国有施工企业也不乏涌现出了一些成功者，但仍有一些国有施工企业在人才管理方面存在一些不足之处。下面笔者就自己所了解的一些国有施工企业相关情况谈一下看法。
一、国有施工企业人才管理存在的问题
1.未把好人才引进关。有些国有施工企业在招聘人才时，虽然也作了需求预测，但却没有根据所需人才岗位制定相应的评价标准，因而常选出一些过于优秀的人才。这个人的条件可能会远远超出职位的要求，那么这份工作对他来说可能丝毫不具挑战性，他的工作稳定性就不会太高，存在给企业造成人才流失的风险。同时，由于没有评价标准，招聘者在选拔工作中往往是对应聘者进行比较，很容易被眼前的现象误导，甚至出现庸中求好，而被选出的人员并不能满足职位要求。此外，对接收职工子女问题上也章法不一，把关不严，使一些无用之才也被招了进来。
2.缺乏职业晋升通道，难以满足人才自身成长。首先，许多国有施工企业从薪酬标准规定上看似乎也是实行的双梯晋升，但在薪酬标准规定上却把走专业通道的员工的待遇比走领导类通道的待遇压得太低，使不同阶梯中同一级别的待遇、地位差别很大。其次，企业没有做人才梯队计划。一方面，往往是当企业出现职位空缺时才临时找人替补，很多时候临时物色的替补者不能胜任自己的工作，这不但导致替补者本人承受过大压力，而且最终会使企业的利益遭受损失；另一方面，一些真正有才干的人才看到晋升无望，或者跳槽到了别的企业，或者在外兼职，或者失去斗志，工作绩效越来越低。
3.人才薪酬水平与市场严重脱节。人才的人力资本是由教育、培训等投资形成的，而在国家教育体制收费改革完成后，人才自费投资获得人力资本的成本很大，因而人才要求获得报酬也相对较高。有些国有施工企业虽说经过几次工资改革，也执行了岗位绩效工资，但整体收入水平较市场差距很大。如有的单位的总经理工资收入还不到市场上一个普通技术工人的1/2，还有那些有一级建造师资质的员工在国有施工企业中就算收入较高的了，可与市场上的普通技术工人比起收入来常常被人挖苦，就更不用说普通员工的收入了。再加上有些国有施工企业在收入分配上平均主义现象比较严重，不能按员工对企业的贡献大小拉开差距，从而导致人才的薪酬水平与市场价格严重脱节。还有一些企业不给员工按时发放工资，常常造成国有施工企业人才流失，使一些国有施工企业几乎成为“三资”、“民营”企业的人才培养基地。
4.不重视人才的利益。随着改革的深入，国有企业原有能够吸引人才的优势，如工作稳定、公费医疗、分配住房、高福利等制度正在或已经逐渐消失。现在有些国有施工企业虽说也参加了医疗、养老、失业等保险，但经常欠缴这些费用，使得员工医疗得不到正常保障，有些人到了退休年龄却迟迟不能正常退休；扣了公积金却不往公积金管理中心交，既不给无房员工发房补，也不给员工建住房，就更谈不上给职工体检等其他福利待遇了。这些方面的欠缺常常使一些人才对企业产生反感，间接地形成对企业的不忠诚，造成很多员工在外兼职的现象，甚至导致一些人才离去。
二、解决国有施工企业人才管理问题的对策
1.把好人才引进关。首先，很多人在选拔人才的时候一味希望选到最优秀的人，其实这种想法是一个误区。因为对于人才选拔来说，最关键的是合适。如施工企业的材料管理人员，材料管理的好坏很多方面取决于这些人员的责任心及对企业的忠诚度，而并不取决于他们的优秀程度。其次，企业在招聘前应根据所需岗位制定与岗位相适应的评价标准，再将应聘者与企业制定的评价标准进行比较，而不是在应聘者之间进行比较。从而保证被选出的人员通能满足职位的要求。这方面尤其在对待接收职工子女问题上，要特别给予重视，应制定一个统一的制度严格按岗位评价标准录用，决不能降低既定标准录用。
2.提供职业发展通道，做好人才的职业生涯规划。提供职业发展通道首先应建立多重阶梯职业的晋升通道，并给予平等的待遇，这样就可以向员工提供与管理岗位平等的职业发展机会。这样的设计不仅可以使技术员工感到被企业重视，提高其忠诚度，而且可以避免员工都想走管理的道路来体现自身的价值，从而缓和公司管理岗位有限与员工晋升需求之间的矛盾。适时地对员工的成长进行及时的认可，每提升一个层级就进行资格鉴定，并给予相应级别的待遇，指明下一步的努力方向，使员工预先清楚自己的职业发展路径。其次应建立企业人才储备库。企业应及时关注公司业务发展方向，经常比照公司战略要求，评价现有人员体系的状况，及时预测未来的人员需求，通过内部的人才储备以确保必要的人员配备，如平时做好公司人员替补图等，使人员接替有序进行。另外，还要提供横向职业发展通道。横向职业发展是指员工通过横向的工作转换或岗位轮换进入一个新的部门或新的工作领域。它虽然在职位级别方面没有变化，但是通过在不同业务或职能领域发展，使工作具有多样性，使员工能够积累更多的工作经验，能够丰富员工的知识和能力，也有利于员工找到自己满意的岗位，通过不断地比较、磨合、双向选择，实现员工与岗位匹配度的合理化，实现员工职业生涯管理的理想化，并最终实现“把合适的员工放在合适的岗位上”这一人力资源管理的重要目标。
3.建立与绩效相结合的薪酬体系。要使员工安心工作并保持较高的业绩水平，就需要提高其工作动力和责任心。薪酬是企业为其员工提供的生活保障，它永远是企业员工考虑和关心的重要因素之一。那么实行什么样的薪酬制度才能把广大员工的积极性都调动起来呢？笔者认为国有施工企业薪酬分配应将按劳取酬与管理要素、技术要素、劳动要素参与分配有机结合起来，从而充分体现效率优先兼顾公平的原则。具体做法是将绩效工资部分制度再细化一些，这样更有利于调动员工工作的积极性。如材料管理人员经过精心管理节约的资金应按相应的材料款节余制度分配办法给材料管理人员及其相关人员进行分配，这样使材料管理人员的收入与其工作绩效相对成正比，从而可以大大提高其工作积极性。对于国有施工企业的主要经营者可根据其年度内交工工程实际取得的利润按合理的比例作为绩效工资发放。此外，合理利用宽带工资理论，科学设计对内具有激励性、对外具有竞争性的合理薪酬体系，给予能力、绩效优秀者较大的上升空间，使得人才在职位没有空缺的情况下，也能通过技能和岗内的劳动效率的提高合理增加收入。
4.关心人才利益与塑造良好企业文化并举，让人才与企业实现双赢。企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。要想搞好企业，只靠薪酬制度和良好的职业晋升通道等制度来调动人才的工作积极性是远远不够的，而企业文化则是无孔不入，是弥补企业管理制度不足的重要方法。因而，塑造什么样的企业文化就显得特别重要。对于国有施工企业来说，笔者认为企业文化首先应强调以人为本，并更应注重把以人为本落实到具体工作中。如在日常工作中应把人的安全放在第一位，做到不安全可以不施工，对适合弹性工作的岗位可实行弹性工作制，从而降低员工的工作压力。其次，在日常生活中也应做好关心员工的工作。如定期给员工体检、节假日慰问、组织旅游、聚会等。使员工工作起来无后顾之忧。另外，要提倡团队协作精神。企业要引导员工关心企业，发挥主动性，为企业提高竞争力献计出力，正确处理好企业与个人的利益关系，使员工懂得企业要想搞好要靠全体员工的集体力量，而企业的发展与效益的提高又可以为员工带来更多的收入及福利，从而使人才与企业实现双赢。
总之，国有施工企业要想有较好的发展，就必须选好人才，用好人才，解决好人才的后顾之忧，促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我的欲望，主动将自身的发展方向、奋斗目标与企业的发展结合起来，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的满腔热情。
（作者单位：太原市市政工程总公司 山西太原030000）
（责编：若佳）
人才管理论文范文第2篇
随着高科技的发展和社会的进步，现代管理开始向传统管理挑战，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动，也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能，是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧，是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。
下面，我将讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人，人是企业的灵魂。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。
我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人事制度和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。在相对宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作，本文拟将通过“人才配置”、“激励”、“培养”三个部分，阐述现代企业人才管理。
说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢？对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。早期管理者所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初的管理理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，给予工人一定量工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但进一步分析，这种形式也有致命的问题。从长远看来，只有不断上涨的工资水平才能维持职工的积极性，一旦盈利降低，后果可想而知。另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，职工将不会再努力工作。因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。职工的工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向，这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。
不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。下面有四条建议：
1、出色的领导才能和反应能力。企业需要各种不同的人才为其工作，在选择干部人才时，必须要求其具备出色的领导组织能力。所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步使其适得其位，一展其才。思路敏捷是人才成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步。
2、团队精神和对人的态度。要想做好一件事情，不能以个人利益为前提，必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能取得成功；同时，对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。
3、强烈的求知欲望和创新观念。企业的人才需要充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识；企业的成长和发展需要不断地创新，停留现状就是落伍。人的创新观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
4、良好的道德品质。一个人再有学识，再有能力，倘若在道德品质上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。
从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。如何成为优秀的经理人，如何成为高明的主管，却始终困扰着许多管理者。信息时代、知识经济时代已成为我们这个时代的代名词，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的经营方式层出不穷，“变化”成为这个时代的最重要的特征之一。只有那些灵活地适应了这些变化，且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织，才能在这个时代很好地生存下去。只有那些从内心深处渴望变化、视变革为机遇的管理者，他们的职业生命才能如同这个时代一样，充满生机！
（作者王丽红系哈尔滨自动化仪表研究所；张良系哈尔滨市机关事业保险局）
人才管理论文范文第3篇
如今的企业竞争已不仅仅停留在产品、服务上，更重要的是企业所拥有的人力资本。对人才的渴望与重视也催热了全球的人才管理服务。2011年12月，SAP收购员工管理软件提供商SuccessFactors；今年年初，Oracle收购人才管理云服务供应商Taleo；近日，东软集团宣布推出“东软慧鼎战略人才资本管理系统（TalentBase HCM）”。
东软集团软件产品事业部副总经理彭成宝介绍，东软慧鼎战略人才资本管理系统将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，可以满足企业未来5～10年人力资源的发展需要，帮助企业人力资源部从职能部门转型为战略业务合作伙伴，实现企业战略发展规划。
21年间，东软集团由几个人的创业团队迅速成长为大企业的典型代表，规模和速度是它在人力资源管理上面临的主要问题。如何在短时间内获取符合企业发展的员工？如何促进员工发展？这些问题都是东软在过去人才管理上面临的最大挑战。因此，东软从2000年开始系统地进行人才管理的创新和改革。“在2000年到2007年之间，东软主要完善细分IT领域的人才管理策略，引进方法学习、实践。2008年之后，主要进行固化人才策略和推广创新。”东软集团高级副总裁王经锡说。
“人力资源管理发展到现阶段，重心已变为需要通过IT系统，帮助企业实现人才的细分，进行人才的识别、分析与业务的规划。这其中，需要将我们的人力资本管理系统跟业务系统进行有机集成，从而实现战略与执行的高效整合。”东软集团高级副总裁兼首席知识官、首席技术官张霞说。
人才管理论文范文第4篇
摘 要：高校人事管理制度是高校实现科学有效管理的重要保障，是高校制度体系中的重要核心内容。我国高校人事制度改革走过了30多年的发展历程，先后经历了改革探索、重点突破、深化改革、全面推进等四个阶段。当前，我国正处于高校人事制度改革的重要关键期，由于各种原因，高校人事管理中还存在受人事管理传统观念和意识的影响比较深刻、人事制度改革相对比较滞后、人事改革配套制度机制不完善等诸多问题，针对这些问题，亟需树立创新发展理念，积极采取创新举措促进高校人事制度改革。文章认为，具体而言，就是要积极树立高校人才引进新观念新思想，积极探索建立分类管理和分类评价机制，积极落实高校教学科研人员聘任制度，积极建立完善教学科研人员薪酬管理体系。
关键词：高校；人事制度；改革；现状；创新
高校是培养现代高素质人才的“摇篮”，是传播和创造知识的重要基地，也是我国实施科教兴国战略和人才强国战略的主要阵地。高校人事管理是高校科学管理的重要组成内容，在高校发展中占据这着重要的地位，发挥着特别重要的作用。随着社会经济和高等教育形势的变化，高校需要对人事制度进行不断地调整和变革，才能顺应时代发展需要。我国高校人事制度改革已经走过了30多年的风雨历程，当前已经进入了改革的新阶段和关键期。在新形势下推进高校人事制度改革是深化高等教育综合改革和重要内容和必然要求，对于破除制约高校人才发展的各种体制机制障碍，更好地激发高校教师队伍进行教学、科研，提升高校的综合教学能力和创新创造活力，都具有重大的意义。由于各种原因，当前我国高校在人事制度改革方面还存在着一些问题，需要积极采取科学有效的创新措施来加以解决。
一、我国高校人事制度改革的历程概述
新中国建立后的很长一段时间里，我国都没有在人事制度改革方面取得实质性意义上的进展。因此，我国高校的人事制度改革是从改革开放以后开始的。我国高校开展了人事制度改革的探索历程，相关研究者将其分为四个阶段：
（一）改革探索阶段
这一阶段的时间跨度为1986年至1992年。1986年7月，中央召开了第一次全国教育工作会议，并在其后不久印发《关于教育体制改革的决定》，开启了包括人事制度改革在内的高校内部管理体制改革的序幕。这次改革的重点是實行简政放权，给予高校更大的办学自主权，实行以打破“铁饭碗”“铁工资”为核心的专用技术职务聘任制改革，实行专业技术职务工资制度。
（二）重点突破阶段
这一阶段的时间跨度为1993年至1998年。在这段时期，国家先后颁布《我国普通高校内部管理体制改革的指导意见》《教育改革和发展纲要》，并制定出台了《中华人民共和国教师法》《中华人民共和国教育法》和《高等教育法》，明确提出把收入分配制度作为高校人事制度改革的重要内容，在此基础上，国家先后出台了高校事业单位工资改革方案。这一阶段，国家主要通过立法和制度完善的形式推动高校人事制度改革，并为以后开展改革奠定了坚实基础。
（三）深化改革阶段
这一阶段的时间跨度为1999年至2005年。在这一阶段，国务院出台了《面向 21 世纪振兴教育行动计划》，要求提高高等教育的入学率，推动了高等教育从精英教育向大众教育的转变。1999年召开的全国高校管理体制改革座谈会和颁布的《当前关于深化我国高等学校分配制度改革的纲要》，也都大大推动了高校人事制度改革的浪潮。2002年，根据《关于在高校试行聘用制度意见的通知》，高校开始实行聘用制改革。
（四）全面推进阶段
这一阶段的时间跨度为2006年至现在。人们普遍认为，从2006年开始，我国高校人事制度改革进入了“深水区”。近10年来，国家先后出台了《事业单位关于岗位设置管理的试行草案》《关于事业单位工作人员分配制度改革方案的通知》等政策文件，这一阶段的改革重点在于建立高校津贴、奖励制度，按照实际贡献大小来确定高校人员的收入，强调要通过完善高校内部的机制制度，实行高校岗位分类管理，推行公开招聘和聘用制，实现岗位管理与聘用制改革、转换用人机制、高校收入分配制度改革相结合，从而探索多种方式的分配激励制度，充分调动教高校职工的主动积极性。
二、我国高校人事制度改革的现状及问题分析
30多年的改革探索，我国高校人事制度不断随着时代发展而进步完善，并不断吸收现代人事管理先进“营养”，实现不断地创新发展。然而，也必须看到的是，由于历史条件的限制和高等教育形势的发展，当前我國高校人事制度改革中还存在许多问题需要解决，总结起来，至少包括以下三方面：
（一）受人事管理传统观念和意识的影响比较深刻
长期以来，由于受到体制机制、历史心理等因素的影响，许多高校在人事管理中还存在比较严重的“唯学历、唯论文、唯课题”倾向，在对高校进行评价的过程中，常常将学历、发表论文数量、课题申报数量等作为“硬指标”，从而不利于高校形成具有科学导向的人事管理制度。同时，一些高校还存在着“以关系论实力”的错误思想，使得高校的一些人员特别是教学管理行政官员在人员引进、职务晋升、评级评优等方面“走门路”“找关系”，从而严重影响了高校的社会风气和人事制度改革环境。
（二）高校人事制度改革相对比较滞后
由于高校人事制度改革涉及人员多、利益关系复杂、权力博弈比较严重，因此导致一些高校人事制度改革进程比较缓慢，有的高校虽然进行了人事制度改革，但没有真正遵循合理配置高校人才资源、优化高校人员队伍结构、提升高校教育教学质量和效益的原则，导致高校内部党政关系没有完全理清楚、还存在人事管理权限不清、存在校党委组织部门与行政人事部门职能交叉和相互掣肘的现象，不能适应当代教育形势发展对高校人事制度的要求。
（三）人事改革配套制度机制不完善
高校人事制度改革要取得成功，离不开系统、周密、有效的配套制度机制建设。当前，我国高校在人事制度改革中，人事配套制度机制不完善的情况还比较普遍，主要表现为：一是在机构调整和编制核定方面，有的只是进行一些名义上的修修补补，机构整合不到位，教师与学生、教学辅助人员比例不合理等现象依然存在。二是在岗位设置与聘任方面，虽然大多高校都能够遵守定岗、定责、定编“三定原则”，实现择优逐级聘任，但一些高校临时性机构在完成任务后没有及时撤销，导致人事分离、人浮于事的现象发生。三是在绩效评价与人员考核方面，存在绩效考核标准笼统、职称评定方法不健全、岗位责任落实不到位等问题。四是在收入分配方面，存在岗位津贴激励作用发挥不够、按照实际贡献大小参与分配落实不到位、校院两级财务关系不清晰等问题。
三、推进高校人事制度改革的创新举措
（一）积极树立高校人才引进新观念新思想
思想是改革行动的先导。新时期进行高校人事制度改革，首先必须从解放思想、树立新观念开始。高校要顺应知识经济时代的客观要求，积极改变以前传统落后的人事管理理念，充分认识到高校人力资源的重要性，既遵循人的经济理性，又看到人所具有的文化性、创造性。要积极树立以人为本的人力资源管理理念，充分尊重高校教师的人格、地位和劳动，立足于激发教师的工作主动性、积极性和创造性，在人事制度管理与改革过程中，要将高校发展的总目标与实现教职工个人发展的目标利益结合起来，正确处理好人事管理与教学管理、学术管理的关系，营造有序竞争、公平公正、按劳分配等现代人力资源管理氛围，更好地激发高校教职工的服务意识、竞争意识、责任意识和创新意识，从而更好地发挥人事管理对于高校发展的积极促进作用。
（二）积极探索建立分类管理和分类评价机制
由于高校职工中，存在着从事教学的教师，从事科学研究的研究人员，从事组织领导和教学管理的党政人员，从事后勤服务保障工作的工作人员等，不同的人员由于工作岗位、工作性质、工作要求、工作内容的不同，导致传统上对高校职工进行简单、统一的管理和评价，容易产生不科学、不公平、不合理等问题。因此，应坚持实事求是和具体问题具体分析的原则，积极探索和建立分类管理和分类评价机制，根据不同岗位的工作性质、工作要求、工作特点等将高校岗位分为教学岗、科研岗、综合管理岗、辅助教学岗、工勤技能岗等多种类别，并分别制定管理评价办法，从而实行有针对性的管理，从而实现科学设岗、人岗相适和科学评价。在分类管理和分类评价方面，我国一些高校已经进行过积极探索。比如：在分类管理方面，浙江大学进行了积极探索。该校从2010年开始试行教师岗位分类管理，设立教学为主岗位和团队教学岗位，从而有效地鼓励和保障了许多教师专心从事一线基础教学工作，值得其他高校借鉴和参考。
（三）积极落实高校教学科研人员聘任制度
聘任制是我国高校人事制度改革的重点和关键。聘任制是指高校职工与高校在平等协商的基础上签订服务聘用合同，确定在一定时期内的权利义务关系，从而实现对高校用人关系的规范和调整。实行教学科研人员的聘任制度，一方面要根据工作性质、业务特点、具体要求、编制职数、人员结构等特点，做到科学设置岗位，实现精简高效的动态化管理。另一方面，要积极引入竞争因素，规避选人用人上的随意性和不正之风，建立公正、公平、公开的人才选聘机制，在高校出现岗位空缺时，除了机要保密人才、高层次紧缺人才等特殊情况外，都要实行公开竞聘上岗，进行平等竞争，最终择优录用，真正实现由终身固定用人向合同聘人、由身份管理向岗位管理的重要转变，实现人岗相适、人尽其才。此外，要严格建立完善合同制度，按照“老人老办法，新人新办法”的原则，除了对年龄较大、工作年限比较长的老职工进行适当照顾外，对年轻职工和新进入人员都要实行合同制管理，既要督促职工积极履行合同约定的义务，又依照合同保障职工的合法权益，从而实现高效人才管理的制度化、科学化、法制化。比如：从2003年开始，中山大学就进行了聘任制改革尝试，通过与大学教师签订职务聘任合同，以三年为期限进行聘期考核，以三次聘期考核结果为准，对于考核没有达到相关指标要求的不再续聘教师岗位，并对教师实行人性化管理，从而有效地建立和畅通了高校人员分层流转退出机制，促进了中山大学的持续发展，为其他高校提供了重要参考模式。
（四）积极建立完善教学科研人员薪酬管理体系
薪酬管理体系，直接关系着每一名高校职工的切身利益，最受高校职工的关注，也最为重要和复杂。薪酬管理体系首先要建立在有效的绩效考核制度基础上，具体而言，就是要坚持总结性考核与目标性考核相结合，建立以岗位为主要导向的绩效考核评价体系，并坚持多主体、全方位的考核模式，注重凭能力高低、实绩大小和贡献大小来对高校职工进行评价，从而全面、科学、客观地对高校职工进行考核，并将考核结果作为薪酬管理的重要依据。其次，要坚持科学设置岗位，以岗定薪，进一步明确岗位与薪酬的关系，并坚持公平与效率相结合的原则、按照生产要素进行分配的原则，对于教学、科研、管理重点岗位，要按照市场价格来确定薪资。最后，要突出绩效管理的激励性，坚持正向激励与负向激励、经济型激励与非经济型激励相结合的原则，建立起制度化、常态化的薪酬调整机制和增长制度，让教职工对未来充满“盼头”，从而更加积极主动地投入到岗位工作中去，更好地促进高校教学、科研和管理事业的健康发展。
四、结束语
当前，我国进入了全面深化改革的新时期，高校人事制度改革正处于一个重要和关键的阶段。建立一套行之有效、科学合理的人事管理制度，已成为当代高校改革发展中的一项重要目标的价值追求。2016年，教育部印发了《关于深化高校教师考核评价制度改革的指导意见》，为我国开展新一轮高校人事制度改革提供了新的政策指引。在新形势下推进高校人事制度改革，必须从创新现代人力资源管理观念入手，明确改革目标，遵循统筹推进、效益主导、目标责任原则，积极探索建立以聘任制和岗位责任制为核心的现代人事管理制度，形成权责明确、分类科学、人岗相适、评价合理、公平竞争、监督到位、有利于高校和學校职工共同发展的现代高校人事管理制度体系，从而盘活、用好人才资源这个高校最重要、最宝贵的资源，从而促进我国高等学校不断蓬勃发展，为国家培养出更多的优秀人才，创造更多的知识财富，注入更多的创新创造活力。
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人才管理论文范文第5篇
摘要：作为现实生活中，能够有效降低妇科疾病对女性产生危害的手段之一，妇科疾病预防在基层医院的日常工作中占据着重要地位。强化基层医院的妇科疾病预防工作，需要从人才、管理、制度以及资金等多个方面入手，确保预防工作的真实有效。通过对基层医院的妇科疾病预防工作进行深层次论述，希望能够为新时期基层医院的妇科疾病预防工作的开展，提供良好的对策建议。
关键词：基层医院；妇科疾病；预防
引言
对于女性来说，妇科疾病可谓是现代社会的常见病，对于女性的身心健康存在着极大的困扰。在新时期疾病预防工作中，妇科疾病预防工作面临着极大的问题，具体表现为基层医院在进行妇科疾病预防工作与处置过程中，存在一系列的困难，存在相关制度有待完善、资金不足、人才缺乏等情况。针对基层医院的一系列妇科疾病预防工作难题，需要通过科学的分析，找到适合的办法、对策，提升妇科疾病预防工作的效果，保障广大女性的身心健康。特别在我国全面推进医疗改革的环境下，基层医院预防女性妇科疾病工作的进展，存在着重大的现实意义。
一、强化教育宣传工作，传播科学、健康妇科疾病预防知识
目前基层医院的重要使命和职责，就是正确的引导女性了解妇科疾病卫生知识，让广大的女性朋友可以认知妇科疾病的来源、预防办法以及自检方法。透过强化教育宣传工作，可以采取知识讲座、文化传播等形式，发挥基层医院的自身作用，通过舆论让当地的女性可以了解更多的妇科卫生知识，提升健康意识，进而更好的避免女性妇科疾病种种困扰。对于县级基层医院来说，可以强化地区的小范围宣传工作。研究资料表明，如果女性能够在一生中拥有一次完整的孕育过程，那么该女性可以有效的降低、减少子宫内膜癌、子宫肌瘤以及卵巢癌等妇科癌症的发病几率。与此同时，还能够起到缓解痛经、推迟更年期的作用。在此基础上，有效的引导广大适龄女性在适龄期间生育，最大限度的提升女性妇科病的发生几率。
从专业的角度来说，不安全的性生活也是引发部分妇科疾病的源头。科学、卫生、安全的性生活，能够起到放松心情、缓解压力的作用，但是不卫生或者是不安全的性生活，则很容易导致妇科疾病的发生。所以在妇科疾病预防工作中，要积极的开展有关规律、健康、安全、卫生性生活的宣传教育。建议基层医院可以积极的与各个小区进行合作，定期开展类似“常见妇科病防治”知识讲座活动，邀请权威医院的妇产科专家对相关知识进行专业的讲解，并要求社区的育龄女性参与到讲座中，切实的了解与自身健康相关的知识。通过医生和专家的深度讲解，让女性更直接的了解到一些妇科常见病的临床表现和防治办法，并告知这些病情的正确观念，树立科学的健康观念。强调有效的普查和预防，是摆脱妇科疾病的有效办法。
二、健全人员负责机制，强化预防效果
任何项目的进展，始终离不开人员的努力，基层医院的妇科疾病预防工作也不例外。只有负责人认真切实的做好本职工作，负起岗位职责，那么才能够做好预防工作，提升妇科疾病的预防效果。针对性的强化基层医院的妇科疾病预防效果吗，需要透过制度的完善和强化，来提升负责人的工作效能。任何制度的运作，都需要借助人员的力量。对于基层医院来讲，负责人的工作效率高低、积极性高
作者简介：邓四萍，1965年01月17，女，汉，贵州省都匀市，医师，主治医师，大学专科，贵州省都匀市小围寨办事处社区卫生服务中心
低，都会决定妇科疾病的最终预防效果。健全人员负责机制，是通过制度机制的构建，紧密结合职工的工作实际情况，进而完善整体的管理体系。一方面设立专门的预防妇科疾病管理部门，专人肩负管理职责；另一方面构建完善的人员管理机制，确实的提升管理人员的妇科疾病预防工作效率，避免违规情况的发生，才能够确保基层医院的妇科疾病预防体系更加健全，促进工作的进展。
采取“以人为本”的管理理念，构建完善的妇科疾病预防管理体系，用人性化的管理方式，有助于推进新时期基层医院的妇科疾病预防工作，让每个负责人都能够更好的肩负起自身的工作职责。除此之外，强化安全教育工作和人才的培养工作，引进高素质的专业人才，有助于全面的强化基层医院的妇科疾病预防工作效能。
三、重视预防工作，完善规章制度
作为基层医院的重点工作，妇科疾病预防工作在基层医院的运营过程中，占据着重要而又特殊的位置，同时也是日常管理的一项重要环节。妇科疾病预防管理的水平高低，会影响到基层医院的整体形象，对地方的医疗形象也会有所影响。所以对于基层医院来说，应该重视强化制度体系建设，重视妇科疾病预防工作在日常工作中的具体表现，及时的发现问题并及时的提出妥善的问题解决办法。比如构建妇科疾病防护规章制度，统筹日常妇科卫生排查工作等等，通过一系列的统一管理办法，强化管理效果。
结语
作为基层医院的重要工作环节，妇科疾病的预防工作需要被看做是一个整体，关注每一个环节的工作效果，提升每一个流程的工作效能，有助于提升基层医院妇科疾病预防工作的水平。除了构建人才管理机制、强化宣传教育工作以外，基层医院还需要通过完整妇科疾病的预防管理体系构建，落实具体工作，才能够不断提升工作效果。
参考文献
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[3] 卢琪华. 农村常见妇科疾病高发的原因及对策[J]. 中国医药指南，2012（17）
人才管理论文范文第6篇
如今，新兴市场的重要性空前高涨。这些市场在许多跨国企业的收入和增长中占据了较大份额。尽管如此，跨国企业仍尚未充分驾驭新兴市场机遇，原因在于它们仍不谙成功之道。
BCG近期对150多位跨国企业高管进行的全球化就绪度调查（BCG Globalization Readiness Survey）显示，虽然跨国企业在新兴市场设定了宏伟的目标，但要实现这些目标，它们在新兴市场现有的企业能力（特别是吸引和保留当地人才的能力）需要得到大幅提升。此次调查的主要发现包括：
·跨国企业在新兴市场中拥有远大的目标。超过四分之三的企业（78%）预计在新兴市场的市场份额会有所提升，但仅有13%的企业有信心与本土竞争对手一较高下。
·近四分之三的受访者（73%）表示本土企业是其所在公司的主要竞争对手。相比较而言，只有40%的受访者认为总部设在发达市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手，50%的受访者认为总部设在新兴市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手。
·平均而言，在跨国企业最核心的20名高管中，仅有9%常驻新兴市场，而其他绝大多数仍远在千里之外的成熟市场。
·尽管有报道称中国经济增长有所放缓，但57%的受访者仍表示中国是其所在公司最重要的新兴市场。
我们的调查结果显示，跨国企业拥有正确的发展重点。新兴市场的确是未来增长所在，但跨国企业并未充分掌握制胜之道。
多头并进
中国市场是跨国企业最注重的发展重点，但并非唯一的重点市场。在我们的调查中，分别有57%的受访者表示巴西和印度也是其所在公司的重要市场，东南亚和俄罗斯则分列第四位和第五位。
近三分之一的受访者表示墨西哥是其所在公司的重点市场或最优先市场。四分之一的受访者表示中东和北非、拉美（不包括巴西和墨西哥）以及东欧是其所在公司的重点市场或最优先市场。
撒哈拉以南非洲地区也开始受到跨国企业的关注：17%的受访者表示该地区是其所在公司的重点市场。位于不同地区和行业的企业对撒哈拉以南非洲地区的关注程度也有所不同：27%的日本企业、24%总部位于新兴市场的企业以及23%的消费品企业将该地区视为它们的重要市场。
新兴主流市场
新兴市场对受访企业整体收入的贡献平均达到28%。虽然这一比例低于新兴市场在2012年对全球GDP的贡献（38%）。但新兴市场仍是跨国企业用来弥补过去由成熟市场带来的增长的重要依靠。例如，戴姆勒公司在亚洲和新兴市场获得的收入占比从十年前的不到10%增加到了现在的30%。该公司预计未来几乎所有增长都将来自这些市场。
企业表现与发展重点
在调查中，我们要求受访高管首先评定以下13种能力在新兴市场中的相对重要性：增长目标设定及执行计划、最高领导层的支持、适当的注资、本土化的业务模式、本土化的产品、有效的销售和分销、对市场和客户的深层了解、人才的吸引和保留、有能力的当地团队、强有力的当地领导团队、熟知本地商业环境、当地合作伙伴关系以及当地政府合作关系。然后，我们要求受访高管根据这些能力维度对其所在公司的实际表现进行评估。而每位受访者的回应极其相似。
·公司总部的高层领导必须帮助制定雄心勃勃的计划和目标，并给予支持与协助。
·强大的当地人才团队决定了企业能否走上成功之路。
·对市场的深层认知和为新兴市场量身定制的业务模式至关重要。
·跨国企业必须具备广泛的能力：受访高管均表示这13种能力都是重要或极其重要的。
而受访者认为最重要的能力正是那些跨国企业认定自身表现欠佳的能力。最值得注意的是，受访高管表示其公司在吸引和保留人才方面与所需能力要求相差最大。（参阅图1）
除了吸引和保留人才之外，跨国企业在强有力的当地领导团队、本土化的业务模式以及增长目标设定及执行计划方面存在的能力缺口均达20%以上。
诚然，不同的跨国企业存在能力缺口的程度各异。市场表现优异的企业与市场表现相对落后的企业在最关键能力上的表现差距是两至三倍。这一点丝毫不令人感到意外，而且也是在情理之中，原因在于表现优异的企业必然具备较强的能力。同样，这也表明表现优异的跨国企业正在专注的发展方向是正确的。
远大目标和领导力。跨国企业高管希望从高层领导团队获得的不仅仅只是资金支持。受访者们表示，与总部帮助设定目标、制定计划、提供运营支持和强大的领导力支持相比，适当的投资相对没有那么重要。一位医药企业的高管表示，在新兴市场取得成功的最关键要素包括“正确的战略、一致的管理以及持续的投资”。
以家居产品和美容护理产品直销企业特百惠公司（Tupperware Brands）为例：该公司26亿美元的年收入中有60%以上来自新兴市场，而印度尼西亚刚刚取代德国成为该公司的头号市场。特百惠公司首席执行官Rick Goings不断在公司内外对重点发展的新兴市场给予大力支持。他将70%的工作时间用于出差，而其中大部分都是在新兴市场。Rick Goings认为，跨国企业若要实现两位数增长，则必须转变观念，不能再将成熟的本土市场视为核心市场，而把其它所有市场都视为“国际市场”。他表示：“与新兴市场相比，成熟市场的人口数量较少且增幅较小。相比之下，全球90%的人口和10亿新中产阶级消费者都集中在新兴市场。这些消费者通过互联网以及全球化的交流了解并渴望获得我们的产品。企业若要实现增长，就必须身处增长所在的市场。”
西门子（Siemens）也在积极塑造自身在新兴市场的地位。该公司的监事会首先通过各国管理层了解该地区的情况，随后每位监事会成员会到当地与客户、政府官员以及其他利益相关方进行为期两天的会晤。这些会议有助于为西门子的投资决策提供依据。
跨国企业还可派遣领导团队常驻新兴市场，以表明企业高管层对这些市场的支持。施耐德电气（Schneider Electric）最近将包括首席执行官赵国华（Jean-Pascale Tricoire）在内的数名资深高管的办公室搬到了香港，以更好地把握增长机遇。日本跨国企业Brother集团同样决定将高层领导的办公室迁至新兴市场。
而其它企业则鲜有这样的举动。即使是在那些来自成熟市场且增长速度超过市场水平的跨国企业中，只有不到半数的企业在新兴市场派驻了一位以上排名前20位的核心高管。对于那些增长速度远远低于市场水平的企业而言，情况则更加糟糕。（参阅图2）
本地领导能力和人才管理。领导能力和人才管理在新兴市场中尤为重要。例如，在印度尼西亚，到2020年中层管理人员的需求与供应缺口预计将达到40%至60%。
一家消费品企业的高管认为，跨国企业在新兴市场面临的最大挑战是“找到态度、天资、能力、成熟度和文化适应性都面面俱到的合适人才来推动企业在未来十年内实现两位数的增长”。
虽然许多跨国企业在新兴市场建立了强大的雇主品牌，但越来越多的本土企业已能有效地与跨国企业争夺顶尖人才。在中国，2012年最佳雇主50强中有32家为本土企业。（参阅BCG于2012年5月出版的文章《应对中国市场人才问题的四大方法》）
实力雄厚的本土企业在薪资方面可以匹敌乃至超过跨国企业水平，而且还常常为雇员提供股权薪酬。相比之下，外界一致认为跨国企业存在限制职业发展的“玻璃天花板”，而当地员工则利用跨国企业的工作机会作为美化简历的“踏脚石”。
一些跨国企业已积极制定项目和计划，在这些市场中发展和培养人才。马士基集团（Maersk）明确致力于在新兴市场雇用和培训当地人才，并为他们提供到其它国家工作的机会。马士基集团首席执行官安仕年（Nils Andersen）表示：“无论你来自哪个市场，你都有机会获得提拔或是到不同的国家工作。我们正在发展中市场增加顶尖人才的招聘活动，希望使公司内部人才的技能和文化背景更加多元化。”跨国企业若要明确在新兴市场的人才需求，最佳方式之一是进行战略性的人员规划，为未来的人才供需情况建立模型并确定填补差距的方式。
诚然，人才供应取决于企业对员工储备的预期，并将人员流失、晋升等流动因素考虑在内。而人才需求则与企业的战略和发展规划直接挂钩。同时，企业应预测并模拟几种不同的人才需求情景。若能尽早发现人才短缺或过剩的情况，就可以利用招聘、挽留、交叉培训、调动和外包等多种手段进行补救。
这样的分析可以从根本上改变企业领导者对人才挑战的看法。例如，一家在华运营的大型企业集团发现，若要实现其五年发展规划，则必须招聘、培训并培养2000名中层管理人员，而这一数量相当于该集团在华员工总数的三分之一。鉴于此，该集团彻底改变了人才发展思路。
深层的市场了解和本土化的业务模式。在新兴市场大获成功的跨国企业已经开始采用正确的方法来了解消费者的真正需求以及自身所需采取的业务模式。一位受访者表示，跨国企业若要取得成功，最重要的因素是“有能力了解当地客户的需求并采取本土化的业务模式和运营模式”。
要做到达一点并非易事。仅仅针对新兴市场推出成熟市场产品的廉价简化版是远远不够的。企业需要了解当地客户的需求，并在必要的情况下对产品进行相应调整。例如，海尔集团（Haier）为印度消费者开发了一款洗衣机，这款产品能够在印度城市公寓常见的低水压环境下运行。百胜餐饮集团（Yum！ Brands）专门针对中国市场定制旗下餐厅的产品和服务并以此而闻名。如今，该集团在中国市场拥有约6000家门店。施耐德电气充分放权给当地领导团队，允许他们在遵循公司价值观和文化的前提下自主采取行动来赢得当地市场。
星巴克（Starbucks）首席执行官Howard Schultz深知，全球性企业在提供本土化产品和服务时需要进行权衡取舍。他说：“我们必须了解并克服的挑战是在国际化和本土化体验之间达成平衡。我们既要提供全球客户所期待和要求的星巴克体验，又要适当地体现本土相关性——无论是当地美食、门店设计、定价，还是按照本地消费者口味定制的菜单——以充分展现我们对本地客户的尊重。”
跨国企业有必要采取这些行动，原因在于当地竞争对手要比跨国企业更加专注于本土市场。一位参与调查的跨国企业高管表示：“在世界各地存在大量极具吸引力的市场机遇。跨国企业的重点较为分散，而本土企业则大多极其专注。”
本土企业还拥有其它一些优势。它们可能是国有企业，或是受到国家的优待。本土企业可能与重要的利益相关方建立了稳固的关系，并且更加了解本土的法规。与那些在海外进行生产制造的跨国企业相此，本土企业的劳动力成本更低。
本土企业更加不惧风险，因此它们能够比大多数跨国企业更迅速地响应市场变化。一位受访高管表示：“（竞争对手能够）更快、更灵活、更好地应对市场机遇和威胁。”
缩小表现差距：制胜新兴市场的检查清单
新兴市场的快速经济增长暂时掩盖了许多跨国企业的不足。业绩实现12%的增长似乎是不错的结果，但是当整个市场都在以15%的速度增长时，这个结果就不会被视为成功。随着新兴市场经济增长的放缓以及竞争更加激烈，以前表面上的成功逐渐暴露出问题。一位首席执行官指出：“业绩增长往往会掩盖许多管理方面的问题，从而被企业所忽视。”
在新兴市场斩获成功的企业都拥有清晰的战略，同时能够在不同市场和职能部门中把总部和当地团队的能力很好地结合起来。所有企业都需要在这些市场中抓好战略重点并增强战略能力。
下列这份检查清单可以作为行动指南，帮助跨国企业在新兴市场中设定正确的发展路线并采取正确的行动举措。
新兴市场机遇和目标
——识别最重要的新兴市场机遇。
——针对不同的市场和客户群来确定发展重点。
——确定具体目标和所需的资源要求。
市场了解与认知
——明确自身与其它跨国企业以及当地竞争对手相比具备哪些优劣势。
——在宏观和微观层面开展定性和定量市场调研。
——深入分析主要市场中的领先产品和服务，了解这些产品和服务吸引当地客户的原因。
——了解主要新兴市场中多种分销和营销渠道的运作方式。
业务模式和产品组合
——根据市场情况，建立、测试并改善业务模式。
——针对主要市场的需求，找出需要对产品和定价作出的调整。
管理利益相关方
——找出并发展与主要利益相关方（包括政府官员、非政府组织官员、社区组织以及战略合作伙伴等）之间的良好关系。
——评估企业是否愿意通过并购来加速增长，了解主要利益相关方对建立合作伙伴关系的接受程度。
——深入分析当地市场情况，发掘潜在的并购对象和合资目标。
组织和人员
——严格评估企业在新兴市场中的当地组织实力。
——根据企业的增长目标来评估人员需求。
——制定培训和人才培养计划，以确保企业拥有强大的当地领导团队和高效的中层管理人员。
——发掘新兴市场中具有潜力的“新星”，并使这些人才有机会走上与成熟市场人才同样的快速发展道路。
管理层和总部的支持
——确保与新兴市场相关的问题（特别是在领导层面和人才、资源配置和业务计划）一直置于董事会和高层领导团队的议程上。
——在新兴市场城市召开董事会议，并与当地消费者、客户、非政府组织以及政府机构进行交流。
——在新兴市场派驻重要的高层管理人员，并让“新星”人才在新兴市场之间进行轮岗。
——使资深高管团队的奖励机制与公司在新兴市场的表现挂钩，从而使他们共同确保新兴市场业务取得成功。
——确保总部员工拥有所需的技能以及明确的职责，从而积极协助新兴市场业务进行业务模式调整、预测和最佳实践分享。
这份检查清单提醒跨国企业注意新兴市场的发展机遇以及亟需全面解决的能力差距问题。波士顿咨询公司（BCG）的新兴市场加速发展项目（EMAP）提供一种实地考察方法，旨在帮助企业明确目标和发展重点并消除能力差距。
依靠业经证明的方法和实践，跨国企业能够在新兴市场上更具竞争力，成功地赢取市场，而不仅仅只是适应市场。它们有信心可以与本土竞争对手一较高下，并为成功而战。